閆惠新

（北京通州房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，北京 101100）

一、引言

2016年召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議首次提出“房住不炒”概念，奠定了房地產(chǎn)市場發(fā)展的基調(diào)，推動(dòng)了房地產(chǎn)市場規(guī)范化發(fā)展，也促進(jìn)了新競爭格局的形成。此后，國家相繼出臺(tái)“三道紅線”與“兩集中”供地等多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)金融調(diào)控政策，有效冷卻了房地產(chǎn)市場熱度。受此影響，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)缺乏資金流動(dòng)性支持，或“硬著頭皮”融資、拿地，或走向破產(chǎn)重組之路。當(dāng)前的房地產(chǎn)市場競爭，是價(jià)格與質(zhì)量的競爭。通過全面預(yù)算管理挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，以更少的成本支出獲得更高收益，已成為房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加快實(shí)施全面預(yù)算管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理特點(diǎn)

（一）注重現(xiàn)金流

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金高密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量較大［1］。土地資源競爭、同行競價(jià)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)等，都會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)融資、拿地產(chǎn)生影響。而且在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段，企業(yè)均要投入大量資金，由于資金構(gòu)成復(fù)雜，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本及收益呈現(xiàn)出不可預(yù)見的特點(diǎn)，這就決定了房地產(chǎn)企業(yè)在管理中注重現(xiàn)金流。

（二）以工程項(xiàng)目預(yù)算為主

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長，通常情況下并不會(huì)在預(yù)計(jì)的預(yù)算期內(nèi)完成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)大多以單個(gè)項(xiàng)目作為利潤核心。而單個(gè)項(xiàng)目中存在多個(gè)工種與多項(xiàng)預(yù)算種類，不同施工內(nèi)容對(duì)應(yīng)不同的施工計(jì)劃，增加了施工成本核算難度。房地產(chǎn)企業(yè)需要掌握工程進(jìn)度與現(xiàn)場管理情況，便于利潤計(jì)算與成本核算。在此情況下，工程項(xiàng)目預(yù)算成為全面預(yù)算編制與執(zhí)行的主要內(nèi)容。

（三）管理風(fēng)險(xiǎn)高

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目具有高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特性。“兩集中”供地政策將企業(yè)拿地次數(shù)限制為一年三次，為抓住僅有的拿地次數(shù)，房地產(chǎn)企業(yè)不得不以高價(jià)購地，從而增加拿地風(fēng)險(xiǎn)?！叭兰t線”政策約束了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的增長，從融資層面遏制了金融資源向房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)移，在資金短缺的情況下，企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)逐步增加。受工程項(xiàng)目建設(shè)周期長的影響，企業(yè)難以在短期內(nèi)回收應(yīng)收賬款，致使應(yīng)收賬款規(guī)模不斷擴(kuò)大，增加應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理難點(diǎn)問題

（一）全面預(yù)算管理環(huán)境問題

1.管理人員欠缺全面預(yù)算管理意識(shí)

現(xiàn)階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)管理人員并未在思想上對(duì)全面預(yù)算管理加以重視，全面預(yù)算管理意識(shí)較為欠缺。部分管理人員認(rèn)為全面預(yù)算對(duì)企業(yè)并無多大作用，或認(rèn)為全面預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任［2］。由于管理人員的不重視，其他部門并未充分參與到全面預(yù)算管理中，企業(yè)內(nèi)部沒有真正形成全員參與的管理局面。

2.現(xiàn)有組織架構(gòu)未能完全適應(yīng)全面預(yù)算管理需要

適應(yīng)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層式結(jié)構(gòu)：頂層為執(zhí)行層，對(duì)應(yīng)組織是預(yù)算管理委員會(huì)；中層為管理層，對(duì)應(yīng)組織是預(yù)算管理辦公室；底層為執(zhí)行層，其構(gòu)成為各單位部門。不少房地產(chǎn)企業(yè)并未對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，只是以財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行預(yù)算編制，領(lǐng)導(dǎo)簡單審批后下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，過程性管理、監(jiān)督缺失，并無預(yù)算剛性控制。全面預(yù)算難以真正落到實(shí)處。

