記者｜黃璜 譚睆予

這3 年沒有停止思考的人，我覺得未來(lái)3 ～5 年他一定會(huì)活得更好。

未讀正處于雙重“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

一方面，這家已然走過(guò)初創(chuàng)階段的出版企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)企業(yè)生死的考驗(yàn)，年出版品種過(guò)百，很難再用“小而美”的視角看待，處于邁向成熟企業(yè)的邊界線上。但創(chuàng)始人韓志仍然對(duì)公司擁有絕對(duì)的影響，這個(gè)時(shí)候需要脫離大眾出版企業(yè)常見的“創(chuàng)始人”依賴嗎？

另一方面，未讀與行業(yè)同樣站在疫情影響消弭后的拐點(diǎn)上。疫情3 年中，最難的時(shí)候，創(chuàng)始人韓志和管理層連續(xù)3 個(gè)月都不拿工資。回想起那段日子，韓志直言“都不知道是怎么過(guò)來(lái)的”。但最終他們還是扛過(guò)去了。如今，站在新周期的起點(diǎn)上，未讀又將如何尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，重新定位自己？

對(duì)于未讀這樣一個(gè)中小型書企而言，想要再上一個(gè)臺(tái)階，勢(shì)必要求更大的產(chǎn)出規(guī)模，以及更高效的管理和制度建設(shè)。事實(shí)上，韓志在這幾年始終沒有停止這方面的思考與實(shí)踐。在他看來(lái)，隨著讀者需求的變化越來(lái)越快，出版業(yè)以往的那套思維模式和工作模式已經(jīng)不太夠用了，因此他在不斷思考未來(lái)3 ～5 年讀者的需求在哪里、該如何滿足等問(wèn)題的同時(shí)，也在積極實(shí)踐能最大限度釋放生產(chǎn)力的新型生產(chǎn)關(guān)系。從當(dāng)前的成果來(lái)看，這些實(shí)踐是卓有成效的。

“疫情3 年帶給這個(gè)行業(yè)最大的價(jià)值，可能是給了真正有心于長(zhǎng)期從事這個(gè)行業(yè)的人一個(gè)很好的反思期和改革期。這3 年沒有停止思考的人，我覺得未來(lái)3 ～5 年他一定會(huì)活得更好。”韓志就是那個(gè)一直在思考的從業(yè)者，在與《出版人》雜志的對(duì)談中，他幾乎是傾囊相授地分享了自己對(duì)行業(yè)、對(duì)未讀以及對(duì)未來(lái)的思考與洞見。

疫情三年沒有停止思考的人，未來(lái)一定會(huì)活得更好

《出版人》：2022 年整體圖書零售市場(chǎng)10%左右的下滑，對(duì)于大眾出版企業(yè)影響很大，但未讀這幾年一直都比較低調(diào)。大家不免會(huì)好奇，你們現(xiàn)在究竟過(guò)得怎么樣，疫情對(duì)你們有什么影響？

韓志：我們還可以。從業(yè)績(jī)上看，2022 年應(yīng)該是近3 年內(nèi)最好的一年。

從公司歷史上的數(shù)據(jù)來(lái)看，我們業(yè)績(jī)最好的其實(shí)是2019 年，2020 年2 月過(guò)春節(jié)突然暴發(fā)疫情，對(duì)公司而言是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在我們的一些數(shù)據(jù)比2019 年好，但從規(guī)模上來(lái)講，還是有一點(diǎn)點(diǎn)差異。所以說(shuō)疫情怎么著也會(huì)有3 ～4 年的影響，尤其是像我們這種本來(lái)家底就很薄的。

疫情對(duì)我們最大的打擊實(shí)際上是現(xiàn)金流。因?yàn)?019年那么大步伐地去提高規(guī)模、投產(chǎn)，把手上能用的現(xiàn)金全都用進(jìn)去了，是希望接下來(lái)3 年能夠進(jìn)入一個(gè)快速的滾動(dòng)階段，但是2020 年疫情一來(lái)，就戛然而止了。

