□ 范冬云

中油管道物資裝備有限公司（以下簡稱“物裝公司”），成立于1973年，前身為管道局供應處，隸屬于中國石油管道局工程有限公司，是國內(nèi)較早從事物資采購的專業(yè)化公司。經(jīng)過近50年的物資集約化管理探索與實踐，物裝公司不斷發(fā)展壯大，逐漸發(fā)展成為具有專業(yè)采辦優(yōu)勢的專業(yè)物流采辦公司。目前，物裝公司主要承擔原油天然氣戰(zhàn)略通道的大部分物資采辦和倉儲服務工作，幾乎參與全部國內(nèi)重要干線天然氣、原油、成品油管道項目。憑借多年物資采購領域的豐富經(jīng)驗，物資公司多次獲國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎（中亞天然氣管道工程項目）、西氣東輸工程建設先進集體、石油工業(yè)用戶滿意服務單位、河北省五一勞動獎狀等國家級和省部級等榮譽。

一、采購風險現(xiàn)狀

經(jīng)過多年發(fā)展，物裝公司各類規(guī)章制度日臻完善，形成了比較順暢的采購服務業(yè)務流程和管理標準，顯示了統(tǒng)一和集中規(guī)模采購的優(yōu)勢，精益化采購水平不斷提升。但是，從現(xiàn)實情況來看，對標世界一流企業(yè)還存在一定差距，盡管在參與國內(nèi)外油氣管道項目數(shù)量、業(yè)務創(chuàng)收等方面達到一定水平，但“大而不強”的矛盾依然突出。隨著國內(nèi)外形勢的不斷變化，市場競爭日益激烈，集中采購機制建設不斷深化，集約程度不斷擴大，物資采購風險正在逐步擴大。

1.供應鏈上游市場價格波動風險

由于采購物資的價格受宏觀外部環(huán)境影響，政治、經(jīng)濟和社會文化及自然環(huán)境的變化，都可能引起供應鏈上游價格的波動，從而導致采購物資價格變動。一些項目在運行前期，沒有對價格市場進行調(diào)研和預判，出現(xiàn)攔標價設置不合理，導致供貨商無法響應而造成流標，出現(xiàn)采購風險。

2.技術文件中相關要求及技術協(xié)議簽訂風險

技術協(xié)議是對商務合同中技術內(nèi)容的詳細而又具體的約定，是商務合同不可缺少的補充和重要組成部分，買賣雙方對于技術協(xié)議的商榷簽訂將直接關系到所采購物資及其裝備的本質(zhì)質(zhì)量。在以往的采購工作中，由于技術文件中供貨內(nèi)容、配置參數(shù)與招標范圍差異過大，因而導致合同金額差異過大。設備類物資配置明細與投標配置明細不一致，更換元器件品牌；草率簽訂技術協(xié)議，導致供貨商供貨的物資質(zhì)量、性能、效率不能保證。在技術協(xié)議中，沒有對技術細節(jié)進行必要的描述和確認。技術協(xié)議中沒有明確和細化雙方的權利義務以及違約責任，供貨界面不明確，以上這些都會造成采購風險。

3.供貨商資質(zhì)造成質(zhì)量風險

由于對供貨商資質(zhì)審核把關不嚴，配套部件制造商無生產(chǎn)資質(zhì)，對生產(chǎn)、制造企業(yè)應具備的資質(zhì)未進行充分識別，只重視主標物件的資質(zhì)審查，忽視配套產(chǎn)品制造企業(yè)的資質(zhì)審查，導致在項目運行過程中配套產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，產(chǎn)生采購風險，給項目運行帶來安全隱患。

