秦歡

（國網(wǎng)四川省電力公司本部事務(wù)服務(wù)中心，四川 成都 610041）

隨著經(jīng)濟形勢的不斷變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)跟不上現(xiàn)代化企業(yè)高速發(fā)展的需要，大量的集團企業(yè)開始以財務(wù)共享模式作為轉(zhuǎn)型方向，試圖通過共享模式實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)資源的優(yōu)化配置提升財務(wù)管理質(zhì)效。隨著財務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)的管理職責(zé)和關(guān)注點也變得有所區(qū)分，兩者之間的沖突逐漸顯現(xiàn)，因此，如何平衡財務(wù)共享模式帶來的經(jīng)濟效益與內(nèi)部沖突產(chǎn)生的管理內(nèi)耗是當(dāng)前集團企業(yè)需要重視的問題。

一、企業(yè)財務(wù)共享模式概述

（一）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的含義

財務(wù)共享服務(wù)依托ERP、電子影像等信息技術(shù)工具實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，并從優(yōu)化流程管理視角提高工作效率，以降低成本、創(chuàng)造更大的營業(yè)價值為目的，提供具有專業(yè)化水準(zhǔn)的管理。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)模式的一種變革，通過共享服務(wù)管理最大限度地促進財務(wù)會計與管理會計分離。財務(wù)共享服務(wù)基于跨單位、跨地域運作，將不同實體的會計業(yè)務(wù)均拿到共享服務(wù)中心來記賬和報告，保證會計記錄和報告的規(guī)范和結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

一般而言，企業(yè)實施財務(wù)共享管理，在組織機構(gòu)上應(yīng)當(dāng)設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心作為共享管理的具體工作機構(gòu)，以共享中心為依托，對企業(yè)所屬各級分、子公司實施以會計集中核算為基礎(chǔ)的財務(wù)集中管控。財務(wù)共享模式下財務(wù)管理更加專業(yè)化、財務(wù)核算更加集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)更加一體化，讓專業(yè)的更專業(yè)、集中的更集中、分散的更分散。

（二）財務(wù)共享模式下業(yè)務(wù)財務(wù)的概念

財務(wù)共享模式搭建了三級財務(wù)管理機制：戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)，在共享財務(wù)管理模型中，企業(yè)集團的財務(wù)組織分三個層級：總部的戰(zhàn)略財務(wù)部門、共享服務(wù)中心的共享財務(wù)、成員公司的業(yè)務(wù)財務(wù)，由此引出業(yè)務(wù)財務(wù)這一新的管理理念。一般而言，業(yè)務(wù)財務(wù)是指在通過信息共享實施財務(wù)集中管理模式工作中，被集中管理業(yè)務(wù)主體所實施的財務(wù)管理活動。業(yè)務(wù)財務(wù)關(guān)注業(yè)務(wù)開展，融入業(yè)務(wù)活動，為共享財務(wù)提供財務(wù)延伸管理，是集團財務(wù)管理的源端和基礎(chǔ)，是業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）財務(wù)共享模式下財務(wù)的職能定位

一般來說，財務(wù)共享模式存在三個層級的財務(wù)組織，即戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，不同層級的財務(wù)組織分工合作，履行各自的管理職責(zé)，協(xié)同推進集團財務(wù)工作。

戰(zhàn)略財務(wù)層級一般為集團企業(yè)總部財務(wù)部門，主要履行戰(zhàn)略決策相關(guān)的財務(wù)管理職能，負責(zé)全集團的預(yù)算管理、資金管理、投融資管理、工程管理、稽核管理以及稅務(wù)管理等，還要向下屬單位下達財務(wù)指標(biāo)任務(wù)，并進行相應(yīng)考核。

共享財務(wù)一般為集團企業(yè)內(nèi)設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，主要履行財務(wù)信息共享的管理職能，負責(zé)基礎(chǔ)會計核算、財務(wù)報表編制、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)財務(wù)一般為集團企業(yè)內(nèi)部所屬的各子、分公司的原有財務(wù)部門，主要負責(zé)為本單位的業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)支撐，參與本單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，對前端業(yè)務(wù)部門進行財務(wù)監(jiān)督，同時為本單位管理層的決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)及政策支持。具體職能包括管控本單位預(yù)算進行進度、稅收合規(guī)性、合同審簽、財務(wù)信息化、財務(wù)指標(biāo)分析、財務(wù)數(shù)據(jù)解釋等事項，完成集團企業(yè)總部財務(wù)部交辦的各項管理工作，配合財務(wù)共享服務(wù)中心完成業(yè)務(wù)處理，例如財務(wù)單據(jù)的交接、憑證的打印及會計檔案的歸檔工作等。

