林丹芬

（杭州海維特化工科技有限公司，浙江 杭州 311300）

一、引言

結(jié)合我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特征，開展全面預(yù)算管理具有如下重要意義：一是進(jìn)一步完善了企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，提升了企業(yè)的經(jīng)營能力，將企業(yè)抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具象化，拆分成可供財(cái)務(wù)理解的直觀任務(wù)，有利于企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的均衡分配，預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)消耗的一種預(yù)測，能夠提前對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的以及未來可供調(diào)用的資源進(jìn)行分配，一旦發(fā)生問題，可第一時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，從而提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

二、全面預(yù)算管理的基本概念

全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略的輔助系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制與考核。經(jīng)過多年的應(yīng)用與發(fā)展，我國理論界與實(shí)務(wù)界對(duì)全面預(yù)算管理作出了較為完善的界定，即是綜合反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)方面目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的預(yù)算。從具體內(nèi)容上來看，全面預(yù)算主要包括四個(gè)方面：經(jīng)營、投資、融資以及財(cái)務(wù)預(yù)算。但也有部分學(xué)者認(rèn)為可將其劃分為經(jīng)營、專項(xiàng)預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理之所以稱為“全面”，是因?yàn)槠渚哂休^強(qiáng)的全員性、全系統(tǒng)性以及全流程性。其中，全員性是指預(yù)算工作并不只是財(cái)務(wù)人員參與，而是涉及企業(yè)全體職員；全系統(tǒng)性即預(yù)算管理需要企業(yè)上層、中層以及基層人員全體參與，上下一體；全流程性即指預(yù)算管理從編制到執(zhí)行，再到最后的考核，都需要加以控制，而不是僅編制預(yù)算指標(biāo)、下發(fā)預(yù)算任務(wù)而已［1］。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

目前，啟用全面預(yù)算管理的企業(yè)基本形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的預(yù)算管理模式，并以實(shí)事求是、全員參與以及客觀真實(shí)等原則嚴(yán)格要求自己。盡管按照要求設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但在實(shí)際執(zhí)行中并未發(fā)揮出根本作用，依舊以財(cái)務(wù)部門為重心，在財(cái)務(wù)部門的帶領(lǐng)下形成了“自上而下、自下而上、逐級(jí)匯總”的預(yù)算流程，一些結(jié)構(gòu)簡單、人員較少的企業(yè)并未執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算程序。在預(yù)算執(zhí)行過程中，一些員工并未對(duì)預(yù)算管理形成深刻的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)大部分人員都認(rèn)為預(yù)算是某一部門、某一人員的工作，缺少預(yù)算執(zhí)行的自我管理意識(shí)，且預(yù)算調(diào)整也并未嚴(yán)格按照要求進(jìn)行，支出較為隨意。在預(yù)算績效考核上，也多針對(duì)主要的預(yù)算人員，績效考核的全員性不強(qiáng)，間接削弱了預(yù)算管理的剛性約束。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理的重難點(diǎn)

（一）全面預(yù)算管理重點(diǎn)

全面預(yù)算管理雖然要注重全面，但是也做不到面面俱到，因此全面預(yù)算管理也要突出重點(diǎn)，只有這樣才能夠真正發(fā)揮出全面預(yù)算管理的效果。第一，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以紙制品制造行業(yè)為例，必須做好原材料及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，所以該方面的預(yù)算內(nèi)容就是其管理重點(diǎn)，從預(yù)算編制到預(yù)算考核都需要突出相關(guān)內(nèi)容。第二，重點(diǎn)關(guān)注資金流量大的業(yè)務(wù)。例如，企業(yè)的銷售、改擴(kuò)建等業(yè)務(wù)資金流量較大，預(yù)算管理必須將該方面作為重點(diǎn)，先預(yù)測資本投入的總量，再在此基礎(chǔ)上編制具體預(yù)算。第三，重點(diǎn)關(guān)注能顯著提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)。比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等，這些項(xiàng)目在研發(fā)階段會(huì)耗費(fèi)一定資源，但其后續(xù)使用可以為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益，因此全面預(yù)算管理需要在該方面投入一定精力［2］。

（二）全面預(yù)算管理難點(diǎn)

