彭藝

（青島海發(fā)國有資本投資運(yùn)營集團(tuán)有限公司，山東 青島 266000）

一、前言

優(yōu)化國企資金集中管理模式，不僅能夠盤活國企的資金擁有量，還有利于強(qiáng)化對子公司的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)各方經(jīng)濟(jì)主體的協(xié)同進(jìn)步。但是在實(shí)踐中，由于國企資金管理手段不充分，管理人員的風(fēng)險(xiǎn)防控意識不足，管理部門的資金使用十分受限，降低了國企資金的使用效率。在實(shí)踐中，國企領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)識到建設(shè)并開發(fā)資金集中管理模式的重要性，加強(qiáng)對各子公司資金往來的監(jiān)管，全面優(yōu)化并配置資金的使用流向，針對重點(diǎn)項(xiàng)目要優(yōu)化資金配置，全面提高企業(yè)內(nèi)外資金資產(chǎn)的應(yīng)用效能，加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

二、資金集中管理的含義

資金集中管理，主要運(yùn)營對象以大型企業(yè)集團(tuán)和國企為主，指的是通過現(xiàn)金收支兩條路線，將各子公司的資金回籠到總公司中，由總公司的資金集中管理中心全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)管和配置。子公司在制定投資決策之后，將財(cái)務(wù)報(bào)表上交給總公司，由資金集中管理中心進(jìn)行項(xiàng)目審批，撥出子公司需要的資金，實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。從廣義的角度來講，資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金全部歸集到總公司中，進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度、管理和使用，實(shí)現(xiàn)資金資源的合理規(guī)劃和有效配置，一方面降低金融風(fēng)險(xiǎn)，另一方面合理使用資金，提高對各子公司的財(cái)務(wù)管理效能［1］。

三、國企資金集中管理模式的應(yīng)用價(jià)值

（一）有利于盤活國企的資金總量

國企的經(jīng)營規(guī)模相對龐大，經(jīng)營范圍廣，而且涉及的經(jīng)營項(xiàng)目也多種多樣，旗下分公司、子公司的規(guī)模不統(tǒng)一，管理起來相對困難。再加上子公司的地理位置和經(jīng)營環(huán)境不占優(yōu)勢，因此短時(shí)間內(nèi)提高資金集中管理的效率舉步維艱。但是在國企內(nèi)部建立完善的資金集中管理中心，領(lǐng)導(dǎo)層的任何決策都需要經(jīng)受監(jiān)督和考察，在各方主體的認(rèn)證下，有利于提高資金集中管理中心的運(yùn)營成效，集中力量管控各子公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改。與此同時(shí)，各子公司按時(shí)提供盈利資金，也有利于盤活國企的資金存量，用于大規(guī)模項(xiàng)目的投資，不僅提高了資金的調(diào)配效率，還激活了國企內(nèi)部的活力和競爭實(shí)力［2］。

（二）有利于提升資金的利用效率

國企開展資金集中管理，能夠隨時(shí)對子公司的資金收支情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，不僅能夠提高預(yù)算控制工作效率，還能夠規(guī)避資金使用和投資過程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，確保子公司在業(yè)務(wù)對接和合同簽署之前，能夠?qū)献鞣降男庞们闆r和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，若發(fā)現(xiàn)問題則及時(shí)終止合作，提高資金的應(yīng)用效率，杜絕惡性投資給子公司帶來不良的影響，無形中也能夠促進(jìn)各子公司的均衡發(fā)展。與此同時(shí)，國企建立資金集中管理中心，全面提升管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，可以針對總部或子公司的經(jīng)營決策和投資項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)分析，提供投資風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，使子公司可以在專業(yè)的指導(dǎo)下，確保資金流向合理透明，提升效益的同時(shí)，拉近和總部的距離。

