李子臣 _ 北京市密云區(qū)不老屯中學(xué)

如何提高鄉(xiāng)村教育質(zhì)量，讓鄉(xiāng)村學(xué)校充滿活力，讓鄉(xiāng)村學(xué)校的教師感知幸福、看見成長，讓鄉(xiāng)村學(xué)生心中有夢、眼里有光，是鄉(xiāng)村教育人的責(zé)任，也是鄉(xiāng)村教育的時代使命。

1.重構(gòu)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略價值觀體系

重構(gòu)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略價值觀體系，就要建立以學(xué)生為中心的價值觀，統(tǒng)一育人目標(biāo)，建立共同愿景。

學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略價值觀決定著學(xué)校未來的發(fā)展方向和現(xiàn)實樣態(tài)。我們把“學(xué)校竭盡全力提升教師的幸福感，以利于教師竭盡全力提升學(xué)生的幸福感；接納并欣賞差異，為多元發(fā)展創(chuàng)造可能；用一切機會和資源為師生創(chuàng)造成功”這三條作為我們的核心價值觀。在此價值觀引領(lǐng)下，確定了新的育人目標(biāo)，即“培養(yǎng)有底氣披荊斬棘、有勇氣笑對人生的少年”，建立了“成為一所能夠感知幸福、看見成長的庫區(qū)學(xué)?！钡脑妇?。

2.重構(gòu)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)體系

重構(gòu)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)體系，就要確定學(xué)校的價值中心，通過分權(quán)賦能實行多元主體治理。

一是確定教育教學(xué)一線是學(xué)校的價值中心。學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)該形成為教育教學(xué)一線服務(wù)，讓資源、資金直接流向一線這個價值中心的結(jié)構(gòu)體系。首先，建立起由黨支部、全體教職工大會、學(xué)生代表大會等組成的學(xué)校戰(zhàn)略高層負責(zé)決策機制。明確年級主任為中層管理者，直接連接戰(zhàn)略高層和教育教學(xué)一線，對組織一線的質(zhì)量和效益負責(zé)，是一線價值中心的第一責(zé)任人。原來的教務(wù)處主任、德育處主任、總務(wù)處主任這些中層管理者成為支持人員，為一線服務(wù)，不具有對一線的指揮權(quán)。

二是把重要的人物放到重要的崗位。最重要的崗位一定是離學(xué)生最近的崗位，一定是能夠直接創(chuàng)造價值的崗位，那就是年級主任。在新的組織結(jié)構(gòu)里，副校長必須要兼任年級主任。學(xué)校還從教師中選出優(yōu)秀教師擔(dān)任年級主任，享受和副校長一樣的待遇和權(quán)利。

三是分權(quán)賦能，激活多元主體內(nèi)動力。新的組織結(jié)構(gòu)的變化不僅是一個扁平化減少層級的改變，更重要的是實現(xiàn)治理主體的多元，實現(xiàn)從過去校長一個腦袋想事情到多個腦袋想事情的轉(zhuǎn)變。那么，如何激活多元主體的主動性？要遵循責(zé)權(quán)利等邊的規(guī)則。我們首先將集中在校長手中的權(quán)利分下去，讓每個主體都有自己的權(quán)利，也享有相應(yīng)的利益，他們才會承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

四是治理主體相互制約，讓權(quán)利得到約束。變革前，校長無論走到哪里都有發(fā)言權(quán)，隨時隨地都可以決策；變革后，校長的權(quán)力是受約束的，只能在校務(wù)委員會這一個場合行使決策權(quán)，學(xué)年末還要接受信任度投票，低于80%則應(yīng)向上級部門提出辭職。年級主任的權(quán)利很大，但是如果不能通過信任投票，將不能繼續(xù)任職。這種制約關(guān)系讓大家都會認(rèn)真負責(zé)做好工作，這也是組織持續(xù)發(fā)展的動力之一。