長期以來，我國集團企業(yè)財務(wù)部門一直在探索財務(wù)會計和管理會計的深度融合，但目前看來，我國財務(wù)部門的側(cè)重點仍是財務(wù)會計，管理會計未能充分發(fā)揮效用。財政部發(fā)布的指導(dǎo)意見強調(diào)了建設(shè)管理會計體系的緊迫性和重要性，財務(wù)共享服務(wù)中心則是這一探索下的產(chǎn)物。這種模式下財務(wù)業(yè)務(wù)將進行集中化處理，由共享中心全面承擔(dān)財務(wù)會計職能，而各子、分公司原有的財務(wù)部門中的部分人員則從財務(wù)核算的工作中解放出來，轉(zhuǎn)型成為管理會計。

戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)理論不斷充實發(fā)展。一直以來，人們都將財務(wù)的基本職能定義為反映與監(jiān)督，這種定義認(rèn)為財務(wù)部門的職責(zé)就是“做賬”，將經(jīng)濟業(yè)務(wù)如實記錄為財務(wù)數(shù)據(jù)，完成財務(wù)報表并切實履行財務(wù)監(jiān)督職能，為管理層決策提供財務(wù)支撐。而目前的財務(wù)理論則認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)應(yīng)當(dāng)由價值守護轉(zhuǎn)型為價值創(chuàng)造，根據(jù)業(yè)務(wù)層級將財務(wù)職能劃分為指導(dǎo)層、控制層、執(zhí)行層。

戰(zhàn)略財務(wù)對應(yīng)指導(dǎo)層，這一層級需要充分利用共享財務(wù)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集團層面的戰(zhàn)略決策；共享財務(wù)對應(yīng)執(zhí)行層，這一層級主要履行傳統(tǒng)財務(wù)會計職能，進行跨單位、跨地區(qū)的流程化的集中財務(wù)會計核算和會計監(jiān)督，向指導(dǎo)層和控制層反饋標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)信息；業(yè)務(wù)財務(wù)則對應(yīng)控制層，分布在各子、分公司中，為前端業(yè)務(wù)部門提供最直接的數(shù)據(jù)支撐，將共享財務(wù)提供的財務(wù)信息融入前端業(yè)務(wù)處理中，參與前端經(jīng)濟業(yè)務(wù)辦理，指導(dǎo)并控制前端經(jīng)濟業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，引導(dǎo)經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展與公司戰(zhàn)略政策保持一致。

二、財務(wù)共享模式下業(yè)務(wù)財務(wù)存在的問題

在財務(wù)共享模式下，業(yè)務(wù)財務(wù)是加強還是削弱了，財務(wù)風(fēng)險是增加還是減少了，這是不可回避的問題。由于財務(wù)集中管控在一定程度上削弱了成員單位“財權(quán)”，如果管理理念沒有得到參與者的充分理解，將會面臨巨大的管理變革風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)變革沖擊最大的是成員單位原有的財務(wù)機構(gòu)，業(yè)務(wù)財務(wù)存在職能定位和人員重組的變革風(fēng)險。

（一）觀念轉(zhuǎn)變難

財務(wù)共享模式?jīng)_擊了傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，存在“責(zé)任”與“權(quán)力”“方便”與“規(guī)范”“本位”與“大局”的實際矛盾，由于被集中核算單位難以轉(zhuǎn)變觀念，容易出現(xiàn)前端業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)財務(wù)配合不流暢的問題。被集中核算單位認(rèn)為，既然已經(jīng)進行集中核算，賬務(wù)已全權(quán)交由財務(wù)共享服務(wù)中心管理，單位內(nèi)部不再需要對財務(wù)進行管控，從而造成財務(wù)管理與財務(wù)核算脫節(jié)，弱化財務(wù)監(jiān)督職能，削弱財務(wù)管理力度。

成員單位領(lǐng)導(dǎo)存在“甩手掌柜”的思想，認(rèn)為既然已經(jīng)共享了，就應(yīng)讓財務(wù)共享服務(wù)中心對具體財務(wù)管理工作把關(guān)，在財務(wù)共享服務(wù)管理變革過程中對業(yè)務(wù)財務(wù)重視度不夠是許多共享失敗或難以推進的重要原因。