四、國企資金集中管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展，我國國企已然通過開展資金集中管理，積累了諸多有益經(jīng)驗(yàn)。以某電網(wǎng)集團(tuán)公司為例，其在集團(tuán)內(nèi)部成立了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，具體包括集團(tuán)母公司賬戶、針對子公司和財(cái)務(wù)公司對接的內(nèi)部賬戶、支付端口、結(jié)算端口等，各子公司可以根據(jù)每季度的資金運(yùn)作情況，按照相應(yīng)的額度配比，將利潤額上交給總公司，并獲取相應(yīng)的商業(yè)服務(wù)和管理服務(wù)等。整個(gè)過程不僅能夠全面降低子公司的利息負(fù)擔(dān)，還能提高電網(wǎng)集團(tuán)的資金調(diào)配能力。

但與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)相比，我國國企的資金集中管理還處于完善階段。例如，部分國企在實(shí)施資金集中管理后，由于與子公司之間的業(yè)務(wù)對接和經(jīng)濟(jì)往來存在交流滯后的問題，得不到子公司的密切配合，甚至激化了總部與子公司之間的矛盾，增加了溝通風(fēng)險(xiǎn)。再加上部分國企內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司以外掛為主，在實(shí)施資金管理方案的時(shí)候，并沒有針對各自公司實(shí)際的經(jīng)營現(xiàn)狀開展動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和資金管控等工作，資金調(diào)配支持度不足，容易導(dǎo)致重要項(xiàng)目流產(chǎn)，難以滿足子公司實(shí)際的發(fā)展要求。

五、國企資金集中管理存在的問題

（一）資金交叉使用問題

部分國企的領(lǐng)導(dǎo)層及財(cái)務(wù)主管部門雖然認(rèn)識到了完善資金集中管理的重要性，也成立了水平相對較高的資金集中管理中心，但是在資金使用和配置的過程中存在交叉使用的問題。例如，部分資金的流向與國企資金的管理流程并不相符，具體表現(xiàn)為部分國企的資金管理人員為了滿足股東的私欲，私設(shè)小金庫，嚴(yán)重?cái)_亂了資金集中管理中心的結(jié)構(gòu)布局，同時(shí)也損害了子公司的利益。一些重要項(xiàng)目和重點(diǎn)投資，由于資金預(yù)算機(jī)制不同，存在資金混用的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，在沒有歸檔處理、出具財(cái)務(wù)報(bào)表的情況下，直接將子公司申請的資金結(jié)余，用于其他項(xiàng)目的投資，導(dǎo)致一些項(xiàng)目所吸納的投資存在交叉性，不僅加大了資金管理的難度，還容易誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)，降低了資金的應(yīng)用效率。

（二）管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識

部分國企在實(shí)施資金集中管理機(jī)制之后，雖然盤活了企業(yè)擁有的資金，對大型的投資也更具有話語權(quán)，但給國企的經(jīng)營和管理帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)為，企業(yè)內(nèi)部資金管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識，僅對資金的回籠和支出予以動(dòng)態(tài)監(jiān)管，沒有及時(shí)了解子公司申請資金時(shí)提交的財(cái)務(wù)報(bào)表或申請方案是否存在紕漏，盲目撥款，容易浪費(fèi)資金，出現(xiàn)投資失敗的現(xiàn)象。例如，由于資金管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識，面對子公司上交的投資決策計(jì)劃，并沒有對投資方的經(jīng)營現(xiàn)狀、信譽(yù)情況以及投資收益進(jìn)行系統(tǒng)分析，一旦發(fā)生投資風(fēng)險(xiǎn)，就需要承擔(dān)連帶責(zé)任。再加上部分國企實(shí)施資金集中管理機(jī)制后權(quán)利相對集中，一旦缺乏監(jiān)督，就容易出現(xiàn)違法亂紀(jì)現(xiàn)象，導(dǎo)致國企承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）管理部門資金受限

