劉佳琪

本文探討了國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義、存在問題以及改善策略。首先，分析了國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理對于資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)管理和利益最大化等方面的意義，并闡述了其在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下的必要性。其次，討論了國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中存在的問題，包括統(tǒng)一決策難度大、資源配置不均衡、風(fēng)險(xiǎn)管理不足、監(jiān)控和管理難度大以及利益分配難度大等問題。再次，提出了加強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理策略的措施，包括精細(xì)化管理、完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、提高信息化水平、加強(qiáng)協(xié)同合作以及推進(jìn)市場化改革等方面的措施。最后，總結(jié)了本文的主要觀點(diǎn)，認(rèn)為國有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理是一個(gè)綜合性、長期性的工程，需要各方面的協(xié)作和努力。本文旨在為國有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理提供一些啟示和參考，以促進(jìn)其健康發(fā)展。

國有集團(tuán)企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，其規(guī)模和影響力在不斷擴(kuò)大。在這些企業(yè)中，資金集中管理是一種重要的管理手段，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和利益的最大化。然而，在實(shí)踐中，該管理方式也存在一些問題。如統(tǒng)一決策難度大、資源配置不均衡、風(fēng)險(xiǎn)管理不足、監(jiān)控和管理難度大、利益分配難度大等。為了解決這些問題，本文將提出一些應(yīng)對策略，以期提高國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的效果，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義

國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是指國有集團(tuán)企業(yè)在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一籌集、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一使用的一種資金管理方式。其意義在于實(shí)現(xiàn)國有資本的集中配置，優(yōu)化資源配置，提高資本運(yùn)作效率，增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力和實(shí)力。同時(shí)也有助于減少政府對企業(yè)的干預(yù)，提高企業(yè)的自主決策權(quán)和市場競爭力。

國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在問題

統(tǒng)一決策難度大 國有集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司數(shù)量龐大，其行業(yè)背景、規(guī)模、經(jīng)營狀況等存在差異。因此，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一決策和管理成了一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。面對不同子公司的利益和需求，如何進(jìn)行決策和管理至關(guān)重要，尤其在資金集中管理時(shí)，需要考慮平衡各子公司之間的利益和需求。這樣的問題主要源自國有集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和治理方式。因?yàn)槠浣M織結(jié)構(gòu)分散、分權(quán)，且存在多層次的決策機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的決策和管理難度增大。不同層次之間的信息交流和決策協(xié)調(diào)難以保證，導(dǎo)致決策不夠一致和有效，同時(shí)，各子公司之間的競爭和矛盾也加劇了統(tǒng)一決策的難度。

資源配置不均衡 在國有集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司之間，由于行業(yè)背景、規(guī)模、經(jīng)營狀況等方面存在差異，很容易導(dǎo)致資源的配置不均衡。另外，資源的配置不均衡還可能受到地區(qū)和行業(yè)等不同因素的影響。

風(fēng)險(xiǎn)管理不足 一些子公司的風(fēng)險(xiǎn)可能會因?yàn)楦鞣N原因而被忽視。比如，有些子公司可能因?yàn)橐?guī)模較小、經(jīng)營地域偏遠(yuǎn)等原因而受到忽視，而有些風(fēng)險(xiǎn)可能因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ而被低估。此外，由于國有集團(tuán)企業(yè)下屬子公司數(shù)量眾多，分布范圍廣，因此風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和管理難度也相應(yīng)增大。在這種情況下，如果缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，就會導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不斷積累，最終對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

監(jiān)控和管理難度大 在資金集中管理的過程中，子公司的監(jiān)控和管理是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。然而，子公司的數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)范圍廣泛，給監(jiān)控和管理帶來了很大的困難。

其一，子公司的經(jīng)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)狀況可能千差萬別，對于不同的子公司需要采用不同的管理方法。其二，由于子公司與母公司之間的關(guān)系比較復(fù)雜，子公司的經(jīng)營決策和行為也可能會受到母公司的影響。

利益分配難度大 資金集中管理是一種旨在實(shí)現(xiàn)利益最大化的管理方式。然而在實(shí)踐中，如何平衡各個(gè)子公司之間的利益分配卻是一個(gè)非常困難的問題。對于需要更多資金支持的子公司，若沒有得到足夠的資金支持，其業(yè)務(wù)發(fā)展就會受到限制，甚至可能導(dǎo)致公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展受到影響。而對于擁有過多資金的子公司，如果不進(jìn)行有效的利用，這些資金就會浪費(fèi)，導(dǎo)致公司整體的利益受到損害。