現(xiàn)在回頭再看，我們都不知道2020 年是怎么過(guò)來(lái)的。2019 年的回款達(dá)到了公司史上最高的狀態(tài)，但是2020 年僅有一半，我們竟然還活下來(lái)了，算是一個(gè)奇跡。

過(guò)去兩年我們緩過(guò)勁來(lái)了，再重新往前跑，到去年已經(jīng)基本回暖，今年再好一點(diǎn)的話，能超過(guò)2019 年的峰值狀態(tài)。

這3 年其實(shí)也讓我想明白了一些問(wèn)題，就是還在這個(gè)牌桌上的同行們，未來(lái)的3 ～5 年競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)越來(lái)越激烈，但凡做得不好，你就存在著被淘汰、被擠出牌桌的可能性，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。而這3 年沒有停止思考的人，未來(lái)的3 ～5 年他一定會(huì)活得更好。

《出版人》：行業(yè)信心的低點(diǎn)實(shí)際上是2022 年三季度后。目前隨著疫情的放開，大家的信心有所回暖，會(huì)期待今年有一個(gè)比較好的增長(zhǎng)和恢復(fù)。依您判斷，零售市場(chǎng)大盤已經(jīng)觸底了嗎？

韓志：分上游和下游兩個(gè)不同的層面去看，上游就是出版方，大盤上來(lái)講，對(duì)上游的變化不會(huì)太大。

上游的出版方雖然經(jīng)常被迫在家待著，但是該簽選題簽選題，該做書做書，都沒閑著。尤其是最近一段時(shí)間，大家都在放明年的新書預(yù)告，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都斗志滿滿，讓我覺得進(jìn)入了一個(gè)新的黃金時(shí)代。

但是從下游市場(chǎng)、從銷售端來(lái)看，這個(gè)事不太好說(shuō)。

未來(lái)一兩年，傳統(tǒng)的批銷渠道應(yīng)該是要回暖的，不能再差了，但凡活下來(lái)的，如果未來(lái)兩三年不能夠回暖，它的商業(yè)模式本身肯定是存在問(wèn)題的。

但是線上零售，包括電商這一塊真不好說(shuō)，像當(dāng)當(dāng)去京東開店，當(dāng)年兩家打得那么厲害，現(xiàn)在要抱團(tuán)合作了。這說(shuō)明什么？大家日子都不好過(guò)。傳統(tǒng)圖書電商面臨的最大挑戰(zhàn)，是未來(lái)如何在流量市場(chǎng)里面找到自己新的流量獲取來(lái)源，這太重要了。

從戰(zhàn)略性的角度，我會(huì)告訴他們不能依賴這個(gè)市場(chǎng)里面再有某一個(gè)大戶能把它給吃下來(lái)，現(xiàn)在唯一要做的事情就是趕緊把自己的零售體系做好。這個(gè)事情很難，到最后可能是對(duì)所有同行的一個(gè)生死考驗(yàn)。

這幾年如果建立不起來(lái)零售矩陣，零售份額如果遲遲不能突破三成，達(dá)到1:1 的狀態(tài)，未來(lái)受傳統(tǒng)批銷市場(chǎng)的影響會(huì)特別大。某個(gè)電商平臺(tái)一旦垮了，就少了很大一口飯吃，可能是一個(gè)斷崖式的下滑。

另一方面，我們要通過(guò)抖音、小紅書這樣的流量平臺(tái)去找新的銷售機(jī)會(huì)。零售渠道的分散性會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，如果只守著那么一畝三分地，很容易天一變，就沒收成了，所以還是得想辦法多布局。像我們的京東pop 店，一開始沒什么銷售，后來(lái)我們把它分到零售事業(yè)部，交給負(fù)責(zé)天貓的人負(fù)責(zé)，銷售額一下就上來(lái)了。只要保證每個(gè)月有固定的投流，就一定會(huì)有相應(yīng)的銷售出來(lái)。

