郭敏

（山西萬家寨水控水資源有限公司，山西 太原 030012）

一、引言

近年來，企業(yè)的管理水平不斷提高，越來越多的企業(yè)借助預(yù)算管理機制不斷改進(jìn)企業(yè)的管理規(guī)劃。但是很多企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，預(yù)算機制并不健全，預(yù)算和企業(yè)的各環(huán)節(jié)沒有相互銜接，無法滿足企業(yè)自身的實際需求。本文對此進(jìn)行研究，旨在為企業(yè)預(yù)算管控工作的優(yōu)化提供指導(dǎo)，促使企業(yè)在業(yè)財融合下改進(jìn)預(yù)算管理體系，順應(yīng)時代發(fā)展潮流，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、業(yè)財融合視角下開展全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點，企業(yè)的預(yù)算管理機制要改進(jìn)管理中的不足之處，促使企業(yè)的資源實現(xiàn)科學(xué)配置。業(yè)財融合下的預(yù)算管理能夠讓企業(yè)充分重視業(yè)務(wù)實際，轉(zhuǎn)變預(yù)算僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的問題，提高預(yù)算管理水平。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的常見問題

（一）預(yù)算組織缺位

很多企業(yè)的預(yù)算管理組織不完善，僅由企業(yè)的財務(wù)部門開展預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算管理工作成為企業(yè)財務(wù)部門的任務(wù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門缺乏對預(yù)算工作的參與。其主要原因是企業(yè)的預(yù)算管理組織不完善，沒有針對預(yù)算工作健全各層級的組織架構(gòu)。

（二）預(yù)算編制未考慮業(yè)務(wù)實際

在編制預(yù)算的過程中，很多企業(yè)僅采用自上而下的預(yù)算編制模式，預(yù)算編制缺乏企業(yè)業(yè)務(wù)部門的參與，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理體系未充分注重企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，企業(yè)的預(yù)算管理機制難以得到業(yè)務(wù)部門的配合。

（三）預(yù)算控制乏力

很多企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，沒有借助信息系統(tǒng)對預(yù)算工作進(jìn)行分析，容易導(dǎo)致無法有效建立預(yù)算管理體系。對于嚴(yán)重偏離預(yù)算的項目，也沒有及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，不利于幫助企業(yè)改進(jìn)管理工作中的不足之處。

（四）預(yù)算考核僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)

很多企業(yè)在預(yù)算考核過程中，過于關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的考核，主要原因是企業(yè)沒有關(guān)注各環(huán)節(jié)維度的指標(biāo)體系，無法激發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極性。

（五）業(yè)務(wù)流程不夠合理

業(yè)財融合下的預(yù)算要求企業(yè)在預(yù)算管理流程中充分注重企業(yè)的業(yè)財融合，在管理流程中優(yōu)化財務(wù)與業(yè)務(wù)的工作機制。但是很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，財務(wù)和業(yè)務(wù)存在一定的矛盾，無法順利實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)財融合目標(biāo)。

四、業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化路徑

（一）完善預(yù)算組織

1.健全預(yù)算組織

預(yù)算管理貫穿企業(yè)管理的全流程，企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展，就要保障內(nèi)部的管理流程具有合理性，各項管理活動有條不紊地開展，為預(yù)算管理工作提供保障。因此，企業(yè)要建立完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，以保障預(yù)算工作的權(quán)責(zé)分工明確。

首先，企業(yè)要建立預(yù)算管理委員會。為了讓預(yù)算工作得到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)要在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，由企業(yè)的總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人參與其中，針對預(yù)算管理過程中存在的問題提出解決方案，每年召開一定次數(shù)的會議確定預(yù)算管理工作中的主要管理內(nèi)容，并針對各部門的工作要求提出管理目標(biāo)，對預(yù)算的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控，針對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果開展評價，實現(xiàn)對預(yù)算事項的有效決策。