二、采購風險管理體系構建

物裝公司從風險理論入手，以“流程化、規(guī)范化、信息化”的思想理念為依據(jù)，緊密結合國家、集團公司宏觀政策和行業(yè)發(fā)展趨勢，立足物裝公司戰(zhàn)略目標，圍繞公司主營業(yè)務，借鑒國際大公司經(jīng)驗做法，結合公司經(jīng)營管理實際，研究構建了以風險識別、風險分析、風險評價和風險防控為核心的采購風險管理體系，通過多種渠道收集評價所需的海量數(shù)據(jù)，科學設置評價參數(shù)和指標權重，以采購風險防控為導向、國內(nèi)外流行的各種分析方法為載體、國家集團公司管道局及物裝公司相關規(guī)定為保障、風險分析識別評估防控為手段、信息系統(tǒng)為支撐，從不同維度和周期對采購全流程進行全面體檢和綜合評價，構建全面覆蓋、全員參與、全程管控、高效協(xié)同、防范有力的采購風險管理體系，有效降低了采購服務全過程中存在的風險，為物裝公司實現(xiàn)集約化運作、精細化管理、標準化建設提供有利保障。同時為引領改革發(fā)展方向、優(yōu)化調(diào)整資源配置發(fā)揮了重要的決策參謀作用，也為企業(yè)充分發(fā)揮比較優(yōu)勢、深入查找短板弱項、制定改進提升方案提供了一套行之有效的管理工具，有關經(jīng)驗已形成公司管理規(guī)范。

1.運用“流程圖法”進行采購風險識別

面對采購服務工作內(nèi)外環(huán)境可能產(chǎn)生的各種潛在風險，物裝公司結合公司采購服務工作涉及面廣，參與提供采辦服務的項目眾多，采辦環(huán)節(jié)復雜的工作實際，通過近年來對國內(nèi)外項目跟綜調(diào)研，整合大量數(shù)據(jù)資料，采用具有層次性和完整性的采購流程圖分析法對采購環(huán)節(jié)風險進行識別。

通過明確采購業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)、關鍵控制內(nèi)容、權限授予標準、監(jiān)督評價程序及制度依據(jù)。利用采購流程圖方式全貌展示采購業(yè)務概況，標示采購業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)，并通過標識“關鍵風險點”統(tǒng)一規(guī)范風險管理與內(nèi)部控制要求，明確授權事項及標準，使業(yè)務人員快速掌握采購風險管理的要點。將采購風險與業(yè)務活動、關鍵控制點、主責與配合崗位進行關聯(lián)，強化風險管控的導向作用，推動風險控制管理與業(yè)務活動的有機銜接，指導各采辦業(yè)務人員以重點風險防控為中心開展日常業(yè)務，實現(xiàn)風險管控有效實施。

根據(jù)采購流程圖法，基于大數(shù)據(jù)思想，物裝公司以提升數(shù)據(jù)管理效率為目標，業(yè)務流程為主線的工作思路，將采購工作流程中采購準備階段，定商階段，執(zhí)行階段等3 個階段涉及的流程、表單、物資和信息系統(tǒng)為對象，梳理包括選商、定商，技術協(xié)議商務合同簽訂，合同執(zhí)行等環(huán)節(jié)的采購過程中分散的信息數(shù)據(jù)，相關案例等，并通過分析每個采購風險的來源、產(chǎn)生環(huán)節(jié)、風險特征和風險類型等信息，繪制采購風險主數(shù)據(jù)圖，清晰展現(xiàn)采購風險的來源、產(chǎn)生環(huán)節(jié)和風險特征等全部信息或某個系統(tǒng)中的整體數(shù)據(jù)分布，為后續(xù)采購風險的評價、風險防控優(yōu)化措施的制定提供強有力支撐。

2.層次分析法構建風險識別模型

物裝公司通過對采購服務環(huán)節(jié)的各種潛在風險分析，比較已經(jīng)識別的采購風險可能帶來的后果及影響，通過組織近年來部分國內(nèi)工程項目采購方面的采購工程師、現(xiàn)場驗收人員、調(diào)度人員、技術專家、項目經(jīng)理等各采購環(huán)節(jié)中的關鍵崗位工作人員組成評估小組，對油氣管道企業(yè)采購實施的各個環(huán)節(jié)按層次分析法識別。