3.重構(gòu)學(xué)校薪酬體系

一是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，讓薪酬成為調(diào)動教師積極性和實現(xiàn)價值分配的重要方式。新的薪酬方案是按照教師系列、管理系列、職員系列三大系列制定的。遵循“按勞分配、按崗取酬，績優(yōu)酬高、薪隨崗變”十六字原則，將原有工資體系中的各項進行整合，分為基本工資、校內(nèi)崗位工資、校內(nèi)績效工資、其他績效工資四項。工作量工資所占的比重大大提高了，其影響和正面導(dǎo)向作用也是顯而易見的。

二是改變薪酬計算方式，鼓勵團隊合作。為了更好地體現(xiàn)薪酬的激勵作用，徹底改變依據(jù)課時進行計算的做法，我們依據(jù)各學(xué)科實際工作量和復(fù)雜程度，設(shè)定工作量系數(shù)，參考人數(shù)系數(shù)，整體打包，核算出校內(nèi)崗位工資。教師的校內(nèi)績效工資分為兩大部分，年級整體業(yè)績占2/3，學(xué)科業(yè)績占1/3，不統(tǒng)計教師個人業(yè)績，而是獎勵年級整體和學(xué)科整體，從而鼓勵團隊合作，減少學(xué)科間、教師間的不良競爭和內(nèi)卷。

4.重構(gòu)學(xué)校課程體系

一所學(xué)校中，驅(qū)動學(xué)生成長的主要動力來自課程。于是，我們重構(gòu)學(xué)校課程體系，構(gòu)建分層、分類、綜合、特需的課程體系，實施選課走班，激活學(xué)生的自主性和內(nèi)生動力。

一是構(gòu)建適切的分層課程，讓所有學(xué)生體驗成功。分層課程需要開發(fā)分層的學(xué)習(xí)資源，采取不同的教學(xué)方法以及單獨的考試評價。不同層次的學(xué)生都能得到教師的關(guān)心、細致精準(zhǔn)的輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)結(jié)果的及時反饋，大大提升了學(xué)生的學(xué)習(xí)動力?；谡鎸嵢蝿?wù)的分類課程，讓學(xué)習(xí)變得更有意思。例如，我們開設(shè)的服裝設(shè)計課程，是為老校友生產(chǎn)當(dāng)年上學(xué)時所穿的校服。我們拿到了十一學(xué)校、山東濰坊一中、上海嘉定中學(xué)一共3個款式、39套校服的真實訂單。學(xué)生在教師的帶領(lǐng)下，完成原材料采購、設(shè)計制樣、縫制加工、價格核定、成品發(fā)貨、售后服務(wù)、收益分配等一整套學(xué)習(xí)任務(wù)。當(dāng)學(xué)生看到自己的作品變成產(chǎn)品，產(chǎn)品又被市場（顧客）所接受，學(xué)生的學(xué)習(xí)動力自然就提高了，其綜合能力也得到了鍛煉。

二是建設(shè)學(xué)科教室，實行選課走班，讓沉寂的教室活起來。選課走班讓教師從集中的辦公室走進了自己的學(xué)科教室，教師有了自己的專屬空間。教師根據(jù)自己的學(xué)科特點和個人愛好，精心布置自己的工作室、準(zhǔn)備學(xué)習(xí)資源，讓每個學(xué)科教室都有了學(xué)科特色，都有了個性和生命力。學(xué)生根據(jù)所選的課程在不同的學(xué)科教室完成學(xué)習(xí)，而不是從早到晚坐在一間教室的固定座位上。學(xué)生走動起來了，歡聲笑語也多了起來，這讓我們看到了課堂和課間應(yīng)該有的樣態(tài)。

重構(gòu)治理體系，堅持以學(xué)生為中心，竭盡全力為學(xué)生成長服務(wù)，才能激發(fā)出師生的內(nèi)在發(fā)展力量，才會給鄉(xiāng)村學(xué)校裝上“發(fā)動機”。鄉(xiāng)村學(xué)校不應(yīng)成為教育的孤島，鄉(xiāng)村學(xué)校應(yīng)該打開邊界，與社區(qū)聯(lián)結(jié)，爭取社會力量的助力，這才是鄉(xiāng)村教育未來應(yīng)該走的路。