未來(lái)三五年，決勝是在公司的零售戰(zhàn)場(chǎng)。還有很重要的一點(diǎn)，就是前店后廠的模式。經(jīng)過(guò)疫情大家也想明白了，世道再差，只要有前店后廠，就有辦法活下來(lái)，只要庫(kù)里還有書，公司還有人，就能想辦法賣了以后發(fā)工資，養(yǎng)活大家。

出版仍然是一個(gè)冒險(xiǎn)者的樂(lè)園

《出版人》：這兩年書業(yè)依靠品種規(guī)模創(chuàng)造爆品的通道有所變窄。這個(gè)時(shí)候，我們關(guān)注到頭部公司越來(lái)越多地在搶經(jīng)典版權(quán)，您覺不覺得現(xiàn)在圖書公司整體相對(duì)保守？

韓志：我覺得大家都是在追求更多的確定性，而做經(jīng)典是確定性最強(qiáng)的。

這里面頭部公司可能面臨的挑戰(zhàn)更大。一個(gè)年發(fā)貨規(guī)模超過(guò)10 億碼洋的公司，如果一年少了幾個(gè)頭部的產(chǎn)品——能夠過(guò)30 萬(wàn)過(guò)50 萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的大書，業(yè)績(jī)會(huì)慘到什么程度？頭部公司真的就是靠頭部產(chǎn)品撐起來(lái)的。

從經(jīng)營(yíng)決策角度來(lái)講，在經(jīng)典上面投入更多確實(shí)是一個(gè)降低風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。但是從另外一個(gè)角度去思考，也可以理解成是出版人的膽量變小了，失去了更多的創(chuàng)新的沖勁。

出版行業(yè)從本質(zhì)上來(lái)講，它既是一門影響力的生意，也是一個(gè)創(chuàng)新者、冒險(xiǎn)者的樂(lè)園，如果沒有冒險(xiǎn)，這個(gè)行業(yè)一定會(huì)停止。所以說(shuō)在這個(gè)問(wèn)題上，“搶經(jīng)典”只是一個(gè)短期的機(jī)會(huì)選擇。如果頭部的公司都想靠這個(gè)繼續(xù)維持他們一二十個(gè)億的發(fā)貨規(guī)模是不可能的，一定要靠創(chuàng)新。

《出版人》：從版權(quán)，或者選題創(chuàng)新的角度，未來(lái)幾年機(jī)會(huì)最有可能出現(xiàn)在哪個(gè)領(lǐng)域？

韓志：得看讀者的需求。我關(guān)心的是未來(lái)3 ～5 年讀者的需求到底在哪里？我們是不是滿足了？

社科文史類的選題這幾年有一個(gè)很明顯的抬頭趨勢(shì)。從讀者的角度來(lái)看，這類型的書受認(rèn)可或者被需求的度提高了，可能是因?yàn)楝F(xiàn)在的讀者愿意去進(jìn)行有深度的思考，而看這些書確實(shí)能夠給讀者帶來(lái)更多的思考。

有深度的閱讀這個(gè)趨勢(shì)是需要進(jìn)一步被完善的。國(guó)內(nèi)能做有深度的圖書產(chǎn)品的上游不多，做得好的更少，而且它是一個(gè)很慢的類別，不像商業(yè)、經(jīng)管、勵(lì)志那種能快速地掘金、快速地盈利。目前這一塊的市場(chǎng)其實(shí)還遠(yuǎn)沒到飽和的地步。

還有青少年讀物，針對(duì)成人和童書之間的那個(gè)讀者群體，我覺得也有很大的增長(zhǎng)空間。

我們目前的出版，在9 歲到18 歲之間這塊的市場(chǎng)幾乎是空白的。這個(gè)群體不是傳統(tǒng)的出版人特別在意的，我們以前在意的永遠(yuǎn)都是成年人，做童書是成年人買單，做成人書就更是如此了?，F(xiàn)在可能要更多地去考慮一下，大環(huán)境滿足不了的這代人是什么樣子的？你需要給他們提供的內(nèi)容到底是什么樣的？你為現(xiàn)在這一代還沒有成年的準(zhǔn)成年人去做內(nèi)容上的考量和策劃，未來(lái)他們極有可能就變成你的忠實(shí)讀者，他能夠跟著你一起成長(zhǎng)。這是更多的出版方要考慮的問(wèn)題，因?yàn)橹毁崿F(xiàn)在這批人的錢其實(shí)挺難的。