加強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理策略

精細(xì)化管理 首先，精細(xì)化管理要求母公司對各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行詳細(xì)的了解和分析。國有集團(tuán)企業(yè)通常涉及多個(gè)子公司，這些子公司在經(jīng)營狀況、盈利能力、市場地位等方面存在差異。因此，在資金調(diào)配方案中，應(yīng)該根據(jù)各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況，包括對財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析，深入了解各子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展?jié)摿Γ员銥槠涮峁┻m當(dāng)?shù)馁Y金支持和指導(dǎo)。

其次，精細(xì)化管理要求母公司對各個(gè)子公司的需求進(jìn)行全面的考慮。不同子公司在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展階段、項(xiàng)目周期等方面存在差異，對資金的需求也各有不同。因此，在資金調(diào)配方案中，應(yīng)該綜合考慮各個(gè)子公司的資金需求，包括運(yùn)營資金、固定資產(chǎn)投資、研發(fā)投入、貸款還本付息等方面的需求，以確保各個(gè)子公司的正常經(jīng)營，公司的發(fā)展需求得到滿足。

最后，精細(xì)化管理要求對資金的調(diào)配進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和管理。在資金調(diào)配方案中，應(yīng)該明確資金的來源和用途，并合理安排資金的投放和回收。例如，對于盈利能力較強(qiáng)的子公司，可以適度降低其融資成本，提高其融資額度，以支持其擴(kuò)大生產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品等需求。對于盈利能力較弱的子公司，可以采取股權(quán)投資、資本金注入等方式，提升其資本實(shí)力，減輕其融資壓力。同時(shí)，還應(yīng)該設(shè)定合理的資金回收機(jī)制，確保資金的回收和再利用，防止資金閑置或浪費(fèi)。

完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制 首先，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)識別是風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)，只有準(zhǔn)確識別潛在風(fēng)險(xiǎn)，才能有針對性地開展后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評估和應(yīng)對。國有集團(tuán)企業(yè)可以通過多種途徑進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，例如對各子公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行全面調(diào)查和了解，制定風(fēng)險(xiǎn)清單和評估表等。

其次，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估體系。風(fēng)險(xiǎn)評估是基于風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評估和定量分析，以確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性和優(yōu)先級，并為后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供依據(jù)。國有集團(tuán)企業(yè)可以采用多種評估方法，例如定量評估和定性評估等，以綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)的概率、影響程度、應(yīng)對難度等多個(gè)因素。

最后，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對是指在評估風(fēng)險(xiǎn)后，采取適當(dāng)?shù)拇胧┙档突蜣D(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的過程。國有集團(tuán)企業(yè)可以通過多種方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，例如采取保險(xiǎn)、避免風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)等方式，以最大限度地保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)和利益。

提高信息化水平 首先，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立完善的信息化基礎(chǔ)設(shè)施。信息化基礎(chǔ)設(shè)施包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通信等基礎(chǔ)設(shè)施。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對這些基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行全面檢查和評估，并制定相應(yīng)的信息化建設(shè)方案，以確?；A(chǔ)設(shè)施的穩(wěn)定性和安全性。

其次，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)信息化人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。信息化人才是信息化建設(shè)的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，他們具有豐富的信息技術(shù)知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠有效地推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該注重對現(xiàn)有員工進(jìn)行信息化培訓(xùn)，同時(shí)積極引進(jìn)高水平的信息化人才，以確保企業(yè)信息化建設(shè)的高效推進(jìn)。

最后，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)信息化應(yīng)用和管理。信息化應(yīng)用和管理是信息化建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，包括信息系統(tǒng)的建設(shè)和維護(hù)、信息安全的保障、信息化流程的優(yōu)化等。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對信息化應(yīng)用和管理的重視，建立完善的信息化管理機(jī)制，確保信息化應(yīng)用和管理的規(guī)范和科學(xué)，以提高企業(yè)的管理效率和決策水平。

加強(qiáng)協(xié)同合作 在資金集中管理中，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)各個(gè)子公司之間的協(xié)同合作，以達(dá)到資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的目的。協(xié)同合作是指多個(gè)組織之間共同合作，共享資源，通過合作實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和利益的過程。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該注重協(xié)同合作的重要性，通過多種途徑推進(jìn)協(xié)同合作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