國企在落實(shí)資金集中管理工作的過程中，只有成立相應(yīng)的資金集中管理中心，確保企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門發(fā)揮監(jiān)督和管理作用，才能提高資金的管控成效，并合理配置資金。但是從目前的情況來看，部分國企在開展資金集中管理工作的時(shí)候，由于權(quán)利受到制約，如資金的臨時(shí)撥款必須經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)層的簽字才能落地實(shí)施，資金集中管理中心的職權(quán)并不獨(dú)立，處處掣肘，容易激化與子公司財(cái)務(wù)部門之間的矛盾，誘發(fā)溝通危機(jī)。例如，當(dāng)子公司臨時(shí)需要大額資金，向總部申請時(shí)，如果耗時(shí)長，而且流程復(fù)雜，就容易造成項(xiàng)目流產(chǎn)，影響子公司的經(jīng)營成效。如此惡性循環(huán)，子公司往往不愿意配合國企總部的資金集中管理工作，出現(xiàn)懈怠或者虛假上報(bào)的問題，引發(fā)矛盾［3］。

（四）缺乏科學(xué)的資金監(jiān)管和調(diào)劑手段

部分國企雖然成立了相對完善的資金集中管理中心，但是獲取信息資源的能力不強(qiáng)，如資金管理者在與子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行信息溝通的時(shí)候，信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時(shí)性差，一般以事后審計(jì)和稽查為主，很難對資金流向風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的把控。再加上缺乏事中預(yù)警和事前監(jiān)督，不利于規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)，容易給投機(jī)分子制造可乘之機(jī)，從而浪費(fèi)資金成本。還有部分國企雖然短期內(nèi)的資金擁有量相對較多，但支出的投資資金量也相對較大。歸根結(jié)底是部分資金管理人員沒有對國企當(dāng)前擁有的資金量進(jìn)行有效歸集，也缺乏科學(xué)的內(nèi)部調(diào)劑手段，每月或每季度支出的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，嚴(yán)重影響了年末的收益。

六、國企資金集中管理的優(yōu)化路徑

（一）設(shè)置資金管理中心并完善制度

國企在落實(shí)資金集中管理工作的過程中，為了能夠充分發(fā)揮出企業(yè)財(cái)務(wù)部門或資金管理人員的職能，需要管理層成立相應(yīng)的資金集中管理中心，或者獨(dú)立的資金集中管理機(jī)構(gòu)，對國企日常往來的資金進(jìn)行集中管理、歸集和調(diào)劑，提升資金資源的回籠效率和分配效率，并且以國企的名義實(shí)施資金的規(guī)劃及籌措等工作。而且該資金集中管理中心需要充分發(fā)揮國企內(nèi)部銀行的角色作用，與子公司進(jìn)行資金的貸款、籌集、結(jié)算和計(jì)劃的溝通，并實(shí)施全面的資金監(jiān)控等工作。

在落實(shí)制度建設(shè)的時(shí)候，國企需要對各子公司的賬戶額度進(jìn)行集中管理，設(shè)置明確的授權(quán)管理制度，對資金對接過程中可能存在的授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中控制。與此同時(shí)，還需要逐層下放該項(xiàng)制度，使授權(quán)管理制度能夠落實(shí)到資金運(yùn)營、資金管理和資金調(diào)度等各個(gè)環(huán)節(jié)。必要情況下，還可以設(shè)置資源統(tǒng)籌制度、專項(xiàng)資金預(yù)算管理制度、經(jīng)營考核制度等，以國企的運(yùn)行現(xiàn)狀為根基，并結(jié)合各子公司發(fā)展的實(shí)際情況，制定明確的預(yù)算指標(biāo)，引導(dǎo)各子公司能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)全面參與到國企的預(yù)算編制工作中，實(shí)施有效的預(yù)算執(zhí)行方案，從而防止由于信息對接不暢通或交流不及時(shí)而誘發(fā)資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不必要的損失［4］。

（二）提高管理人員職業(yè)素養(yǎng)

國企落實(shí)資金集中管理工作，除了要成立相應(yīng)的資金集中管理中心之外，還要對資金管理人員進(jìn)行集中培訓(xùn)。一方面，要求資金管理人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)資金管理業(yè)務(wù)知識，提高個(gè)人的專業(yè)素質(zhì)、管理能力以及計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力；另一方面，需要資金管理人員全面認(rèn)識資金使用風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)劑風(fēng)險(xiǎn)和資源調(diào)度風(fēng)險(xiǎn)等，強(qiáng)化個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)防控意識。例如，子公司呈交項(xiàng)目投資計(jì)劃之后，資金管理人員需要對子公司投資的項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的考察和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)告知，防止盲目投資造成的項(xiàng)目流產(chǎn)或資源流失等問題。