通過采用層次分析法定量對采購業(yè)務過程中出現(xiàn)的風險進行數(shù)據(jù)一致性檢驗及矩陣數(shù)據(jù)分析處理。每個矩陣的各個風險因素所占權重比例不同，根據(jù)計算結果，將風險因素進行綜合排序。確認關鍵風險項，制定風險評估體系，用于表征公司采購的風險觸發(fā)點。通過梳理主采購環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源，并利用信息化手段分析數(shù)據(jù)間的內(nèi)在聯(lián)系，用圖形化方式繪制主要風險數(shù)據(jù)圖譜對采購風險進行識別。

3.引入“ABC”分類法評估風險因素

根據(jù)風險因素對采購工作造成影響大小，及制定優(yōu)化措施的可操作性，將各類風險進行定性分類：A類風險，影響程度較大，是主要影響因素；B類因素，影響程度一般，是次要影響因素；C類因素，影響程度一般，是一般影響因素。

油氣管道采購風險ABC分類分析圖，找到A類風險因素累計權重占0 ～80%的有：市場調(diào)研價格偏差風險、產(chǎn)品質(zhì)量風險、技術協(xié)議中技術參數(shù)選擇不當或供貨界面描述不明晰的風險、遲交貨風險、技術文件中傾向性或排他性風險、設備成品保護風險A45、制式合同導致細節(jié)及責任不清風險、供應商短名單選擇風險。

4.運用“二八”法則，差異化制定采購風險優(yōu)化措施

物裝公司針對風險識別的采購風險類型和風險發(fā)生的主體實行風險分級分類管理，運用“二八”法則建立差異化策略，突出重點領域風險防控，以體系、機制建設、運行情況為共性指標，以各類風險出現(xiàn)的情況為個性指標，通過“分類防控”使風險管控有的放矢，結合排查出的風險點，按照緊急風險點緊急處置，突出風險點重點解決，復雜問題風險點系統(tǒng)解決的原則，對重點風險點制定優(yōu)化措施。

（1）強化頂層設計以風險共性為導向。①持續(xù)采購流程梳理優(yōu)化。物裝公司持續(xù)梳理和優(yōu)化物資采辦流程和制度，統(tǒng)一組織編制總體物資采購計劃和采購方案模板，實施總體采購計劃、采購方案審核的標準化。公司統(tǒng)一組織編制總體采購計劃和采購方案模板，業(yè)務單位進行細化完善，職能管理部門編制總體采辦計劃和采辦方案審核標準，著力推動總體采購計劃、采購方案、采購流程的標準化。各基層業(yè)務單位以公司總?cè)赊k計劃和方案為綱，根據(jù)各自業(yè)務特點進行相應細化。②采辦服務與技術服務深度融合。物裝公司持續(xù)優(yōu)化采辦服務與技術服務的深度融合，不斷推動技術協(xié)議的自主簽訂，提高了采辦合同簽訂效率，縮短業(yè)務流程，規(guī)避采購風險。

