王賽

德魯克說(shuō)：“最健康的增長(zhǎng)不僅是客戶(hù)的增長(zhǎng)，而且是企業(yè)在客戶(hù)錢(qián)包份額中的增長(zhǎng)?！痹诮裉爝@個(gè)數(shù)字化時(shí)代，圍繞“客戶(hù)”來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)的公司越來(lái)越多，騰訊、小米、字節(jié)跳動(dòng)，它們業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)線都建立在客戶(hù)之上，而不是簡(jiǎn)單的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。

缺失客戶(hù)的支撐，增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就會(huì)從規(guī)劃變成“鬼話”，無(wú)法落地，這是大多數(shù)公司在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)所碰到的窘境。這就需要企業(yè)關(guān)注在增長(zhǎng)視角下的客戶(hù)結(jié)構(gòu)。什么是客戶(hù)結(jié)構(gòu)？客戶(hù)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在客戶(hù)層面能夠持續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的要素組合，它包括客戶(hù)的交易動(dòng)因是什么（客戶(hù)需求）、合理的客戶(hù)構(gòu)成層級(jí)是什么（客戶(hù)組合）以及依據(jù)客戶(hù)還可以做哪些增長(zhǎng)衍生（客戶(hù)資產(chǎn)）。

客戶(hù)結(jié)構(gòu)有三個(gè)構(gòu)成部分：客戶(hù)需求、客戶(hù)組合以及客戶(hù)資產(chǎn)。

我們先看客戶(hù)結(jié)構(gòu)的第一項(xiàng)要素——客戶(hù)需求。菲利普·科特勒在其著作《營(yíng)銷(xiāo)管理》中對(duì)營(yíng)銷(xiāo)做過(guò)一個(gè)精簡(jiǎn)的定義：有利可圖地滿足客戶(hù)的需求。更多地滿足客戶(hù)的需求則意味著在客戶(hù)錢(qián)包份額中的增長(zhǎng)，因此，圍繞如何滿足客戶(hù)需求來(lái)獲得增長(zhǎng)是企業(yè)增長(zhǎng)中的一個(gè)原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶(hù)需求？

在2004年，盧浮宮一年有670萬(wàn)名游客，這個(gè)數(shù)據(jù)從2001年開(kāi)始一直停滯不前，于是法國(guó)政府開(kāi)始思考如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司從各種維度給出了很多的方案。有人提出先研究盧浮宮的670萬(wàn)名客戶(hù)都是什么類(lèi)型的，并建議如果發(fā)現(xiàn)大部分客戶(hù)來(lái)自東亞，可以重點(diǎn)獲取這個(gè)類(lèi)型的客戶(hù)，比如和中國(guó)以及日韓的旅行社合作，保證每個(gè)來(lái)巴黎的游客都能進(jìn)一次盧浮宮。也有人提出，法屬殖民地尤其是北非一帶，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，可以嘗試把這些地區(qū)的人吸引至法國(guó)，帶到盧浮宮來(lái)參觀旅游——這叫找到新市場(chǎng)。另一批顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有參訪者年齡大部分在35—45歲，他們是核心人群，約占65%。這也說(shuō)明新一代年輕人來(lái)盧浮宮越來(lái)越少了，在這個(gè)假設(shè)下，盧浮宮的品牌是否應(yīng)該進(jìn)行年輕化改造？于是他們建議，可以請(qǐng)當(dāng)年最紅的法國(guó)樂(lè)壇小天后艾莉婕給盧浮宮代言，激活新一代的人群。還有人建議，在盧浮宮中設(shè)置很多咖啡館，讓更多人能多花時(shí)間在盧浮宮……

其中有一個(gè)建議非常有意思，這個(gè)建議是細(xì)分，即通過(guò)細(xì)分客戶(hù)的需求來(lái)進(jìn)行“客戶(hù)錢(qián)包份額的滲透”。比如數(shù)據(jù)顯示，法國(guó)當(dāng)?shù)?5—45歲的人平均去過(guò)盧浮宮7次，而歐洲其他國(guó)家的游客去過(guò)1—2次。于是盧浮宮就在考慮，能否把這些客戶(hù)的需求進(jìn)行深度細(xì)分，通過(guò)細(xì)分，以激發(fā)多次進(jìn)入盧浮宮的需求，將以前的低頻客戶(hù)變成高頻客戶(hù)？而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)錢(qián)包份額的增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于如何為客戶(hù)提供更多服務(wù)來(lái)滿足其更多需求。