其次，企業(yè)在預(yù)算管理中要認(rèn)識到預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部的不同部門，要細(xì)化不同部門的職責(zé)分工機制，落實各部門的歸口管理工作要求。通過梳理各部門在預(yù)算管理工作中存在的問題，促進(jìn)相關(guān)工作有序開展，保障預(yù)算管理有序推進(jìn)。

2.提高員工對預(yù)算的重視度

通過完善預(yù)算管理理念，提高企業(yè)內(nèi)部員工對預(yù)算工作的認(rèn)識，從而形成全員參與預(yù)算的氛圍，讓全體員工認(rèn)識到預(yù)算工作的要求與意義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要重視全面預(yù)算管理工作，加強對預(yù)算工作的宣傳和培訓(xùn)，讓各業(yè)務(wù)部門了解預(yù)算工作的具體要求，為達(dá)成企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)提供支持。企業(yè)要通過培訓(xùn)讓各部門的成員了解自身的工作職責(zé)，認(rèn)識到業(yè)財融合下的預(yù)算工作涉及全體成員，只有全體成員形成緊密的配合，并認(rèn)識到預(yù)算的具體要求，充分參與其中，從而使企業(yè)形成統(tǒng)一管理的管理機制，促使業(yè)財融合下的各項工作有序開展［1］。

業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，對員工的專業(yè)素養(yǎng)要求更高，要求員工不僅要具有專業(yè)知識，還要能將各項管理理論落到實處。因此，企業(yè)要加強對人員的培訓(xùn)和教育，要求員工不斷學(xué)習(xí)，讓全體成員認(rèn)識到全面預(yù)算涉及企業(yè)內(nèi)部各層級人員，樹立業(yè)財融合理念，才能使預(yù)算工作要求落到實處。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制

1.優(yōu)化預(yù)算編制方法

預(yù)算編制的目標(biāo)是改進(jìn)企業(yè)的管理機制。企業(yè)在編制預(yù)算時要結(jié)合自身的經(jīng)營目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解，在明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上確保預(yù)算與戰(zhàn)略相吻合，以提高預(yù)算工作的嚴(yán)謹(jǐn)性。在業(yè)財融合背景下，預(yù)算管理要結(jié)合不同企業(yè)業(yè)務(wù)項目的實際特點，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。企業(yè)的預(yù)算編制方法包括增量預(yù)算、零基預(yù)算等，不同預(yù)算編制方法的要求有一定的差異。對于業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定的預(yù)算，可以采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算。增量預(yù)算的編制較為簡單，能夠節(jié)約預(yù)算編制時間，提高預(yù)算編制效率。對于容易受到企業(yè)外界環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營影響的預(yù)算，要按照零基預(yù)算的方式編制預(yù)算，使預(yù)算符合實際。

2.優(yōu)化預(yù)算編制方式

企業(yè)在編制預(yù)算時，要采用上下結(jié)合的方式。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是自上而下或自下而上的。自上而下的方法不利于業(yè)務(wù)參與到預(yù)算工作中，容易使預(yù)算和業(yè)務(wù)脫節(jié)，而自下而上的預(yù)算編制方法難以使預(yù)算目標(biāo)符合管理層的期望，利潤目標(biāo)等方面的指標(biāo)可能無法得到企業(yè)管理層的認(rèn)可。因此，企業(yè)要以上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，通過自上而下分解預(yù)算目標(biāo)，并自下而上開展反饋，讓全體成員參與預(yù)算，促使業(yè)務(wù)充分參與到預(yù)算管理活動中。

3.優(yōu)化預(yù)算編制程序

企業(yè)在明確預(yù)算編制方式之后，要結(jié)合預(yù)算編制的要求準(zhǔn)備預(yù)算編制工作，讓各部門結(jié)合自身的業(yè)務(wù)執(zhí)行實際分析預(yù)算要求，并結(jié)合自身工作參與預(yù)算編制，保障預(yù)算編制更加符合實際。例如，A 企業(yè)在編制預(yù)算時，對企業(yè)各部門預(yù)算編制歸口任務(wù)進(jìn)行梳理，并要求各部門在編制預(yù)算前做好充足的準(zhǔn)備，以保障預(yù)算編制工作順利開展。

