孟曉蘭

新常態(tài)下社會(huì)發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定，雖然為集團(tuán)公司提供了更好的發(fā)展環(huán)境，但是行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇也是不爭(zhēng)的事實(shí)，基于此，集團(tuán)公司開(kāi)始探索分析在資金管理上面臨的問(wèn)題，并提出可行性對(duì)策，以此達(dá)到提升資金管理水平、維持其高效發(fā)展的目的。在新常態(tài)背景下，集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理，要注重資金的流向管理，集團(tuán)公司應(yīng)合理設(shè)置授權(quán)范圍，明確資金的審批和使用權(quán)限，避免高度的資金集中導(dǎo)致下屬部門(mén)無(wú)法有效執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，導(dǎo)致靈活性不足限制企業(yè)資金的活力，同時(shí)也應(yīng)避免過(guò)于寬松的資金授權(quán)管理導(dǎo)致資金的浪費(fèi)，集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化資金使用情況和使用效益監(jiān)督，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。不僅可以實(shí)現(xiàn)資金穩(wěn)定流動(dòng)，集團(tuán)公司應(yīng)在強(qiáng)化資金監(jiān)管和適度放權(quán)兩者之間尋求平衡，也可以強(qiáng)化對(duì)所屬項(xiàng)目資金管控監(jiān)督，適當(dāng)給予下屬部門(mén)靈活性權(quán)限，可以避免資金使用不規(guī)范現(xiàn)象出現(xiàn)，也可以強(qiáng)化集團(tuán)公司集中管理力度，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，文章基于新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的發(fā)展建議展開(kāi)了重點(diǎn)論述。

研究新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展，需明確資金管理的內(nèi)涵、重要性，從管理意識(shí)薄弱、管理制度缺失等方面分析各項(xiàng)挑戰(zhàn)的基本內(nèi)容，并以此為出發(fā)點(diǎn)，分析集團(tuán)公司為迎接挑戰(zhàn)需要做出的反應(yīng)，完善發(fā)展對(duì)策，提出新的資金管理建議，強(qiáng)化資金管理力度，從而為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的效益。

集團(tuán)公司資金管理的重要性

資金是企業(yè)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)保障，因此資金管理也越來(lái)越受到各大企業(yè)的重視。集團(tuán)公司規(guī)模較大，其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，下屬部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在不同程度的差異，通過(guò)集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理，能夠掌握下屬部門(mén)資金存量和流量，從而有效保障資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而在集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并樹(shù)立資金成本意識(shí)。

有助于經(jīng)濟(jì)收益的持續(xù)增長(zhǎng) 在新常態(tài)下集團(tuán)公司面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，要想保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)地位，就必須進(jìn)行有效的資金籌劃、管理與分配，從而確保各項(xiàng)資金能發(fā)揮出最大的效用，如此不但可規(guī)避因資金使用不當(dāng)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免進(jìn)入發(fā)展困境，還有利于經(jīng)營(yíng)成本的控制，從而穩(wěn)步提升集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

有效的資金管理，涉及資金科學(xué)調(diào)度、資金籌劃、資金運(yùn)作、資金應(yīng)用方案調(diào)整等，而確保資金管理覆蓋到集團(tuán)公司發(fā)展過(guò)程中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中可能潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)因素，提前制定對(duì)應(yīng)的資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，從而能夠有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

促進(jìn)集團(tuán)公司適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì) 我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體在度過(guò)黃金發(fā)展高速增長(zhǎng)期后，集團(tuán)公司要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，有必要推進(jìn)各項(xiàng)改革措施的實(shí)施，在此階段強(qiáng)化資金管理，應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司面臨的新問(wèn)題、新變化，重新審視資金管理對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展的重要性，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型、升級(jí)發(fā)展所需，制定可行的、相匹配的資金管理目標(biāo)、方案、計(jì)劃，并明確發(fā)展重心，如此才能滿(mǎn)足集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展所需。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司大多資金數(shù)量龐大，所以實(shí)現(xiàn)有效的資金管理，可保證資金應(yīng)用的規(guī)范性。

新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)

資金管理意識(shí)薄弱 資金管理是集團(tuán)公司發(fā)展過(guò)程中的重要核心，其直接關(guān)系到集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但就實(shí)際而言，集團(tuán)公司的管理層對(duì)資金管理缺乏足夠的重視，對(duì)資金管理核心含義、展開(kāi)方式等缺乏了解，因此難以發(fā)揮對(duì)公司資金管理的指導(dǎo)與監(jiān)督作用。

