文/陳贊莉（衡陽市翼鴻資產經(jīng)營有限責任公司）

自改革開放以來，我國市場化經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，各類企業(yè)進入我國市場中，特別是大型外資企業(yè)對我國市場的沖擊尤為嚴重，其憑借先進的科技和管理手段，給我國本土企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的沖擊，國有企業(yè)正是對抗外來資本的重要力量。

為了不斷增強自身生產經(jīng)營優(yōu)勢和適應我國多變的市場狀況，協(xié)調各部門發(fā)展方向與資源，增強企業(yè)凝聚力和經(jīng)濟效益成為了國有企業(yè)改革的重點。全面預算管理體系全面化、全員化、全程化、全額化的特點正好與國有企業(yè)改革方向相契合，彌補國有企業(yè)資金管理的漏洞，推動了國有企業(yè)的現(xiàn)代化變革。

一、相關概念概述

（一）全面預算概述

全面預算是通過對企業(yè)內部管理制度與資金使用狀況以及面臨的外部市場環(huán)境進行的綜合分析，以實現(xiàn)企業(yè)營收為最終目的，對企業(yè)未來的資金收支和未來發(fā)展方向進行預測和安排，在這基礎上整合企業(yè)現(xiàn)有資源，并統(tǒng)一為各職能單位調配相應資源的一系列具體計劃[1]。全面預算以企業(yè)的銷售預算為各環(huán)節(jié)預算編制的出發(fā)點，圍繞銷售預算編制結果對生產、采購、收支等部門的任務量進行分析、預測和編制，是由各項單體預算組成的有機整體，其中主要構成部分包括業(yè)務預算、財務預算、資本預算等。進一步細化，業(yè)務預算包括銷售預算、生產預算、材料預算、人工薪酬預算、機械制造成本預算及其他相關預算；財務預算包括資產負債狀況、預計損益、現(xiàn)金收支預算和籌資預算等；資本預算包括新項目擴展預算、研發(fā)項目預算及調整性項目預算等。全面預算通過預算編制、執(zhí)行、分析與考核等環(huán)節(jié)實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的控制。

（二）全面預算管理概述

全面預算管理指的是企業(yè)通過實施全面預算方案來全面管控、分析、分配內部財務的與非財務的各項資源，達成統(tǒng)一企業(yè)各職能單位任務，推動各部門協(xié)調發(fā)展。促使企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的可持續(xù)發(fā)展，確保國有企業(yè)資產的保值升值，從而實現(xiàn)企業(yè)制定的生產經(jīng)營戰(zhàn)略目標。是一種以企業(yè)預算制定與執(zhí)行為基礎的管理模式，以資源或資金的明確數(shù)量為基礎，形象地展示了企業(yè)未來某個特定季度的實際財務經(jīng)營狀況、實際經(jīng)營成果和企業(yè)其他財務相關目標。通過預算編制的方法將各種資源整合到一起，再結合日常監(jiān)督機制、績效考核機制等企業(yè)管理工具，實現(xiàn)對企業(yè)日常生產經(jīng)營活動的管控，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的盡快落實[2]。

二、國有企業(yè)實施全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化

企業(yè)實行各種制度的主要目的都是為了增加經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，全面預算管理制度也不例外。全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理有整體規(guī)劃功能，通過了解各部門經(jīng)營狀況，制定合理的戰(zhàn)略目標后再將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標細化分解，將其具體化、明確化、數(shù)字化，再根據(jù)部門職能分攤發(fā)展任務[3]。全面預算體系不僅提高了企業(yè)對生產經(jīng)營成本的管控力，還結合績效監(jiān)督等機制增強了對分子公司的控制力，提高企業(yè)整體戰(zhàn)略實施力，確保改善各部門戰(zhàn)略任務完成度，推動戰(zhàn)略目標的全面實現(xiàn)。全面預算管理建立了全面的企業(yè)資金使用監(jiān)管機制，全面性的監(jiān)控有利于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題并解決，在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的經(jīng)營成本。全面預算機制還有助于企業(yè)管理層把握企業(yè)發(fā)展進程與市場轉向，制定符合市場發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保企業(yè)決策的有效性，最大化地利用一切資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標[4]。