通過(guò)細(xì)分，盧浮宮從已有客戶(hù)中找到樣本，記錄他們的行為數(shù)據(jù)，深挖其潛在需求并設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)予以滿足。例如，一些人對(duì)《圣經(jīng)》很感興趣，就可以為他們單獨(dú)開(kāi)一條盧浮宮《圣經(jīng)》游覽線路；一些人對(duì)兵器感興趣，就可以為他們開(kāi)一條兵器游覽線路；還有一些人對(duì)達(dá)·芬奇感興趣，盧浮宮也可以相應(yīng)地為他們開(kāi)一條達(dá)·芬奇游覽線路。這樣，通過(guò)數(shù)據(jù)分析與深挖客戶(hù)需求的策略，可以把一次性的觀光，細(xì)分成可以多次參與的可拓展的產(chǎn)品和服務(wù)。這種策略管理的核心，在于用數(shù)據(jù)對(duì)原有客戶(hù)的需求進(jìn)行深挖，通過(guò)滿足其潛在需求實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)錢(qián)包份額的滲透，撬動(dòng)增長(zhǎng)。最后，盧浮宮沒(méi)有用代言人、渠道合作、廣告推廣的策略，而是采用了這些最簡(jiǎn)單的做法，當(dāng)年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了30%。

定義市場(chǎng)，本質(zhì)上是定義需求。滿足需求，才能讓業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)存在可行的基礎(chǔ)。在這個(gè)過(guò)程中，想象力、創(chuàng)造力和邏輯分析框架一樣重要。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻謹(jǐn)記：需求是客戶(hù)之所以變成客戶(hù)的根本原因，是增長(zhǎng)的起點(diǎn)。

從增長(zhǎng)的維度，我們可以將客戶(hù)分為五種：天使客戶(hù)、基石客戶(hù)、規(guī)模客戶(hù)、利潤(rùn)客戶(hù)以及長(zhǎng)尾客戶(hù)。

天使客戶(hù)

天使客戶(hù)也是種子客戶(hù)，是在品牌最初的階段就認(rèn)同企業(yè)，并且愿意提供一些建設(shè)性意見(jiàn)的人，也是企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期的第一批客戶(hù)。他們通常包容性較強(qiáng)，不會(huì)對(duì)產(chǎn)品有嚴(yán)苛的要求，但是如果產(chǎn)品與他們的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，他們會(huì)棄之如敝屣。

視頻會(huì)議軟件Zoom就有一批具有冒險(xiǎn)精神的嘗鮮者作為天使客戶(hù)，這讓它能夠讓自身最大的優(yōu)勢(shì)——用戶(hù)體驗(yàn)得以不斷提升。而且一旦早期用戶(hù)使用自己喜歡的產(chǎn)品，他們就會(huì)主動(dòng)加以傳播擴(kuò)散。Zoom選擇了在硅谷正中心懸掛廣告牌、增加品牌曝光度的方式來(lái)吸引早期用戶(hù)，這些用戶(hù)可以免費(fèi)使用產(chǎn)品，而硅谷中不乏愿意嘗試新鮮科技產(chǎn)品的人。正是由于這樣一批天使客戶(hù)的推薦和傳播，推動(dòng)了Zoom用戶(hù)的高速增長(zhǎng)：2013年，參加使用Zoom進(jìn)行視頻會(huì)議的人數(shù)為300萬(wàn)；2014年，這個(gè)數(shù)據(jù)為3000萬(wàn)；2015年，這個(gè)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)到了1億；如今，使用Zoom進(jìn)行會(huì)議的用戶(hù)，平均每天超過(guò)100萬(wàn)人。

基石客戶(hù)

天使客戶(hù)并不能保證企業(yè)有穩(wěn)定現(xiàn)金流收益，所以企業(yè)必然要構(gòu)建客戶(hù)組合中的第二項(xiàng)——基石客戶(hù)?；蛻?hù)是支撐一個(gè)企業(yè)或者平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的客戶(hù)，他們是企業(yè)的成長(zhǎng)底線。