此外，資金管理涉及范圍廣、流程繁雜，對(duì)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高，很多財(cái)務(wù)人員雖然具備一定的資金管理知識(shí)，但是很多財(cái)務(wù)人員對(duì)此缺乏基本的應(yīng)對(duì)能力，仍舊沿用傳統(tǒng)的資金管理方式，其可能會(huì)讓集團(tuán)公司的資金管理難以達(dá)到預(yù)期效果，究其原因，在于相關(guān)人員資金管理意識(shí)薄弱，難以從集團(tuán)公司的實(shí)際需求出發(fā)進(jìn)行自我提升和自我完善，無(wú)法更好地完成相應(yīng)的資金管理任務(wù)，從而不利于集團(tuán)公司的高效發(fā)展。

資金管理制度缺失 資金管理制度缺失主要表現(xiàn)在：資金管理制度陳舊、不健全，難以憑借相關(guān)制度解決當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的資金管理問(wèn)題或者財(cái)務(wù)漏洞等，從而使得資金管理制度形同虛設(shè)。此外，內(nèi)控管理制度匱乏，使得集團(tuán)公司在面對(duì)很多應(yīng)收款項(xiàng)無(wú)法及時(shí)收回時(shí)缺乏有效的應(yīng)對(duì)方法，加之激勵(lì)制度匱乏，催收人員抱著得過(guò)且過(guò)的心態(tài)開(kāi)展催收工作，從而難以及時(shí)地收回各種應(yīng)收賬款，其降低了資金使用率，并對(duì)集團(tuán)公司的根本利益造成了損失。

預(yù)算管理效率低下 新常態(tài)下，集團(tuán)公司資金預(yù)算管理效率低下的原因主要集中在以下方面：首先，對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)與了解度嚴(yán)重不足，只是將全面預(yù)算管理視為普通的財(cái)務(wù)核算方法，未充分發(fā)揮全面預(yù)算的職能，使得預(yù)算管理效率低下。

其次，缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)實(shí)施，部分集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的不清晰使得其與理想戰(zhàn)略目標(biāo)仍有較大差距，讓預(yù)算編制、戰(zhàn)略目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)有效銜接，這對(duì)全面預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)極為不利，并會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制難以為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定提出指導(dǎo)性意見(jiàn)。

資金流失情況加劇 資金的監(jiān)管不力導(dǎo)致資金流失加劇，為適應(yīng)新常態(tài)環(huán)境而推動(dòng)資產(chǎn)管理體制改革，雖然一定程度上提升了集團(tuán)公司的資金控制力、社會(huì)影響力，但是因集團(tuán)公司分部眾多，涉及較多的部門(mén)、崗位，加之出資人員復(fù)雜、財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全、法人治理機(jī)構(gòu)不完善等因素，使得集團(tuán)公司難以實(shí)時(shí)對(duì)各下級(jí)單位在各個(gè)階段的資金運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督，最終會(huì)導(dǎo)致資金管理失效，甚至造成大量資金流失，這對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部運(yùn)作以及未來(lái)發(fā)展來(lái)說(shuō)有著較大的負(fù)面影響。

新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的發(fā)展建議

重視資金管理 資金管理可以從以下方面入手：第一，需提升集團(tuán)對(duì)資金管理的重視程度，應(yīng)從大局出發(fā)，將資金集中管理上升至集團(tuán)公司戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)資金管理的重要性、作用、優(yōu)勢(shì)等；還需做好系列宣傳管理工作，在各管理高層群體中宣傳資金管理的基本含義，使其能了解到資金管理對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的影響，從而著力于從根本上減少沉淀資金與資金使用成本。

第二，需落實(shí)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)不單單涉及財(cái)務(wù)人員，還需覆蓋到管理層、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等，要注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性。比如針對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要集中在國(guó)家最新財(cái)務(wù)管理政策與法規(guī)、行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)與實(shí)踐內(nèi)容等。

針對(duì)管理層，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要集中在資金管理方案制定、監(jiān)督技巧等；針對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、宣傳等部門(mén)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要是與其部門(mén)發(fā)展契合的資金管理手段，確保其所推行的資金管理方略與管理層、財(cái)務(wù)部門(mén)推行的資金管理體系一致，從而提升集團(tuán)公司整體的資金管理水平。