表1 A 企業(yè)各部門預(yù)算編制內(nèi)容表

4.明確預(yù)算編制內(nèi)容

在業(yè)財融合背景下，預(yù)算編制要求各部門以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，圍繞自身的工作實際編制預(yù)算。

首先，編制企業(yè)的銷售預(yù)算。當(dāng)前大部分企業(yè)采用以銷定產(chǎn)的方式，銷售預(yù)算對企業(yè)較為重要，是預(yù)算工作的起點。企業(yè)在編制銷售預(yù)算時，要結(jié)合外部經(jīng)濟形勢確定企業(yè)的銷售收入、銷售費用、市場份額等方面的預(yù)算，并分析企業(yè)的銷售預(yù)算和企業(yè)的目標(biāo)利潤是否相符。企業(yè)要結(jié)合不同產(chǎn)品種類、不同銷售地區(qū)，分區(qū)域、分產(chǎn)品編制相應(yīng)的預(yù)算，確保預(yù)算得到層層分解，落實到具體的銷售人員。企業(yè)在編制銷售費用預(yù)算時，銷售費用預(yù)算通常和銷售收入呈同比變動關(guān)系，故企業(yè)要確保銷售費用和銷售收入掛鉤，只有銷售收入發(fā)生明顯變動，才能調(diào)整企業(yè)的銷售費用，否則不得隨意提高企業(yè)的銷售費用，防范費用支出浪費的問題。

其次，優(yōu)化企業(yè)的采購預(yù)算編制。企業(yè)的采購預(yù)算由企業(yè)的采購部門負(fù)責(zé)編制，要分析企業(yè)的采購成本、庫存、應(yīng)付賬款等方面的預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)與供應(yīng)商談判情況制定恰當(dāng)?shù)牟少徚鞒?。在編制采購預(yù)算時，要以企業(yè)的產(chǎn)品為單位分析不同產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中需要的材料，并以此編制企業(yè)的采購預(yù)算。同時，企業(yè)要針對供應(yīng)商的報價選擇最具有性價比的供應(yīng)商，針對供應(yīng)商的情況優(yōu)化企業(yè)的存貨采購，防范采購管理不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)的原材料價格上漲等一系列問題。企業(yè)在編制應(yīng)付賬款預(yù)算時，要結(jié)合不同供應(yīng)商給予企業(yè)的信用政策分析付款要求，并以此編制企業(yè)的應(yīng)付賬款預(yù)算。

再次，編制企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算。企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算包括生產(chǎn)成本預(yù)算、制造費用預(yù)算等。生產(chǎn)預(yù)算要以車間為單位。在生產(chǎn)成本預(yù)算方面，主要包括直接材料、內(nèi)部供應(yīng)材料等項目；在制造費用預(yù)算方面，包括水電費、辦公費、差旅費等。此外，管理費用預(yù)算也是必不可少的。企業(yè)的管理費用涉及企業(yè)的各部門，企業(yè)在編制管理費用預(yù)算時，各部門要結(jié)合自身的實際情況編制相應(yīng)的預(yù)算，在分析自身可能發(fā)生費用的基礎(chǔ)上編制歸口管理費用預(yù)算。

最后，編制企業(yè)的財務(wù)費用預(yù)算。企業(yè)的財務(wù)費用預(yù)算由企業(yè)的財務(wù)部門編制，包括企業(yè)的資金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算等。資金預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的銷售和采購合同，以收支平衡為原則，防范企業(yè)現(xiàn)金流斷裂給企業(yè)帶來的問題，保障企業(yè)的資金預(yù)算更加科學(xué)。在編制企業(yè)的財務(wù)費用預(yù)算時，財務(wù)費用預(yù)算需要分析企業(yè)的存貸款利息、手續(xù)費等編制。同時，企業(yè)的財務(wù)部門要結(jié)合各部門編制的預(yù)算形成相應(yīng)的財務(wù)報表預(yù)算。通過這樣的預(yù)算編制體系，能夠明確企業(yè)各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制工作中的具體要求以及歸口管理任務(wù)，從而讓各部門充分配合財務(wù)部門完成預(yù)算編制。