《出版人》：未讀目前在這個(gè)領(lǐng)域有什么動(dòng)作嗎？

韓志：在四五月，我們要發(fā)布一個(gè)新品牌，面向年輕化的一個(gè)品牌，以非虛構(gòu)的為主，它不叫未讀，也不能叫YA，可能它會(huì)是一個(gè)全新的年輕化的品牌。

它的目標(biāo)讀者一個(gè)是中國(guó)的青少年，另一個(gè)是剛剛進(jìn)入社會(huì)的年輕人，這兩個(gè)群體對(duì)于閱讀的需求，其實(shí)是需要被更好地滿足的。

我想做成一個(gè)文庫(kù)，里面有新的東西，有經(jīng)典的東西，有人文的東西，有趣味性的東西，還有一些比較挑戰(zhàn)和獨(dú)特的東西，我想把這東西給整合起來(lái)，然后降低閱讀的門檻，不想做得太重，同時(shí)又能夠讓這批讀者找到真正的閱讀樂(lè)趣所在。

用一套健康的生產(chǎn)關(guān)系來(lái)釋放生產(chǎn)力

《出版人》：對(duì)已經(jīng)度過(guò)初創(chuàng)階段的未讀來(lái)說(shuō)，想要再往上邁一個(gè)臺(tái)階，您作為創(chuàng)始人必然會(huì)面臨管理邊界的問(wèn)題，很難像初創(chuàng)時(shí)期那樣去確定每一個(gè)細(xì)節(jié)的同時(shí)，再去做經(jīng)營(yíng)管理。這是否意味著未讀要逐漸脫離對(duì)創(chuàng)始人個(gè)人判斷力的依賴？

韓志：我曾經(jīng)有過(guò)跟你一樣的看法，但經(jīng)過(guò)幾年的試驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)至少對(duì)于未讀這樣規(guī)模的公司不太行得通。

做一個(gè)有品牌的公司，對(duì)消費(fèi)者而言，他不會(huì)管你品牌的大小，他只會(huì)覺得你品牌好不好。這是一個(gè)我們想要的結(jié)果，消費(fèi)者對(duì)你和大公司一視同仁，他沒有小看你，這是品牌的力量。在這種情況下，品牌是需要有人格的，品牌人格其實(shí)就是它的創(chuàng)始人。你想讓你的品牌從始至終擁有比較鮮明的人格，避免不了對(duì)創(chuàng)始人的依賴。

過(guò)去兩三年我?guī)缀鯖]有怎么參與拍選題，充分給編輯授權(quán)簽他們自己喜歡的書，但后來(lái)這些產(chǎn)品陸陸續(xù)續(xù)擺到我面前的時(shí)候，它們不像一家的東西了，在外界眼里，看著也越來(lái)越不未讀了，那是因?yàn)檫@幾年的選題不是一個(gè)人簽下來(lái)的，但早期3 ～5 年可以說(shuō)所有選題是我簽的。

去年開始我就發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題了，我覺得再這樣下去未讀就沒有性格了，因?yàn)樗旧硪?guī)模就不大，又是一個(gè)以品牌著稱的公司，如果連一開始的品牌性格都丟掉了，還能跟人去拼什么？往上拼不過(guò)大戶的規(guī)模，往下拼不過(guò)小公司的成本，只能夾在中間這個(gè)狀態(tài)不上不下。

這跟我管理的格局大小其實(shí)沒有關(guān)系，未讀作為一個(gè)文化品牌，它必須有人格。所以說(shuō)我現(xiàn)在又回到一開始創(chuàng)業(yè)的一個(gè)比較“獨(dú)裁”的狀態(tài)，最近大半年都在看新選題，自己主導(dǎo)選題。但是我只抓靈魂，剩下的是屬于技術(shù)層面的，那個(gè)東西誰(shuí)來(lái)做都一樣。然后我會(huì)投入更多的時(shí)間在管理上。