第三，加強(qiáng)資金管理手段、方式的不斷優(yōu)化，重視資金管理現(xiàn)狀分析，明確集團(tuán)公司各個(gè)階段、各個(gè)方面、各個(gè)部門(mén)、各種資金管理途徑的有效性，分析其可能潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)，完善資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)掘、規(guī)避、管理機(jī)制，營(yíng)造資金管理的良好環(huán)境，從而推動(dòng)集團(tuán)公司穩(wěn)定發(fā)展。

構(gòu)建科學(xué)資金管理制度 第一，建立健全資金管理制度，加強(qiáng)資金的安全管控。針對(duì)集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中暴露出的資金管理問(wèn)題與安全漏洞，制定對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策，細(xì)化各項(xiàng)資金管理制度制定，如資金管理崗位責(zé)任制度、財(cái)務(wù)印鑒管理制度、資金收支審批制度、獎(jiǎng)懲制度等，通過(guò)加快資金流轉(zhuǎn)，確保責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，從而有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

第二，完善各類(lèi)內(nèi)控管理制度。若要保證資金管理合理、到位，就需要各項(xiàng)內(nèi)控管理制度給予支撐，如存貨管理制度、應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)管理制度等，憑借制定全面、詳細(xì)、務(wù)實(shí)的應(yīng)收款催收方案，督促公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)加快應(yīng)收款項(xiàng)催收步伐、加大催收力度，并加強(qiáng)對(duì)催收階段的監(jiān)督管理；將各筆應(yīng)收款項(xiàng)落實(shí)到實(shí)際負(fù)責(zé)人或者經(jīng)辦人身上，面對(duì)長(zhǎng)期難以追回的應(yīng)收款項(xiàng)，結(jié)合每筆業(yè)務(wù)特征、特殊性落實(shí)特事特辦機(jī)制，設(shè)定回款率獎(jiǎng)懲制度，從而提升相關(guān)人員的積極性。

落實(shí)全面預(yù)算管理 第一，學(xué)習(xí)科學(xué)的全面預(yù)算管理方法。一是需集團(tuán)公司普及全面預(yù)算管理的理論知識(shí)，重視全面預(yù)算在集團(tuán)公司資金管理中的實(shí)際應(yīng)用，確保財(cái)務(wù)部門(mén)人員能夠掌握比較健全的全面預(yù)算管理技能，并能以財(cái)務(wù)部門(mén)為核心，將全面預(yù)算管理技能輻射到其他部門(mén)。

二是成立全面預(yù)算編制小組，從財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)抽調(diào)預(yù)算管理人才，小組人員可身兼兩職，通過(guò)合理地分配工作，并適當(dāng)?shù)靥嵘湫剿?、?jiǎng)金等，提升其參與積極性，并鼓勵(lì)其通過(guò)各種方式提升自身的職業(yè)水平、預(yù)算編制能力，以協(xié)調(diào)好兩崗位的工作時(shí)間；完善預(yù)算編制小組人員編制，配備相關(guān)設(shè)備器材，把預(yù)算編制小組當(dāng)作集團(tuán)公司預(yù)算管理與各個(gè)部門(mén)之間溝通的橋梁，并為其所處部門(mén)帶去對(duì)應(yīng)的預(yù)算編制工作計(jì)劃，通過(guò)提升各個(gè)部門(mén)對(duì)預(yù)算編制的理解程度，從而更好地落實(shí)全面預(yù)算管理機(jī)制。

三是各個(gè)部門(mén)匯總其收集的預(yù)算編制成果，當(dāng)作集團(tuán)公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)，為下一階段的預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。

第二，樹(shù)立正確的預(yù)算管理目標(biāo)。一是明確全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是以集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向制定并完善目標(biāo)，以具體的預(yù)算管理目標(biāo)開(kāi)啟后續(xù)的資金管理，從而保障資金管理的規(guī)范性、可靠性。

二是又因集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)是多方面的，因此不能只以單一的指標(biāo)來(lái)判斷，故而需引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過(guò)分析集團(tuán)公司歷年的預(yù)算管理成果，結(jié)合集團(tuán)公司在當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀與資金管理需求，預(yù)設(shè)預(yù)算管理的長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)，并結(jié)合各個(gè)目標(biāo)的完成度、落實(shí)情況，對(duì)目標(biāo)涉及內(nèi)容進(jìn)行不斷的調(diào)整，以規(guī)范其資金管理。