3.全面預(yù)算管理制度尚未健全

目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)尚未形成健全的全面預(yù)算管理制度。比如缺少預(yù)算大綱與編制手冊(cè)，董事會(huì)直接發(fā)布預(yù)算通知，各成員單位并不清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及市場定位，使得預(yù)算流于形式，無法指導(dǎo)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理，可能出現(xiàn)資金違規(guī)使用情況，從而導(dǎo)致巨大資金缺口，使得企業(yè)遭遇資金鏈斷裂危機(jī)。再如缺乏合規(guī)的預(yù)算調(diào)整程序，企業(yè)直接根據(jù)超預(yù)算情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，預(yù)算偏差問題造成更大損失。

（二）預(yù)算編制問題

1.編制方法單一性明顯

大多房地產(chǎn)企業(yè)選擇增量預(yù)算法，主要參考?xì)v史數(shù)據(jù)，通過對(duì)上一時(shí)期預(yù)算信息的簡單增減量修改來完成預(yù)算編制。歷史數(shù)據(jù)可能存在的些許不合理之處未得到及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致即使是已形成的預(yù)算方案，也無法對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理提供有用幫助。此外，也有企業(yè)存在以利潤定預(yù)算的情況，過分關(guān)注利潤增長而忽略成本控制?；蛘咧痪幹颇甓阮A(yù)算，沒有根據(jù)工程項(xiàng)目特性來進(jìn)行預(yù)算編制［3］。

2.全員參與編制還未實(shí)現(xiàn)

項(xiàng)目預(yù)算是全面預(yù)算的主要內(nèi)容，項(xiàng)目不同階段存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)各單位部門需要保持高效溝通，并充分參與預(yù)算編制［4］。但實(shí)際上，在房地產(chǎn)企業(yè)中并未實(shí)現(xiàn)全員參與編制。例如，由于業(yè)務(wù)部門編制參與不足，財(cái)務(wù)部門在匯總預(yù)算方案的過程中缺乏對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程及實(shí)際業(yè)務(wù)支出情況的全方位了解，無法對(duì)其預(yù)算草案提出有用的修訂意見。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制問題

1.執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中難免會(huì)出現(xiàn)或大或小的執(zhí)行偏差問題，管理人員需要將其及時(shí)反饋給相關(guān)部門，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的準(zhǔn)確調(diào)整。但是，不少房地產(chǎn)企業(yè)缺少預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制。當(dāng)出現(xiàn)重大執(zhí)行偏差問題時(shí)，管理人員因不想擔(dān)責(zé)而未及時(shí)對(duì)其進(jìn)行反饋，導(dǎo)致預(yù)算偏差值越來越大且難以補(bǔ)救，對(duì)企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。

2.預(yù)算執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)監(jiān)控欠缺

預(yù)算執(zhí)行控制方面，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在“頭重腳輕”的情況，認(rèn)為編制工作結(jié)束即完成預(yù)算。并不關(guān)注實(shí)際執(zhí)行情況，缺乏對(duì)執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，也不了解是否存在重大執(zhí)行偏差問題。例如，W 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算控制工作并沒有真正落到實(shí)處，對(duì)于超預(yù)算資金僅作相應(yīng)記錄，而沒有建立詳細(xì)的資金使用賬目，降低了預(yù)算控制成效。

3.預(yù)算分析缺失

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學(xué)的預(yù)算分析便于企業(yè)把握實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，明晰產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因，從而作出必要的預(yù)算調(diào)整，為下一預(yù)算期的預(yù)算管理積累經(jīng)驗(yàn)。但在具體實(shí)踐上，大多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析缺失，只重視日常管理經(jīng)營，并沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果及其存在的問題進(jìn)行全面分析，也不能為預(yù)算考核提供必要依據(jù)。

（四）預(yù)算考核問題

1.考核剛性不足

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)激勵(lì)、約束預(yù)算執(zhí)行者。保持考核剛性，是企業(yè)獲得客觀考核結(jié)果的需要，也是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要。從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)考核情況來看，多數(shù)企業(yè)考核剛性不足。具體表現(xiàn)在以下方面：一是缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有對(duì)考核責(zé)任進(jìn)行準(zhǔn)確界定；二是考核評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)，部分負(fù)責(zé)人直接實(shí)施考核，考核流于形式；三是已有考核指標(biāo)只是針對(duì)部分群體，并沒有覆蓋到全員。