（2）聚焦關鍵風險因素，防控風險差異。①“四位一體”“四項職責”融合推進。項目啟動前，采辦人員做好項目前期的調(diào)研論證，特別是市場調(diào)研和相關法律法規(guī)論證，保證整個采購過程在法律法規(guī)上可行、有保證。對于采購委托中因采購方式不合理而造成的采購風險，以法律、合規(guī)、內(nèi)控、風險“四位一體”的原則，以法律為底線，以合規(guī)為依據(jù)，以內(nèi)控為抓手，以全面風險管理為方向，從內(nèi)部控制和采購風險管理的關系出發(fā)，“四項職責”互相融合推進。②供應鏈上游價格市場預測分析。項目啟動前做好市場前期分析，增強采購物資價格可行性分析和經(jīng)濟發(fā)展遠景預測，對上游市場的價格變動做出預測分析。對采購物資市場價格進行科學推斷和預測，測算估算金額并合理設定攔標價格，對于關鍵物資進行價格分析，持續(xù)關注原材料市場價格行情，建立大宗材料價格監(jiān)測機制并持續(xù)跟蹤市場行情變化，形成例會通報制度，實施信息共享，強化對價格走勢的警惕性、敏感性。確定影響物資價格的關鍵因素，從采購源頭對材料物資質(zhì)量、價格和性能把關，強化對價格變化比較敏感的技術參數(shù)識別和判斷，結合歷史采購價格進行分析，提高預算編制或者價格準確率。實現(xiàn)價格分析系統(tǒng)與招標系統(tǒng)關聯(lián)，更好把握大宗和關鍵物資價格變動趨勢。對于大宗材料、設備采取不平衡報價法和調(diào)價機制，規(guī)避因市場價格波動而造成的項目經(jīng)營風險。加強溝通協(xié)調(diào)，對識別出的風險及時反饋、上報，做好風險提示，及時采取有效的防范和糾偏措施，制定應急預案。③供應鏈下游風險優(yōu)化措施。物裝公司不斷加強對下游企業(yè)的甄選與識別，通過建立供貨商數(shù)據(jù)庫，規(guī)范引入，對供應商進行風險前置監(jiān)控，完善供貨商評估體系，實現(xiàn)供應商從分散到集中管控，選擇最具價值的合作伙伴，使供應鏈中的上下游企業(yè)保持連貫與一致。在供應鏈上發(fā)展多個供應渠道，遇到突發(fā)事件或需求有較大波動時，預先制訂應變措施，制定應對突發(fā)事件的工作流程，建立應變事件的小組，保持供應鏈適度彈性，有效預防采購風險的發(fā)生。④強化采購產(chǎn)品質(zhì)量管控能力。物裝公司結合國家及集團公司相關規(guī)定研究制定采購質(zhì)量管理辦法和采購物資駐廠監(jiān)造管理辦法，公司下發(fā)《物資采購質(zhì)量管理辦法和關鍵物資采購質(zhì)量管理實施細則》，強化采購全過程質(zhì)量管控能力，堅持源頭把關，過程控制，壓實責任，強化監(jiān)督。通過采取全程駐廠監(jiān)造、出廠檢驗、關鍵點見證、飛檢等措施降低采購風險，實現(xiàn)從簽訂合同到生產(chǎn)監(jiān)造、清關物流、物資倉儲的“全景質(zhì)控”。對于關鍵物資供貨商質(zhì)量問題采取“一票否決制”，建立采購物資質(zhì)量問題、事故反饋處理機制，落實責任到人。⑤加強物資進度控制。提前識別項目長周期物資，加強物資采購過程的進度管控，及時跟蹤采辦計劃的執(zhí)行狀態(tài)，評估進度執(zhí)行效果。委派第三方進行檢查，對于存在重大風險的供貨商及時調(diào)整更換。加強對供貨商生產(chǎn)進度的跟綜，預見出現(xiàn)交貨延遲的情況后，制定應急計劃，采用緊急運輸?shù)葢狈桨负图m偏措施，對于已出廠物資密切跟綜物流進度，及時關注天氣及政策變化，隨時與供貨商保持聯(lián)系和溝通，加強采購進度動態(tài)管理。采購進度節(jié)點出現(xiàn)偏離時及時修正，出現(xiàn)不可抗力的重大偏離及時與設計、施工共同制定相應的解決方案。

三、結語

物裝公司通過采購業(yè)務各環(huán)節(jié)，從采購風險識別、分析和評估，進而建立建全采購風險管理體系，既滿足國家、集團公司對中央企業(yè)風險管理的要求，也滿足管道局對采購業(yè)務全面風險管理的體系要求。采購風險管理體系的建立，化解了企業(yè)在采購過程中面臨的風險，填補了管道局采購風險管理體系領域的空白，是管道局對采辦領域進行采辦風險管理的重大管理創(chuàng)新成果。把采購風險預防的要求和理念嵌入采購業(yè)務管理流程，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則，對采購風險做出分析、識別、評估和防控措施，切實做到早識別、早評估、早控制，帶動綜合管理水平的提升。