三是加強(qiáng)對(duì)各責(zé)任主體目標(biāo)的制定，促使集團(tuán)公司的全體員工為總目標(biāo)的達(dá)成而努力，各部門(mén)之間的目標(biāo)必須一致，以此來(lái)形成合力促使總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在管理過(guò)程中，由于不同層級(jí)的利益可能存在沖突的現(xiàn)象，對(duì)此預(yù)算管理通過(guò)考核平衡不同層級(jí)之間的矛盾，并促使全體人員在此基礎(chǔ)上相互協(xié)調(diào)合作。

在預(yù)算目標(biāo)確定后，進(jìn)入預(yù)算實(shí)施階段，管理工作的重點(diǎn)是對(duì)預(yù)算的控制，對(duì)比預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)之間的差異，從而確保各項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展的標(biāo)準(zhǔn)性；有效的目標(biāo)落實(shí)要求對(duì)各責(zé)任主體加強(qiáng)考核，并評(píng)價(jià)各責(zé)任主體工作的有效性，使其與責(zé)任人的績(jī)效相掛鉤，從而促進(jìn)各層級(jí)員工更好地開(kāi)展工作。

第三，搭建全面預(yù)算管理平臺(tái)，可有效應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、虛擬技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)等搭建平臺(tái)，針對(duì)集團(tuán)公司在資金管理中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，完善其基礎(chǔ)功能，其主要涉及內(nèi)容如下。

一是戰(zhàn)略規(guī)劃。平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)敏捷快速準(zhǔn)確的戰(zhàn)略模擬測(cè)算與推演，并可多版本、多方式的將預(yù)算目標(biāo)分解到部門(mén)、產(chǎn)品、員工、客戶(hù)等多維度。

二是預(yù)算編制。通過(guò)拖拉拽即可快速搭建填報(bào)、審批流程，因?yàn)槎喾N填報(bào)方式貼合用戶(hù)習(xí)慣，并提供數(shù)據(jù)校驗(yàn)、通知提醒，從而大幅提升編制的效率和準(zhǔn)確率。

三是預(yù)算預(yù)測(cè)。平臺(tái)內(nèi)置智能化預(yù)測(cè)模型，可支持多種預(yù)算邏輯的編輯和處理，滿(mǎn)足企業(yè)各種復(fù)雜場(chǎng)景的測(cè)算需求。

四是預(yù)算合并。為集團(tuán)提供預(yù)算、合并一站式服務(wù)，可按集團(tuán)多層級(jí)架構(gòu)進(jìn)行逐層的財(cái)報(bào)預(yù)算合并，并滿(mǎn)足合并過(guò)程披露、國(guó)資委預(yù)算披露等要求。

五是預(yù)算審批。支持多版本、多層級(jí)的審批管理，可自定義配置多角色審批流程，并提供靈活的權(quán)限設(shè)置、消息通知等，從而大幅提升團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率。

六是執(zhí)行控制。集團(tuán)可自定義符合管理需求的預(yù)算控制策略，并對(duì)接費(fèi)控、采購(gòu)等系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，提供超支預(yù)警并可下鉆定位差異原因。

七是預(yù)算調(diào)整。支出預(yù)算追加、調(diào)撥、分析等預(yù)算變更處理，可測(cè)算出變更執(zhí)行后對(duì)后續(xù)分析考核的影響。

八是預(yù)實(shí)分析?？伸`活搭建滿(mǎn)足不同層級(jí)部門(mén)分析需求的儀表盤(pán)，提供多場(chǎng)景、多版本預(yù)實(shí)對(duì)比分析，還可逐層下鉆預(yù)算偏差原因，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行和戰(zhàn)略落地。

九是預(yù)算考核?？稍O(shè)定考核指標(biāo)庫(kù)及考核權(quán)重，并提供多維度分析，幫助管理者直觀把控預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況。