2.考核結(jié)果運(yùn)用不到位

預(yù)算考核的激勵(lì)、約束作用能否得到充分發(fā)揮，很大程度上取決于考核結(jié)果的運(yùn)用。受激勵(lì)機(jī)制建設(shè)不完善的影響，不少房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用并不到位。A 房地產(chǎn)企業(yè)盡管面向各個(gè)層級(jí)開展了季度考核工作，但并沒有將預(yù)算考核與績效管理相關(guān)聯(lián)，員工預(yù)算執(zhí)行未與實(shí)際情況相匹配，導(dǎo)致員工并不關(guān)心預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，從而降低了管理效果。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理難點(diǎn)問題的解決措施

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理環(huán)境建設(shè)

1.滲透全面預(yù)算管理意識(shí)

企業(yè)管理者應(yīng)從定式預(yù)算思維中跳脫出來，在思想上重視全面預(yù)算管理，并形成科學(xué)認(rèn)知，明確全面預(yù)算管理的實(shí)施要遵循“三全”原則，同時(shí)予以大力支持。為了形成全員參與的預(yù)算管理局面，企業(yè)可采取宣傳、培訓(xùn)等手段組織全員學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理論知識(shí)、同行業(yè)“明星企業(yè)”成功管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)預(yù)算管理工具等，創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。

2.優(yōu)化現(xiàn)行組織架構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算三層式管理結(jié)構(gòu)為參考，結(jié)合實(shí)際管理需要，對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。例如，上文提到，部分企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)工作由財(cái)務(wù)部門牽頭，缺乏權(quán)威的組織機(jī)構(gòu)引領(lǐng)。對(duì)此，企業(yè)可在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)規(guī)劃、引領(lǐng)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，并集合各職能部門主要負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理辦公室，承擔(dān)日常預(yù)算管理工作。

3.進(jìn)一步健全預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)基于對(duì)以往預(yù)算管理情況的深入分析，找出當(dāng)前全面預(yù)算管理實(shí)施的難點(diǎn)、堵點(diǎn)，進(jìn)一步健全預(yù)算管理制度［5］。首先，確定預(yù)算依據(jù)、預(yù)算編制原則與預(yù)算管理體制。其次，劃分各管理層級(jí)及各職能部門權(quán)責(zé)，要求各部門規(guī)范行使自身權(quán)利，嚴(yán)格履行自身責(zé)任與義務(wù)。再次，確定不同預(yù)算內(nèi)容的編制方法，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行措施，對(duì)預(yù)算評(píng)估、績效考核等作明確規(guī)定。最后，改善預(yù)算審批程序，強(qiáng)調(diào)預(yù)算非必要不調(diào)整。

（二）完善預(yù)算編制

1.綜合運(yùn)用預(yù)算編制方法

不同預(yù)算內(nèi)容適用的預(yù)算編制方法有明顯差異，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)綜合運(yùn)用預(yù)算編制方法，而不是用單一方法“一刀切”。例如，圍繞工程項(xiàng)目建設(shè)，將固定預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算有機(jī)結(jié)合起來。對(duì)于固定費(fèi)用如農(nóng)民工工資、設(shè)備租賃費(fèi)用等，采用固定預(yù)算法；對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)中不一定產(chǎn)生的費(fèi)用，采用零基預(yù)算法；對(duì)于其他項(xiàng)目費(fèi)用，采用滾動(dòng)預(yù)算法，以便內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)作出必要的預(yù)算調(diào)整。

2.促進(jìn)全員參與編制

編制前，由預(yù)算管理委員會(huì)組織召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)。編制中，做好橫向、縱向的信息溝通工作。一方面，讓企業(yè)上層能夠充分了解下層各單位部門的實(shí)際預(yù)算編制情況，給出合理的預(yù)算調(diào)整意見，另一方面，讓下層各單位部門準(zhǔn)確了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、短期經(jīng)營工作計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)，給出科學(xué)的預(yù)算方案。同時(shí)，依托ERP、OA 及其他新媒體工具促進(jìn)各單位部門間的溝通交流。編制后，各單位部門簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，從而在編制源頭實(shí)現(xiàn)對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行與控制力度