1.企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境問題

企業(yè)推行全面預(yù)算管理，最重要的是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境承載力問題。目前來看，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)全面預(yù)算管理的包容度有待提升。其一，企業(yè)預(yù)算管理制度有待完善。很多企業(yè)的預(yù)算管理體制并未根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及時(shí)更新，沿用的內(nèi)容較為陳舊，無法發(fā)揮其綱領(lǐng)性作用，細(xì)化程度明顯不足?；蛟S是因?yàn)樨?cái)務(wù)部門主導(dǎo)且業(yè)務(wù)部門未深度參與進(jìn)去，所以預(yù)算相關(guān)制度中財(cái)務(wù)主觀意識(shí)明顯，缺乏業(yè)務(wù)部門的建議，導(dǎo)致其有可能不認(rèn)同制度要求，也就不會(huì)認(rèn)真執(zhí)行；也可能是因?yàn)槠髽I(yè)全員并未充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，重視程度不夠，使得預(yù)算工作變成了可有可無的程序之一。其二，獨(dú)立的預(yù)算機(jī)構(gòu)缺失。有的企業(yè)或許會(huì)成立相應(yīng)的預(yù)算管理小組，但企業(yè)的實(shí)際預(yù)算工作仍多由財(cái)務(wù)部門開展，且財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門間的聯(lián)動(dòng)性不高，這使得預(yù)算內(nèi)容可能脫離實(shí)際，降低了預(yù)算管理的指導(dǎo)作用。

2.全面預(yù)算管理編制問題

預(yù)算編制是整個(gè)預(yù)算管理周期中的先決工作，決定了預(yù)算管理是否有效。但從現(xiàn)階段來看，其中還存在諸多問題。第一，預(yù)算編制人員能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的主導(dǎo)部門，財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力直接關(guān)系到預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與可行性，而長期負(fù)責(zé)事后會(huì)計(jì)核算工作的財(cái)務(wù)人員，對(duì)預(yù)算工作或存在一定抵觸心理，不利于財(cái)務(wù)編制質(zhì)量的提升。第二，預(yù)算編制內(nèi)容完善度不高。企業(yè)的預(yù)算編制必須充分考慮到企業(yè)方方面面的支出，但由于預(yù)算編制人員的能力限定，其預(yù)算編制內(nèi)容可能無法對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)形成全覆蓋，導(dǎo)致在后續(xù)預(yù)算執(zhí)行中超預(yù)算行為的出現(xiàn)較為頻繁。第三，預(yù)算編制方法問題，企業(yè)選擇何種預(yù)算編制方法，必須從企業(yè)的實(shí)際情況以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)。預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，但大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，多以約定俗成的預(yù)算方法進(jìn)行編制，旨在簡潔明了，對(duì)預(yù)算管理編制要求的規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性等考慮不多。此外，企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算編制交流多以Excel 為主，尚未與信息系統(tǒng)結(jié)合，工作量大，對(duì)編制人員的能力要求也就更高，內(nèi)容龐大，若遇到調(diào)整問題，不僅財(cái)務(wù)人員工作壓力會(huì)增大，而且及時(shí)性、準(zhǔn)確性也無法保證［3］。

3.全面預(yù)算管理執(zhí)行問題

預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)是踐行預(yù)算管理價(jià)值的重要環(huán)節(jié)，也是檢驗(yàn)預(yù)算編制是否具備指導(dǎo)作用的關(guān)鍵步驟，但也是問題出現(xiàn)最多的地方。其一，企業(yè)費(fèi)用超支現(xiàn)象屢見不鮮。一方面，職員在執(zhí)行預(yù)算的過程中缺乏控制管理意識(shí)，企業(yè)的預(yù)算編制尚未細(xì)化到具體的個(gè)人與崗位上，多以部門或項(xiàng)目預(yù)算為主，這種情況下職員也多從自身需求出發(fā)進(jìn)行考慮，對(duì)整體考慮較少。另一方面，費(fèi)用報(bào)銷松泛。一般情況下，只要報(bào)銷單在手，企業(yè)都會(huì)予以簽字，這就致使部分人員會(huì)以權(quán)謀私，損害企業(yè)的整體利益。其二，對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管不足。部分企業(yè)將預(yù)算管理當(dāng)成企業(yè)運(yùn)作中必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容，在完成預(yù)算編制后，就將預(yù)算管理放在一邊，在執(zhí)行中并未給予更多關(guān)注。財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)預(yù)算編制，業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開展，沒有將目標(biāo)預(yù)算和實(shí)際預(yù)算結(jié)合起來進(jìn)行分析，自然無法掌握其中存在的差異，難以從中總結(jié)預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)財(cái)務(wù)決策、戰(zhàn)略決策等提供支持。