這幾年我就只解決一件事情，我要用一套健康的生產(chǎn)關(guān)系來(lái)釋放大家的生產(chǎn)力，不管什么層級(jí)的員工，都能把他的主觀性的東西充分地調(diào)動(dòng)出來(lái)。

《出版人》：具體怎么理解“用一套健康的生產(chǎn)關(guān)系來(lái)釋放大家的生產(chǎn)力”這件事？你們是如何做的？

韓志：很重要的一點(diǎn)是關(guān)于收入的改革：我們基本上把公司全員都裝進(jìn)了“內(nèi)部結(jié)算制”。

一開始就是產(chǎn)品和銷售之間會(huì)有一個(gè)結(jié)算的折扣，然后各自會(huì)獲得各自的毛收入，最后的毛收入跟公司分成，覆蓋掉人員管理成本這些之后，剩下的相當(dāng)于他們的利潤(rùn)，該有多少就拿多少。

這套東西我們每年都在做升級(jí)迭代。甚至去年我把人力財(cái)務(wù)這些非業(yè)務(wù)部門也調(diào)整到了結(jié)算制里面。跑了兩年多，我們會(huì)看到核心的一線員工對(duì)算賬這件事情比以前敏感太多。以前這個(gè)賬只有老板算、財(cái)務(wù)算，所有的壓力都在我這兒，現(xiàn)在我把壓力充分地釋放下去，而且大家一起討論事情的時(shí)候，會(huì)圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，圍繞利潤(rùn)目標(biāo)，圍繞成本，圍繞費(fèi)用去考慮問(wèn)題，就沒有我啥事了。掙到錢了你們來(lái)分公司的，從利潤(rùn)里面拿出多少個(gè)點(diǎn)來(lái)，就是你們的獎(jiǎng)金，沒有掙到錢，就沒有。

《出版人》：有點(diǎn)像合伙人制？

韓志：就是這個(gè)邏輯，我們公司現(xiàn)在有七八個(gè)合伙人，有兩年的時(shí)間了，我個(gè)人拿了一部分股份出來(lái)，專門成立了一個(gè)持股平臺(tái)，把它裝進(jìn)去。

我覺得要先教會(huì)大家算賬，然后讓大家有合伙人的意識(shí)，再就是要讓全員都有跟公司成為收入共同體和命運(yùn)共同體的意識(shí)，方向一致，這樣管理的難度唰的一下就下來(lái)了。我就是用這個(gè)邏輯去解決生產(chǎn)力的問(wèn)題，剩下的全部都是技術(shù)問(wèn)題。

《出版人》：說(shuō)到技術(shù)問(wèn)題，這3 年行業(yè)其實(shí)是把營(yíng)銷這個(gè)動(dòng)作提到了一個(gè)很重要的位置。以未讀的實(shí)踐來(lái)看，不管是人員隊(duì)伍的建設(shè)，還是具體的技術(shù)動(dòng)作，你們是如何提升營(yíng)銷的效率的？

韓志：我們做過(guò)一個(gè)有意思的試驗(yàn)——取消傳統(tǒng)營(yíng)銷編輯崗位。這是一個(gè)順其自然的過(guò)程。我們從設(shè)立營(yíng)銷部門起，人員流動(dòng)性就特別大，營(yíng)銷編輯很難在一個(gè)圖書公司或者出版社干超過(guò)3 年，他沒有什么成就感，書賣好了，人家會(huì)說(shuō)書好、發(fā)行好，極其尷尬;書賣不好，第一件事就是營(yíng)銷沒做好。

所以后來(lái)最后一個(gè)營(yíng)銷編輯走了之后，我說(shuō)暫時(shí)先別招了，基礎(chǔ)的營(yíng)銷工作我們的編輯都可以干。但時(shí)間久了，你還是會(huì)發(fā)現(xiàn)你想上量的品沒有專門的人去干營(yíng)銷，這是有問(wèn)題的。我們那會(huì)兒把這個(gè)籌碼押在了零售這一塊，找分銷，找?guī)ж浿鳌⒄也┲?，用發(fā)行的邏輯來(lái)推動(dòng)，不管是直播，還是短視頻，我就是想把營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)直接轉(zhuǎn)移到銷售戰(zhàn)場(chǎng)，能直接看見轉(zhuǎn)化。