（三）強化預(yù)算控制

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中要加強對預(yù)算的管控，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就應(yīng)形成對各部門的有效約束，以增強預(yù)算執(zhí)行的效果。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，必須要求財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門充分參與其中，員工須按照預(yù)算的要求執(zhí)行，并要制定完善的監(jiān)控機制［2］。

1.建立信息系統(tǒng)，提高對預(yù)算執(zhí)行的控制水平

企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算系統(tǒng)，通過健全信息系統(tǒng)達(dá)到對預(yù)算工作的有效控制。企業(yè)可以在ERP系統(tǒng)中開發(fā)預(yù)算管理的子系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。企業(yè)各主體在開展支出之前，要分析支出數(shù)額是否在預(yù)算范圍內(nèi)，超過預(yù)算指標(biāo)的相關(guān)支出申請會被信息系統(tǒng)自動駁回，從而達(dá)到預(yù)算控制的目的。

2.優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算分析機制

在業(yè)財融合中，要有效執(zhí)行預(yù)算工作，企業(yè)要針對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期跟蹤與分析，針對預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)重偏離預(yù)算指標(biāo)的項目要明確成因，落實責(zé)任，并以此開展考核。企業(yè)的預(yù)算分析要以企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，例如，企業(yè)在分析盈利能力時，要分析企業(yè)的預(yù)期利潤是否達(dá)成，判斷預(yù)期利潤目標(biāo)的影響因素，結(jié)合成本費用的控制情況及收入完成情況判斷影響企業(yè)預(yù)算達(dá)成的指標(biāo)，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理機制，提高企業(yè)的管理水平。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核

企業(yè)可以利用平衡計分卡的方式開展考核，基于可量化、系統(tǒng)化的原則，對企業(yè)不同層面指標(biāo)進(jìn)行分解。

首先，在財務(wù)維度追求的目標(biāo)是企業(yè)股東價值最大化，也是衡量其他層面是否能成功的標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)置財務(wù)層面的指標(biāo)時，要分析哪些指標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功，并判斷企業(yè)預(yù)算目標(biāo)要想順利實現(xiàn)需要完成的工作規(guī)劃。

其次，在客戶層面，要求企業(yè)維護現(xiàn)有的客戶群體，拓展新的客戶，保障企業(yè)的工作規(guī)劃能夠得到客戶的認(rèn)可。在客戶層面的指標(biāo)要分析客戶滿意度、市場份額等方面的因素。

再次，在內(nèi)部流程維度，要求企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)的資源得到高效使用，以滿足企業(yè)的股東價值。在內(nèi)部流程維度，要求優(yōu)化企業(yè)的關(guān)鍵管控流程，保障企業(yè)的工作有序開展，并提高企業(yè)內(nèi)部流程的效率。

最后，在學(xué)習(xí)與成長層面，要求企業(yè)加強對員工的培訓(xùn)，重視企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部留住高素養(yǎng)的人才，為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（五）改進(jìn)業(yè)務(wù)流程體系

為保障預(yù)算管理機制有序運行，企業(yè)要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，凸顯財務(wù)對企業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。在預(yù)算管理過程中，通過分析預(yù)算管理機制，促使預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程緊密配合。在流程優(yōu)化方面，企業(yè)要協(xié)同各環(huán)節(jié)管理機制提高內(nèi)部管理工作的合理性，以企業(yè)的各項業(yè)務(wù)工作的具體情況為落腳點開展預(yù)算，確保預(yù)算符合企業(yè)業(yè)務(wù)實際，從而提高企業(yè)的競爭力［3］。

五、結(jié)語

本文通過對企業(yè)全面預(yù)算管理工作的研究，將業(yè)財融合思想應(yīng)用到全面預(yù)算管理體系中，對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行細(xì)致分析，找出了當(dāng)前企業(yè)在全面預(yù)算工作中存在的問題，并加以分析，提出了相應(yīng)的對策，對企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)有重要意義。