首先，國有集團(tuán)企業(yè)可以通過建立內(nèi)部聯(lián)合體來促進(jìn)協(xié)同合作。內(nèi)部聯(lián)合體是由多個(gè)組織共同組成的聯(lián)合體，通過共享資源、協(xié)同合作來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。國有集團(tuán)企業(yè)可以在內(nèi)部成立聯(lián)合體，將各個(gè)子公司的優(yōu)勢資源整合起來，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)合體可以通過資源共享、品牌推廣、技術(shù)創(chuàng)新等方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作，從而提高企業(yè)的綜合競爭力。

其次，國有集團(tuán)企業(yè)可以通過推進(jìn)資源共享來促進(jìn)協(xié)同合作。資源共享是指各個(gè)組織之間共同利用資源，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、資源互補(bǔ)、降低成本的目的。國有集團(tuán)企業(yè)可以將各個(gè)子公司的資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源共享。資源共享可以通過人力資源、物資采購、信息化技術(shù)等方面進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，從而提高企業(yè)的資源利用效率。

最后，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，提高協(xié)同合作的效果。溝通協(xié)調(diào)是協(xié)同合作的重要環(huán)節(jié)，可以協(xié)助各個(gè)子公司之間建立良好的合作關(guān)系，解決合作中的問題和矛盾。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立完善的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制，提高各個(gè)子公司之間的溝通和協(xié)調(diào)效果，從而保證協(xié)同合作的有效實(shí)施。

推進(jìn)市場化改革 推進(jìn)市場化改革是當(dāng)前國有集團(tuán)企業(yè)必須面對的重要課題之一。國有集團(tuán)企業(yè)在過去的發(fā)展中，由于受到政府干預(yù)的影響較大，其經(jīng)營效率和市場競爭力較弱。因此，推進(jìn)市場化改革已經(jīng)成為國有集團(tuán)企業(yè)提高競爭力和效率的關(guān)鍵途徑。在推進(jìn)市場化改革的過程中，國有集團(tuán)企業(yè)需要引入市場化機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競爭機(jī)制等。通過激勵(lì)機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)不斷進(jìn)步和創(chuàng)新。同時(shí)，競爭機(jī)制也可以有效地促進(jìn)各個(gè)子公司之間的協(xié)作和競爭，提高企業(yè)的整體效益。

首先，引入激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是通過獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工的工作效率和工作質(zhì)量。國有集團(tuán)企業(yè)可以通過建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，如優(yōu)秀員工評選、薪酬制度改革等，激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展。

其次，可以引入競爭機(jī)制。競爭機(jī)制是通過競爭來促進(jìn)各個(gè)子公司之間的協(xié)作和競爭，提高企業(yè)的整體效益。在競爭機(jī)制下，各個(gè)子公司之間將會出現(xiàn)良性的競爭關(guān)系，互相促進(jìn)，共同提高企業(yè)的整體競爭力。同時(shí)，競爭機(jī)制還可以通過市場機(jī)制來進(jìn)行資源配置，提高企業(yè)的效率和利潤。

最后，國有集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)該積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期的任務(wù)，需要從企業(yè)的價(jià)值觀、管理制度、人才培養(yǎng)等方面入手，形成企業(yè)的獨(dú)特文化氛圍。只有通過企業(yè)文化建設(shè)，國有集團(tuán)企業(yè)才能形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，推進(jìn)市場化改革，提高企業(yè)的競爭力和效率。

國有集團(tuán)企業(yè)是國家重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，其資金集中管理的意義和重要性不言而喻。然而，在實(shí)踐中，由于各種原因，資金集中管理存在一系列問題。本文對國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義和問題進(jìn)行了探討，提出了加強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理策略的建議。

實(shí)踐表明，國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要采取多種策略進(jìn)行綜合治理。在精細(xì)化管理、完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、提高信息化水平、加強(qiáng)協(xié)同合作、推進(jìn)市場化改革等方面，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采取切實(shí)可行的措施，不斷提高企業(yè)的管理效率和決策水平。在今后的實(shí)踐中，應(yīng)進(jìn)一步深化對國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的研究，探索適合國有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理模式，不斷提高國有集團(tuán)企業(yè)的整體效益和競爭力。

（作者單位：東營區(qū)財(cái)金控股集團(tuán)有限公司）