等看到這個(gè)東西之后，又出現(xiàn)另外一個(gè)問(wèn)題：在這些場(chǎng)合里面的很多營(yíng)銷，它的外溢流量是有限的，而且不持久，尤其是直播，因此對(duì)于一本重點(diǎn)品、想上量的品，這種打法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我們就沿著這個(gè)思路想，要想辦法找到更多的人愿意來(lái)帶貨，更多的人來(lái)賣這本書，那就去死磕所有有機(jī)會(huì)帶貨的各個(gè)平臺(tái)的博主。這個(gè)時(shí)候這個(gè)工作的性質(zhì)已經(jīng)變成BD 了，是商業(yè)性的。跟博主談分銷傭金，對(duì)方帶個(gè)一二十本，對(duì)于我們而言可能不算什么，但他可能挺在意的，而且還愿意幫我主動(dòng)地輸出很多內(nèi)容，且是我輸出不了的內(nèi)容，相當(dāng)于把很多營(yíng)銷物料工作分包出去了，分包的酬勞就是傭金。

這對(duì)做BD 的同事挑戰(zhàn)也很大，因?yàn)樗麄冋?00 個(gè)可能能談成10 個(gè)，這10 個(gè)能賣多少又是未知數(shù)。但這個(gè)過(guò)程是一個(gè)非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，我們的同事看到足夠多的成功案例之后終于明白，怎樣推一本書是有效果的。

我們繼續(xù)把 BD 的崗位擴(kuò)大，零售部門有BD，他們是談大單、談專場(chǎng)的，產(chǎn)品管理部有一個(gè)BD 團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)一些小博主，他們一邊維護(hù)各個(gè)平臺(tái)賬號(hào)的輸出內(nèi)容，一邊去找外部的分銷博主，如果有能直接通向銷售的，可能就把這個(gè)人轉(zhuǎn)移到零售部，后續(xù)所有的集中運(yùn)營(yíng)的工作交給我們零售事業(yè)部的同事，不用BD 管了。BD 的任務(wù)是不斷地去擴(kuò)充這個(gè)池子。

等到池子擴(kuò)到一定程度的時(shí)候，再去推一本大書，就會(huì)迅速地分發(fā)，而且這個(gè)分發(fā)是非常有針對(duì)性的。比如吳主任推我們的《四千周》，光他一人就賣了5000 多本。

《出版人》：但這里面有一個(gè)問(wèn)題，只有像《四千周》這樣的大書能這么干，其他的書怎么辦？

韓志：其他書我們現(xiàn)在就抓大放小。有一些B 級(jí)書、格調(diào)很高的那種書，編輯推一推，只要找準(zhǔn)了人，馬上就會(huì)有好效果。然后我們這邊產(chǎn)品管理部的同事他們也會(huì)適當(dāng)?shù)厝ゼ哟a。他們?nèi)粘Ｐ枰凶銐蚨嗟膬?nèi)容來(lái)維護(hù)賬號(hào)，就會(huì)從我們的新老產(chǎn)品里面去找。

以我們現(xiàn)在的規(guī)模，一年有個(gè)三五本《四千周》這樣的書就足夠我們干了。這三五本書在我們公司能夠發(fā)揮出二八甚至一九法則的效應(yīng)。它不僅能提振士氣，還可以擴(kuò)大在渠道客戶那邊的影響力。其他的品就追求它的生命周期、成功率或者底線。它可以慢熱，但它要能夠在市場(chǎng)上面周轉(zhuǎn)得久一點(diǎn)。我們不是頭部的公司，一上來(lái)就得把這個(gè)書快速地干到30 萬(wàn)+，然后就不管它了，我們做不到這樣，你的選題本身也不是那種性質(zhì)?！?/p>