1.構(gòu)建執(zhí)行反饋機(jī)制

為避免預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)一步擴(kuò)大，房地產(chǎn)企業(yè)有必要構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，要求執(zhí)行層對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差作出及時(shí)響應(yīng)，并將其反饋給管理層。對(duì)于較小的預(yù)算執(zhí)行偏差問題，管理層直接進(jìn)行處理；對(duì)于重大執(zhí)行偏差問題，管理層上報(bào)給決策層，超預(yù)算部分經(jīng)決策層審批通過后予以執(zhí)行。

2.實(shí)施動(dòng)態(tài)管控措施

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行管控不力的問題，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)實(shí)施動(dòng)態(tài)管控措施。執(zhí)行前期，根據(jù)實(shí)際預(yù)算管理需要制訂執(zhí)行計(jì)劃，明確各管理層級(jí)及各單位部門的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，并對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。執(zhí)行中，強(qiáng)調(diào)對(duì)材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工成本、現(xiàn)場管理成本、工程進(jìn)度等的有效控制，同時(shí)定位超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)時(shí)追蹤預(yù)算支出情況，避免超預(yù)算支出。執(zhí)行后，對(duì)執(zhí)行過程中產(chǎn)生的文件資料、會(huì)計(jì)憑證等進(jìn)行審核，確保執(zhí)行有效。

3.充分強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析工作的落實(shí)，由預(yù)算管理辦公室以財(cái)務(wù)分析報(bào)表、專題報(bào)告等為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)預(yù)算分析表格，并依托大數(shù)據(jù)技術(shù)獲得有用的預(yù)算數(shù)據(jù)，采用對(duì)比分析、差異分析等方法，綜合分析當(dāng)前企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程及效果［6］。具體分析內(nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際預(yù)算支出的差異分析、由不可控事項(xiàng)引起的偏差分析、基于杜邦分析法的經(jīng)營狀況分析等。

（四）健全預(yù)算考核體系

1.依托內(nèi)部監(jiān)督凸顯考核剛性

考核剛性不足的重要原因之一在于缺乏對(duì)考核的有力監(jiān)督，對(duì)此，房地產(chǎn)企業(yè)有必要依托內(nèi)部監(jiān)督凸顯考核剛性。在此過程中，由內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)考核制度、考核過程及考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督審查，發(fā)現(xiàn)存在考核作假情況應(yīng)嚴(yán)肅處理，同時(shí)針對(duì)企業(yè)考核制度建設(shè)及執(zhí)行提出相應(yīng)的整改意見，推動(dòng)企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化發(fā)展。

2.加強(qiáng)考核結(jié)果多元運(yùn)用

考核結(jié)果多元運(yùn)用，有利于預(yù)算考核激勵(lì)、約束作用的充分發(fā)揮。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)考核結(jié)果多元運(yùn)用。一是將考核結(jié)果與員工隊(duì)伍建設(shè)掛鉤，采取個(gè)別訪談、情況通報(bào)等方式向各單位部門反饋考核結(jié)果，堅(jiān)持定期回訪、跟蹤問效，及時(shí)調(diào)整考核不達(dá)標(biāo)、整改落實(shí)不到位的部門員工。二是將考核結(jié)果與人員激勵(lì)獎(jiǎng)懲掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)在預(yù)算管理中表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如發(fā)放獎(jiǎng)金、通報(bào)表揚(yáng)、職級(jí)晉升等。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理以工程項(xiàng)目預(yù)算為主，注重現(xiàn)金流，且管理風(fēng)險(xiǎn)較高。其具體管理實(shí)踐中的問題較為突出，存在于管理環(huán)境建設(shè)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考核等方面。對(duì)此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從思想、管理組織、制度等維度加強(qiáng)管理環(huán)境建設(shè)，完善預(yù)算編制，加大預(yù)算執(zhí)行與控制力度，健全預(yù)算考核體系，通過全面預(yù)算挖掘內(nèi)部管理潛力，從容應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)金融政策更新及市場環(huán)境變化所帶來的發(fā)展壓力。