（二）業(yè)務(wù)協(xié)同難

被集中核算單位撤銷了會計機構(gòu)，失去了對會計人員的業(yè)務(wù)依賴，內(nèi)部財務(wù)支撐減弱，自身財務(wù)管理削弱。由于審核流程增多，業(yè)務(wù)辦理鏈條拉長，溝通成本上漲，一定程度上影響了財務(wù)管理效率。

一般來說，由于共享財務(wù)承擔(dān)主要的財務(wù)會計職能，相關(guān)財務(wù)人員的財務(wù)素質(zhì)較業(yè)務(wù)財務(wù)來說普遍更高。業(yè)務(wù)財務(wù)有時候甚至可能是由非財務(wù)人員兼任，受限于專業(yè)知識技能，對報銷業(yè)務(wù)資料難以進行標(biāo)準(zhǔn)化審核，這些人員大多不具備財務(wù)共享的觀念，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的認(rèn)知與共享財務(wù)可能存在差異，更無法全面了解和認(rèn)識財務(wù)共享模式的具體內(nèi)容和重要意義。以上因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)財務(wù)人員與共享中心業(yè)務(wù)協(xié)同十分困難。

（三）財務(wù)工作執(zhí)行壓力傳遞不到位

集約化后，各集中核算單位會計核算職能上移，但財務(wù)工作的基礎(chǔ)仍在一線，由業(yè)務(wù)財務(wù)人員負責(zé)收集原始報銷資料。由于集中核算單位已無會計機構(gòu)，無法沿用原有管理模式，部分財務(wù)專項工作的上傳下達、組織實施都存在一定難度和障礙。財務(wù)集約化信息化建設(shè)和推廣工作、集中核算單位工程財務(wù)管理工作、現(xiàn)金流量預(yù)算管理工作等，需要核算單位前端業(yè)務(wù)部門按財務(wù)工作方案的計劃進度和要求進行業(yè)務(wù)辦理，實際工作中由于業(yè)務(wù)部門辦理不及時或不合要求導(dǎo)致財務(wù)考核事項的發(fā)生或財務(wù)管理工作推進困難，上級單位的財務(wù)管理政策、措施難以執(zhí)行。

（四）有效的反饋機制匱乏

財務(wù)共享模式下，共享財務(wù)負責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)整理、財務(wù)數(shù)據(jù)分析、信息統(tǒng)籌管理等工作，但在信息收集、財務(wù)數(shù)據(jù)集成等相關(guān)數(shù)據(jù)使用上無法挖掘數(shù)據(jù)價值。企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)更是無法第一時間獲取最新動態(tài)財務(wù)數(shù)據(jù)，無法對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求提供幫助，更無法支撐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的戰(zhàn)略決策。信息數(shù)據(jù)溝通不順暢以及財務(wù)信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等一系列問題導(dǎo)致財務(wù)信息共享不順暢，財務(wù)工作開展更加被動。

三、財務(wù)共享模式下業(yè)務(wù)財務(wù)問題的應(yīng)對措施

（一）高度重視觀念導(dǎo)入工作，充分關(guān)注業(yè)務(wù)財務(wù)變革

穩(wěn)步推進、觀念導(dǎo)入有效性是解決領(lǐng)導(dǎo)層正確樹立管理意圖、員工正確認(rèn)識管理變革的根本途徑。財務(wù)共享服務(wù)是典型的“一把手”工程，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將對財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)切和支持傳達到各級管理部門和員工，讓財務(wù)共享服務(wù)管理模式的意義得到公司上下所有員工的認(rèn)同。

財務(wù)共享服務(wù)可能會限制成員單位經(jīng)營的靈活性，對突發(fā)事件處理的及時性不足，因此會造成固化流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)變化之間的矛盾，業(yè)務(wù)財務(wù)原有的人員需要及時進行職能角色變換，合理進行人員安排，原機構(gòu)財務(wù)人員層次會進行簡化，部分會從事管理會計，部分則從事票據(jù)掃描、檔案資料管理等業(yè)務(wù)相對簡單的工作，對原從事財務(wù)核算工作的中間層人員可能會集中到共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)管理過程中，公司財務(wù)部的戰(zhàn)略財務(wù)地位會更加突出，共享財務(wù)作為新生事物是這場變革的主角自然會得到各層的重視，唯有業(yè)務(wù)財務(wù)部門是最易被忽視、最易“受傷”的部門。財務(wù)共享服務(wù)管理根本目的是構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)的新型財務(wù)管理組織體系，實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的有效分離，如果業(yè)務(wù)財務(wù)不能有效發(fā)揮作用，整個管理變革將是失敗的。