（二）全面預算管理是企業(yè)內部控制的重要手段

全面預算的編制過程需要企業(yè)全體部門的參與，最大限度地確保預算編制的合理性，因此可以讓企業(yè)全體部門理解預算編制的各項指標設定和具體業(yè)務內容。而預算的執(zhí)行過程中需要監(jiān)督機制的全面參與，幫助企業(yè)管理層進行執(zhí)行情況差異分析，實現(xiàn)對企業(yè)各部門業(yè)務情況的掌握，預算考核結果可以作為整體績效考核指標之一。因此全面預算管理制度是企業(yè)內部控制的有效補充，是強化企業(yè)內部控制的重要手段之一。為企業(yè)提供一個全員、全額、全程、全面的預算管理模式，增強員工對于企業(yè)決策的參與度，激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性。通過建立自上而下全面貫通的溝通機制，集中征求各部門發(fā)展意見，保持各部門之間發(fā)展目標的一致性，增強部門之間的配合度和工作協(xié)同性，推動企業(yè)內控體系的全面發(fā)展。

三、國有企業(yè)全面預算管理過程中出現(xiàn)的問題及其原因

（一）全面預算認識不到位，缺乏全面預算實施環(huán)境

雖然全面預算管理已經(jīng)得到了大部分國有企業(yè)的關注，但是大部分企業(yè)對于全面預算的具體執(zhí)行落實的認識仍然不到位，導致全面預算的執(zhí)行達不到預想效果。全面預算體系涉及部門眾多，職能整合與重分配耗時過長，因此需要專門的預算管理人員進行操作執(zhí)行，但大部分國有企業(yè)內部相關執(zhí)行人員都缺少全面預算管理的意識，也沒有統(tǒng)籌管理的素養(yǎng)，增加了全面預算管理具體落實的難度，導致全面預算管理通常處于事倍功半的狀況，得不償失。這就造成國有企業(yè)領導層錯誤地認為全面預算管理的推進是不必要的，對于全面預算管理的投資得不到應有的管理成效和經(jīng)濟效益。這部分國有企業(yè)內部通常缺乏體系化的全面預算管理體制，只是設立了一個單獨的全面預算管理部門，部門人員設置不完善、部門權限有限，無法開展正常的全面預算管理工作。各業(yè)務部門中也缺少專業(yè)的業(yè)務預算銜接人員，全面預算缺乏具體的實施環(huán)境[5]。

（二）全面預算編制方法不科學，預算目標不一致

在全面預算具體編制工作中，不少國有企業(yè)并沒有圍繞企業(yè)的實際需求和發(fā)展目標進行預算的編制，而是簡單地接受上級管理部門下發(fā)的生產經(jīng)營目標，并將考核目標進行簡單的分解，以此為藍本進行簡單的預算編制，不考慮考核目標與企業(yè)發(fā)展目標是否具有一致性。這樣的預算編制下，即使各部門認真執(zhí)行了預算計劃，但與企業(yè)實際發(fā)展需要背道而馳，損害企業(yè)的實際利益。

還有一種情況導致預算編制的科學性不足，就是全面預算編制人員由企業(yè)中基層財務人員擔任，這部分人員對于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略不甚了，因此無法確定全面預算的總目標。另外由于溝通渠道的缺失，預算編制人員對于企業(yè)基層業(yè)務部門和人員工作訴求無法及時征集，導致全面預算始終只能夠體現(xiàn)高層管理人員要求，無法體現(xiàn)全面預算的全民性特征。這兩種預算編制方法都是我國國有企業(yè)存在的漏洞，導致全面預算編制對企業(yè)實際運營的參考意義不大。