嚴(yán)格控制資金流向 第一，推行以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的管理模式，確保資金管理能落實(shí)到集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，并對(duì)資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)起到基本的預(yù)防與控制作用；以集團(tuán)公司采購(gòu)為例，搭建科學(xué)、完整的集中采購(gòu)體系，并監(jiān)督其落到實(shí)處，以此來(lái)控制采購(gòu)期間可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，比如依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)完成所有的采購(gòu)工作，包括采購(gòu)方案制定、采購(gòu)責(zé)任人落實(shí)、采購(gòu)庫(kù)存管理等，從而確保采購(gòu)過(guò)程可控、透明化；對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)資金流向而言，要求銷(xiāo)售部門(mén)定期提供完整的銷(xiāo)售賬單，包括收入、入賬資金等。

第二，結(jié)合集團(tuán)公司當(dāng)前的資金管理現(xiàn)狀，選擇切實(shí)可行的、科學(xué)合理的融資模式，并引入完整的融資機(jī)制，加大對(duì)整個(gè)融資過(guò)程的管控力度，避免出現(xiàn)不必要的負(fù)債經(jīng)營(yíng)情況；加強(qiáng)對(duì)下屬單位的資金監(jiān)督管控力度，比如定期、不定期的內(nèi)部審計(jì)工作、完善監(jiān)督制度、加強(qiáng)資金流向動(dòng)態(tài)檢查等，通過(guò)多管齊下，加大資金的掌控力度。

第三，堅(jiān)持以收定支，嚴(yán)格把控資金流向和流量。集團(tuán)公司在資金管理過(guò)程中遵循“量入為出、量力而行”的基本原則，要細(xì)化資金預(yù)算，遵循“以收定支、保障重點(diǎn)、兼顧一般、協(xié)調(diào)平衡”的基本原則，從而有效增強(qiáng)資金收支管控的計(jì)劃性和剛性。

集團(tuán)公司應(yīng)注重制定健全的資金預(yù)算管理制度，在年初時(shí)，應(yīng)制定本年度資金預(yù)算計(jì)劃，并基于此根據(jù)公司月度資金需求情況制定月度資金計(jì)劃，以確保先籌后用、量入為出。在安排支付順序時(shí)，要將保障安全生產(chǎn)放在第一位，將保障員工工資放在第二位，將保障效益放在第三方，根據(jù)此順序把控集團(tuán)公司的資金流向和流量。并結(jié)合每月資金回籠情況，針對(duì)性的落實(shí)資金計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)逐步兌現(xiàn)，對(duì)于付款單據(jù)，應(yīng)在分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后由財(cái)務(wù)部門(mén)落實(shí)，以月度資金計(jì)劃為依據(jù)，對(duì)比實(shí)際資金情況進(jìn)行資金兌現(xiàn)，并做好每筆支出資金的登記工作，以避免無(wú)計(jì)劃支出。

在月末時(shí)，要就實(shí)際資金利用情況與資金計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，明確資金管理中存在的問(wèn)題，并不斷改進(jìn)。如此一方面強(qiáng)化了資金計(jì)劃的剛性、嚴(yán)肅性，另一方面確保管好、用好集團(tuán)公司的資金，從最大限度發(fā)揮資金的效益和價(jià)值。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)資金統(tǒng)收統(tǒng)支管理，保持全集團(tuán)的資金收支平衡，并提升集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)效率，盡可能地避免資金沉淀。集團(tuán)公司應(yīng)建立健全支付流程及監(jiān)管手續(xù)，從而確保支付流程嚴(yán)謹(jǐn)快捷，支出統(tǒng)計(jì)及時(shí)準(zhǔn)確，賬目賬戶(hù)清晰無(wú)誤。

另外，現(xiàn)在訴訟案件凍結(jié)銀行資金的情況時(shí)有發(fā)生，給集團(tuán)公司資金計(jì)劃管控帶來(lái)不可控因素。集團(tuán)公司應(yīng)成立法律事務(wù)部門(mén)，定期清點(diǎn)排查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及時(shí)扼殺訴訟風(fēng)險(xiǎn)，如已經(jīng)出現(xiàn)訴訟凍結(jié)情況，應(yīng)盡快處理解決，避免長(zhǎng)期凍結(jié)資金造成資金流動(dòng)壓力。

文章就新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展進(jìn)行了論述與分析，建議給予其足夠的重視，通過(guò)分析各項(xiàng)資金管理對(duì)策在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)與不足，并發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)不足，加大資金管理力度，以此為集團(tuán)公司的高效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（作者單位：北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)有限公司）