4.全面預(yù)算管理反饋問題

全面預(yù)算管理的考核反饋是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理周期的復(fù)盤整理，應(yīng)從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高預(yù)算管理質(zhì)量。但目前企業(yè)對(duì)預(yù)算考核反饋的關(guān)注度不高，考核結(jié)果與預(yù)期存在較大差異。其一，企業(yè)預(yù)算管理分析深度不夠。企業(yè)對(duì)現(xiàn)行預(yù)算情況的分析并未深入，沒有明確財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在預(yù)算分析上的角色分工，采用的預(yù)算分析方法較為簡單，企業(yè)層面也沒有召開例會(huì)對(duì)預(yù)算分析內(nèi)容以及預(yù)算分析結(jié)果進(jìn)行發(fā)布，預(yù)算分析質(zhì)量時(shí)高時(shí)低。其二，預(yù)算考核指標(biāo)單一。目前，企業(yè)的預(yù)算績效考核結(jié)果多體現(xiàn)在年底一次考核上，并與職員崗位KPI 結(jié)合在一起。從企業(yè)考核的實(shí)際情況來看，其更多的是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而離職率、預(yù)算培訓(xùn)效果等非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比不高。此外，預(yù)算考核的激勵(lì)效果不佳。在職員整體績效評(píng)價(jià)中，預(yù)算指標(biāo)僅占一小部分，對(duì)提高員工薪酬的作用并不明顯，這也導(dǎo)致員工忽略了預(yù)算建設(shè)，不積極配合預(yù)算管理工作的開展。

五、企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐策略

（一）優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境

良好的預(yù)算管理環(huán)境是企業(yè)預(yù)算管理工作開展的基礎(chǔ)，因此企業(yè)必須從制度、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)形成可推動(dòng)預(yù)算管理工作開展的良好氛圍。其一，成立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確其他部門及人員的預(yù)算管理職責(zé)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)存在的，無法單獨(dú)拿出來分析其價(jià)值。就預(yù)算管理而言，企業(yè)必須發(fā)揮預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算管理小組的作用，其人員構(gòu)成應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)全層面，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事宜，對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行審批、對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析，同時(shí)還要明確各部門在預(yù)算管理上的角色與職責(zé)，列出其具體指標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到具體人員身上。其二，建立健全全面預(yù)算管理制度。良好的預(yù)算管理制度能夠明確預(yù)算管理參與者之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。

（二）提高企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制質(zhì)量的提升能夠?yàn)楹罄m(xù)預(yù)算執(zhí)行提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，而對(duì)這部分內(nèi)容的優(yōu)化可從如下方面展開。

首先，明確預(yù)算編制目標(biāo)，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的預(yù)算目標(biāo)體系，具體化預(yù)算目標(biāo)，并經(jīng)過層次分解后形成具體崗位的工作內(nèi)容。

其次，選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，只有因地制宜的預(yù)算編制方法才能發(fā)揮實(shí)際作用，比如基于成本動(dòng)因的零基預(yù)算法、基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的增量預(yù)算法等，只有找到對(duì)口的預(yù)算方法，才能夠使預(yù)算編制事半功倍。

最后，要不斷提升企業(yè)的預(yù)算編制水平。企業(yè)要將預(yù)算工作與財(cái)務(wù)工作做明顯區(qū)分，強(qiáng)調(diào)專業(yè)預(yù)算編制人員的培養(yǎng)。一方面，做好預(yù)算管理人才引進(jìn)工作，明確企業(yè)當(dāng)前需要的預(yù)算管理人才，制定標(biāo)準(zhǔn)，打通招聘渠道，積極從外界吸納優(yōu)秀的預(yù)算管理人才，全面提升企業(yè)的預(yù)算水平。另一方面，做好企業(yè)持續(xù)培訓(xùn)工作。定期組織職員參與預(yù)算相關(guān)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的預(yù)算管理理念，尤其是中層管理者和基層的預(yù)算編制人員，只有充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制，才能更好地履行預(yù)算管理職責(zé)［4］。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行控制力度