（三）全面預算執(zhí)行與控制力度不足

全面預算制度，如果只停留在合理科學的編制結果上，不重視預算管理的實際執(zhí)行，那么全面預算編制就像一張廢紙，無法對國有企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮任何積極作用。全面預算編制對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略具有很強的計劃性和指導性，特別是對于國有企業(yè)部門管理者來說，更要根據(jù)編制內容組織部門工作。但根據(jù)目前的調查數(shù)據(jù)來看，部分國有企業(yè)存在全面預算管理執(zhí)行與控制力度不足的問題。首先體現(xiàn)在預算執(zhí)行不徹底，部門管理者沒有將預算數(shù)據(jù)與部門實際業(yè)務板塊相結合，只在部門內部設立了大致的發(fā)展目標，沒有將預算目標進一步細化到部門員工日常工作目標上。

其次在于全面預算的動態(tài)監(jiān)管缺失，大部分國有企業(yè)預算執(zhí)行成效只是由年度或季度部門財務報表體現(xiàn)。在日常工作中缺少對于項目進展、國際形勢、國家政策、市場取向轉變等種種企業(yè)經(jīng)營影響因素的觀測、分析和總結，預算編制始終無法做到動態(tài)調整，整體經(jīng)營方式死板教條，導致對于風險的預判和管控缺失。實時監(jiān)控缺失，預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的漏洞和問題也無法及時管控，導致預算與現(xiàn)實經(jīng)營出現(xiàn)錯位。

（四）全面預算考核環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

首先，體現(xiàn)在全面預算考核指標出現(xiàn)問題，國有企業(yè)與私營企業(yè)績效考核只專注經(jīng)濟效益不同，國有企業(yè)的績效考核往往具有一定的政治性質。因此國有企業(yè)的全面預算考核環(huán)節(jié)往往會出現(xiàn)預算完成指標與實際績效考核結果并不相符的問題。主要原因在于國有企業(yè)的考核指標中存在很多非財務指標，如黨風黨紀、工作年限、個人學習成長等。這些因素的占比太高就會導致預算指標對于績效考核的影響并不大，部分員工由于非財務指標的高評分，往往無視財務指標的完成度。這種預算考核制度嚴重挫傷了員工的生產積極性，阻礙了全面預算的執(zhí)行。

其次，國有企業(yè)全面預算考核存在的另一問題在于考核結果的時效性與指導性缺失。只進行季度或年度考核，大部分的考核數(shù)據(jù)對于實際業(yè)務的執(zhí)行缺少指導性，只能作為下一個季度工作開展的指導性數(shù)據(jù)，企業(yè)領導者也無法充分掌握業(yè)務開展實際狀況。

四、國有企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）強化全面預算意識，優(yōu)化全面預算環(huán)境

首先，需要強化國有企業(yè)全體員工的全面預算意識，特別是高層管理人員對于全面預算的認知，這直接決定了全面預算是否能夠在企業(yè)內部得到實施。國有企業(yè)應該強化人員培訓機制，邀請外部優(yōu)秀專家或高管對企業(yè)員工進行全面預算管理的理論培訓，以及組織預算管理人員去國內外全面預算試點成功企業(yè)進行考察學習。提高全員預算管理意識的同時，也利于推動預算管理優(yōu)秀團隊的建設。

其次，建立全面預算管理專業(yè)部門，增強部門管理權限，確保全面預算的順利編制與執(zhí)行。增強預算管理部門與各業(yè)務部門之間的銜接，確保企業(yè)各部門都能順利參與到預算編制中。完善全面預算部門結構，設置編制、監(jiān)督、評價等各部門，保證預算管理工作開展的秩序性和有效性。確保全面預算編制始終要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，預算目標與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，才能發(fā)揮全面預算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)的推動作用[6]。

（二）優(yōu)化全面預算編制程序，提高編制科學性

將上級部門下發(fā)的生產經(jīng)營目標與國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分結合，以此為藍本編制企業(yè)的全面預算計劃。確保企業(yè)預算編制與企業(yè)生產經(jīng)營戰(zhàn)略目標的一致性。再根據(jù)各部門具體職能將預算計劃進一步細化。在全面預算編制中，要充分考慮企業(yè)可能要面臨的市場變化、企業(yè)內部人員調整等因素，確保預算執(zhí)行的持續(xù)性。