在實(shí)踐中，要求國企人力資源管理部門針對資金管理人員開展定期的培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們開發(fā)與國企業(yè)務(wù)相關(guān)的資金管理模式或數(shù)字化平臺(tái)，并開拓相應(yīng)的渠道功能，提升資金的回籠、計(jì)算、調(diào)取和調(diào)制效率，全面增強(qiáng)資金集中管理的業(yè)務(wù)能力。需要注意的是，在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的大環(huán)境下，國企資金管理人員作為資金調(diào)度的主體，資金管理是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展的前提，要求他們除了要具備資金管理能力之外，也要擁有一定的金融業(yè)務(wù)知識、經(jīng)濟(jì)分析能力和市場前瞻意識，能夠利用大數(shù)據(jù)技術(shù)處理相應(yīng)的資金信息，為管理者的科學(xué)決策提供更專業(yè)且更及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表。

（三）組建財(cái)務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的管理模式

對于國企來講，資金集中管理固然重要，但是權(quán)力過于集中，勢必給投機(jī)者帶來可乘之機(jī)，滋生違法亂紀(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了能夠進(jìn)一步提高國企的資金集中管理效率，應(yīng)構(gòu)建財(cái)務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的管理模式，使兩個(gè)組織機(jī)構(gòu)相互協(xié)調(diào)、互相配合，并彼此牽制，形成一種動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)系。在權(quán)利分屬中，財(cái)務(wù)部門主要承接金融類服務(wù)，包括擔(dān)保、投資、貸款和資金存取等。而且國企內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司擁有相對獨(dú)立的法定權(quán)利，可以直接行使商業(yè)銀行的部分職能，比如對企業(yè)的固定資產(chǎn)進(jìn)行資金轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)保值和增值，有效控制企業(yè)內(nèi)的流動(dòng)資金。

而資金管理部門則主要對國企的流動(dòng)資金進(jìn)行集中監(jiān)督和管控，必要情況下，還可以將企業(yè)內(nèi)的多元賬戶開在財(cái)務(wù)公司名下，用于監(jiān)督財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。而且資金集中管理部門還具有管理和內(nèi)部控制的職權(quán)，可以直接參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，為管理者的科學(xué)投資提供依據(jù)。

（四）建立信息化資金集中管理系統(tǒng)

為了全面提高資金集中管理中心的服務(wù)效能，國企可以建立信息化的資金集中管理系統(tǒng)，借助電子銀行體系，對子公司的資金賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)精準(zhǔn)且在線的監(jiān)控，并增設(shè)委托貸款、計(jì)價(jià)管理、目標(biāo)余額管理、資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)管理等功能，提高跨地區(qū)或跨領(lǐng)域的資金集中管理成效［5］。

除此之外，國企的資金集中管理部門也需要進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)金流量的管理流程。例如，通過明確崗位責(zé)任制，組織不同員工分別負(fù)責(zé)資金賬戶的集中管理、流動(dòng)資金的集中分配以及投資計(jì)劃資金的統(tǒng)一調(diào)度等工作，每一套工作流程由專人負(fù)責(zé)，一旦發(fā)生問題就及時(shí)追責(zé)，全面提高資金集中管理的效能，同時(shí)也有利于維護(hù)好資金的使用安排和調(diào)度等工作。

七、結(jié)語

國企的發(fā)展關(guān)系到市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作，也與社會(huì)進(jìn)步及民生問題息息相關(guān)。因此，優(yōu)化國企資金集中管理模式，不僅有利于盤活國企的資金總量，促進(jìn)企業(yè)的均衡發(fā)展，還能提升國企及子公司的資金利用效率，用于更大規(guī)模且更高質(zhì)量的投資。在實(shí)踐中，要求國企領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)各子公司，設(shè)置更科學(xué)的資金集中管理中心，并完善制度；提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)；組建財(cái)務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的模式，全面優(yōu)化國企資金集中管理的效能，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增添動(dòng)力。