對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，主要包括兩方面內(nèi)容：一是預(yù)算執(zhí)行控制；二是預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)督。

預(yù)算執(zhí)行控制既包括對(duì)預(yù)算編制內(nèi)容的執(zhí)行，還包括對(duì)超預(yù)算支出的執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算編制既定內(nèi)容的執(zhí)行，除了按部就班地操作外，還要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)記錄，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于預(yù)算編制外的資產(chǎn)支出，必須得到相關(guān)審批才可進(jìn)行，保證預(yù)算管理的剛性約束和權(quán)威性，健全預(yù)算審批流程。根據(jù)金額大小設(shè)置不同的審批層級(jí)，如4000元以下，由項(xiàng)目主管人員審批即可；4000元以上1萬元以下，由財(cái)務(wù)主管人員審批；1萬元以上2萬元以下，則需要經(jīng)理層人員審批；超過2萬元以上的預(yù)算調(diào)整，則應(yīng)由企業(yè)按照“三重一大”召開會(huì)議決斷，這樣不僅保證了企業(yè)資金等資產(chǎn)的安全，也保證了預(yù)算管理的嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)。

預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)測，所以受未來市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營重心以及戰(zhàn)略目標(biāo)變化的影響較大，因此企業(yè)需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行展開持續(xù)性的監(jiān)督工作。通過健全的監(jiān)督體系，在預(yù)算執(zhí)行過程中設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，審查有可能會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)改善、調(diào)整，這樣才能保證預(yù)算執(zhí)行不會(huì)偏離正軌。

（四）健全預(yù)算分析反饋考核

預(yù)算分析考核是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理流程的總結(jié)，必須加大企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的分析力度，挖掘數(shù)據(jù)背后的深層次價(jià)值，才能夠在未來不斷提高預(yù)算管理質(zhì)量。

首先，明確預(yù)算分析內(nèi)容和分析流程。除財(cái)務(wù)部門外，還要讓業(yè)務(wù)部門以及預(yù)算管理小組等參與到預(yù)算分析中來，如財(cái)務(wù)部門主要根據(jù)季度、月度以及周度數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)算進(jìn)行多維分析；業(yè)務(wù)部門對(duì)銷量、價(jià)格以及市場占有等情況進(jìn)行分析；預(yù)算管理小組則對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，與歷史預(yù)算結(jié)果和行業(yè)預(yù)算水平進(jìn)行橫向、縱向的對(duì)比，提出優(yōu)化方案，不斷優(yōu)化經(jīng)營成果。

其次，在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上形成書面報(bào)告，召開預(yù)算分析會(huì)議，積極交換預(yù)算管理相關(guān)意見，形成更具指導(dǎo)價(jià)值的預(yù)算報(bào)告［5］。

最后，做好預(yù)算績效考核激勵(lì)工作，設(shè)置更全面的預(yù)算考核指標(biāo)，增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)在預(yù)算考核中的占有率，增加預(yù)算考核指標(biāo)在個(gè)人薪酬績效考核中的占有率，以此提高職員對(duì)預(yù)算考核的關(guān)注度和積極性，更主動(dòng)地參與到預(yù)算管理工作中來。另外，要啟用預(yù)算激勵(lì)方案和獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)一步提高預(yù)算管理與個(gè)人利益的黏合度。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理不僅是提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量、保證資產(chǎn)安全的重要手段，更是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場、更好地參與市場競爭的關(guān)鍵步驟。本文對(duì)全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)、理論，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，提出如下優(yōu)化策略：成立獨(dú)立預(yù)算管理小組或委員會(huì)，更新預(yù)算管理制度，保證預(yù)算管理工作的獨(dú)立性；優(yōu)化預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制人員素質(zhì)；加大預(yù)算執(zhí)行力度，實(shí)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)督；明確預(yù)算分析內(nèi)容，將預(yù)算考核與職員薪酬掛鉤。

雖然現(xiàn)代企業(yè)在預(yù)算管理上已經(jīng)取得了不小的成就，但是在現(xiàn)代管理手段和先進(jìn)信息技術(shù)飛速發(fā)展的綜合作用下，企業(yè)的全面預(yù)算管理還有巨大的進(jìn)步空間。