在預算編制時，要充分考慮企業(yè)各部門的意見。不僅僅是企業(yè)高層的發(fā)展意見，還要充分吸取基層人員對于企業(yè)發(fā)展的意見和員工自身發(fā)展需求，建立“上下上下”多重反饋溝通模式，確保預算編制的全面性與科學性，保證預算編制能綜合考量企業(yè)長期戰(zhàn)略和企業(yè)目前實際經(jīng)營狀況，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）完善全面預算控制和執(zhí)行環(huán)節(jié)，確保全面預算管理落實

各業(yè)務部門應該重視全面預算的指導作用，結合預算指標和部門業(yè)務特點，對部門預算指標進一步細化到部門日常具體的工作計劃中。如銷售部門接收到部門預算編制后，銷售部門管理者應將銷售目標進一步細化到客戶量、客戶滿意度、銷售數(shù)量、銷售市場拓展等指標上。確保銷售部門具體工作與企業(yè)全面預算的深度融合。為了確保預算執(zhí)行的徹底落實，預算的控制監(jiān)督機制不可或缺。國有企業(yè)需建立全面的實時預算監(jiān)督體系，不定期地對部門預算執(zhí)行狀況與預算指標進行差異分析，便于企業(yè)管理決策層及時了解預算執(zhí)行的一線情況。及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中發(fā)展的問題和偏差，制定解決措施與調整預算方向，并對差異改善效果實時跟進。定期對市場環(huán)境、國家政策等風險因素總結分析，確保全面預算的有效性。如在浙江移動中，各級管理部門需要在規(guī)定時期內上交“成績單”，成績單的主要內容為各項預算管理指標的完成率，這種管理新模式全面提升了浙江移動的管理效能。

（四）健全全面預算考評體系，提高員工的認可度

根據(jù)各部門擔負職能不同，制定不同的考核指標，優(yōu)化財務指標與非財務指標的占比，適當加重對經(jīng)營成果貢獻程度的權重。對指標按照個人能力和業(yè)務需求逐層細化分解，橫向到邊，縱向到崗，確保預算考核指標的科學性、適用性、全面性。如國家電網(wǎng)許繼集團有限公司就通過全員目標責任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”，形成了全閉環(huán)的績效開合機制，全面實現(xiàn)了企業(yè)的高效運營。將預算指標執(zhí)行考核結果與員工績效考核相結合。保證員工薪酬與企業(yè)效益的統(tǒng)一性，激勵員工的工作積極性和自我約束性，增強全面預算管理編制、監(jiān)督、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的全體參與度，全面提升預算管理的科學性、適用性。對預算執(zhí)行的前期、中期、后期都建立相應的考核機制，強化企業(yè)管理層對業(yè)務狀況的全面掌控，發(fā)揮考核結果的時效性。

（五）利用信息技術，推動全面預算管理進度

信息平臺的主要作用在于強化全面預算管理的監(jiān)督機制與溝通機制。建立覆蓋全部部門的信息平臺，實時關注各部門上傳的業(yè)務進展狀況，通過大數(shù)據(jù)技術對信息進行整理分析，提升了部門信息處理效率，進一步確保了預算執(zhí)行信息的時效性。同時推動了國有企業(yè)信息溝通反饋機制，增加了部門信息的透明性、共享性，方便收集各部門信息、征集各部門反饋。提升預算信息管控力度，幫助企業(yè)積累大量歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，增強預算管控能力。

五、結束語

綜上所述，全面預算管理方法與傳統(tǒng)預算管理方法相比，企業(yè)全體人員的參與度更高，對于企業(yè)日常經(jīng)營管理的指導性更強，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的推動力也更強，是國有企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化改革的必要選擇。我國國有企業(yè)雖然存在全面預算環(huán)境不理想、編制方法不科學、預算考評體系出現(xiàn)問題等漏洞，但針對相關問題采取必要的措施，同樣可以在國有企業(yè)內部建成完善的全面預算模式，達到節(jié)約企業(yè)成本、提高生產經(jīng)營效率、增加企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。