（二）加強相關(guān)制度建設(shè)和推進核算流程標(biāo)準(zhǔn)化

一方面，應(yīng)把管理制度和建立健全核算工作規(guī)范擺在首位，強化基礎(chǔ)，從制度建設(shè)入手，制定共享財務(wù)模式下的管理細則、業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)工作規(guī)范、資金支付管理辦法、規(guī)范業(yè)務(wù)會計憑證傳遞工作等管理規(guī)范和制度。核算工作規(guī)范和制度的建立，對共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)之間明確了工作職責(zé)、財務(wù)關(guān)系和報銷業(yè)務(wù)流程等，增強集中核算的規(guī)范性、實用性，保證集中核算工作的順利推進。

另一方面，找出業(yè)務(wù)開展的管理薄弱，優(yōu)化業(yè)務(wù)實施流程，整理劃分出經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型，梳理會計核算流程，理清財務(wù)核算資料清單，推進會計核算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，編寫業(yè)務(wù)操作指南，詳盡介紹各類業(yè)務(wù)辦理流程及所需要件，便于業(yè)務(wù)財務(wù)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)，提高共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同效率，具有很強的實用性、指導(dǎo)性和總結(jié)性。通過該業(yè)務(wù)指南對前端業(yè)務(wù)的辦理起到了統(tǒng)一流程、規(guī)范業(yè)務(wù)的良好效果。

（三）建立核算信息定期反饋機制

共享中心作為一項新的管理模式，為推動工作進展，提高服務(wù)水平，即時反饋核算信息，中心對集中核算單位的服務(wù)除日常資金支付、會計監(jiān)督外，應(yīng)著重預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)合法性控制和信息反饋。

一是建立與核算單位的信息反饋機制，加強財務(wù)報表、預(yù)算執(zhí)行情況表等固定信息的反饋，加強往來賬管理、內(nèi)外部檢查需要提供的會計信息、資金支付情況的查詢服務(wù)和合理化建議等臨時信息的反饋。

二是將監(jiān)管寄于服務(wù)中，提高服務(wù)水平，不僅要向相關(guān)單位在政策上做好宣傳，同時更要加強溝通聯(lián)系，務(wù)必理順與核算單位之間的關(guān)系。

三是細化預(yù)算分解下達，通過嚴(yán)預(yù)算、強管控化解財務(wù)管理中的風(fēng)險。

四是每季度以正式公函進行信息通報，定期向核算單位及省公司相關(guān)管理部門編制發(fā)布《財務(wù)信息季報》，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)信息緊密銜接。

（四）創(chuàng)新實行財務(wù)專管員制度

為了進一步深化財務(wù)集約化管理，高度融合各子、分公司的業(yè)務(wù)財務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)中心的共享財務(wù)，財務(wù)共享服務(wù)中心可向各單位委托財務(wù)核算的專管員，主要職責(zé)是將集團總部的戰(zhàn)略部署進行傳達，以此來連接集團總部財務(wù)部門與被集中核算單位，傳遞被集中核算單位相關(guān)的會計信息數(shù)據(jù)，反映財務(wù)執(zhí)行情況，履行財務(wù)監(jiān)督，為被集中核算單位提供財務(wù)專業(yè)建議，彌補業(yè)務(wù)財務(wù)人員專業(yè)知識不足的問題。

通過主動參與核算單位相關(guān)經(jīng)濟決策，加強政策解釋和宣貫，摒棄按“傳統(tǒng)”、按“慣例”辦事，協(xié)助核算單位逐步建立“依法科學(xué)理財”的理念；加強對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審核，提升會計原始資料信息質(zhì)量，加強對經(jīng)濟合同審核，從源頭上控制風(fēng)險。

四、結(jié)束語

以財務(wù)共享這種新模式為基礎(chǔ)的財務(wù)工作轉(zhuǎn)型，不僅強調(diào)集團總部、共享服務(wù)中心、成員公司明確各方的權(quán)利與義務(wù)，還要深刻理解財務(wù)共享的理念與內(nèi)涵，在意識上達到高度統(tǒng)一，避免出現(xiàn)各自為政的情況，實現(xiàn)共享模式的有機運轉(zhuǎn)，從而提升集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，推動集團企業(yè)健康發(fā)展。