B站（嗶哩嗶哩）就是一個(gè)非常依賴(lài)基石客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的視頻網(wǎng)站，它的用戶(hù)定位為ACG（動(dòng)畫(huà)、漫畫(huà)、游戲）愛(ài)好者群體、Z世代人群。由于B站的商業(yè)模式是典型的PUGC（用戶(hù)創(chuàng)作內(nèi)容）模式和社區(qū)模式，因此能夠長(zhǎng)久穩(wěn)定地創(chuàng)作作品的UP主就是其基石客戶(hù)。為了幫助UP主創(chuàng)作好的內(nèi)容，對(duì)于新UP主，B站會(huì)給他們提供教學(xué)，引導(dǎo)他們創(chuàng)作高質(zhì)量?jī)?nèi)容；對(duì)于已有一定經(jīng)驗(yàn)的UP主，則將他們納入現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃，提升他們創(chuàng)作高質(zhì)量?jī)?nèi)容的動(dòng)力；對(duì)于頂級(jí)UP主，則為他們提供VIP服務(wù)，使他們對(duì)廣大用戶(hù)的影響最大化。通過(guò)基石客戶(hù)提升整體客戶(hù)留存度，B站擁有了相當(dāng)高的用戶(hù)留存率及用戶(hù)黏性。

規(guī)?？蛻?hù)

規(guī)模客戶(hù)是企業(yè)想要迅速增長(zhǎng)時(shí)必須獲取的一類(lèi)客戶(hù)群體。這類(lèi)客戶(hù)群體可能單體收入貢獻(xiàn)度并不大，但是其大體量是企業(yè)提升整體營(yíng)收的主要來(lái)源。

對(duì)于抖音來(lái)說(shuō)，它的用戶(hù)就經(jīng)歷了從小規(guī)模市場(chǎng)到大規(guī)模市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。起先，抖音的用戶(hù)由網(wǎng)紅型種子用戶(hù)和喜歡音樂(lè)潮流的年輕人構(gòu)成。這些網(wǎng)紅有一批追隨型用戶(hù)和瀏覽型用戶(hù)。而現(xiàn)在的抖音用戶(hù)則從19—45歲都有分布，用戶(hù)從“年輕”進(jìn)階到了“普遍”。抖音的用戶(hù)增長(zhǎng)策略分為兩個(gè)部分：產(chǎn)品打磨期和產(chǎn)品發(fā)展期。在產(chǎn)品打磨期，抖音通過(guò)不斷調(diào)整產(chǎn)品發(fā)展策略，來(lái)驗(yàn)證用戶(hù)激活的有效手段，以保證用戶(hù)來(lái)后有留下的欲望。產(chǎn)品發(fā)展期，抖音則開(kāi)始了大規(guī)模的拉新，具體手段主要為贊助綜藝節(jié)目，實(shí)現(xiàn)品牌的大規(guī)模曝光。

和抖音的用戶(hù)增長(zhǎng)相似，今日頭條的用戶(hù)也經(jīng)歷了從“年輕”到“普遍”的增長(zhǎng)過(guò)程。如今今日頭條的規(guī)模用戶(hù)畫(huà)像為19—40歲，多為男性用戶(hù)，月活躍用戶(hù)人數(shù)超過(guò)2.5億，用戶(hù)日活躍時(shí)長(zhǎng)為76分鐘，流量數(shù)據(jù)龐大。今日頭條的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)圍繞垂直人群進(jìn)行產(chǎn)品定位，以用戶(hù)分層作為主要增長(zhǎng)手段進(jìn)行拓展，將用戶(hù)分為導(dǎo)入期用戶(hù)、成長(zhǎng)期用戶(hù)、成熟期用戶(hù)、休眠期用戶(hù)、流失期用戶(hù)，對(duì)不同層級(jí)的用戶(hù)制訂了具體的營(yíng)銷(xiāo)策略。

利潤(rùn)客戶(hù)

有規(guī)模也要有利潤(rùn)。利潤(rùn)客戶(hù)是對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)溢價(jià)的客戶(hù)，是企業(yè)凈利潤(rùn)最主要的貢獻(xiàn)客群。

陌陌就非常依賴(lài)它的利潤(rùn)客戶(hù)。陌陌的營(yíng)收中，有73%來(lái)自直播營(yíng)收，24%來(lái)自增值服務(wù)營(yíng)收（會(huì)員訂購(gòu)、虛擬禮物等），同時(shí)陌陌上每月消費(fèi)超過(guò)5000元的用戶(hù)貢獻(xiàn)了陌陌總營(yíng)收的一半。而這些用戶(hù)大部分為21—35歲的男性，他們有一定的社交需求，所以愿意為了社交需求花錢(qián)。這樣的利潤(rùn)客戶(hù)也具有較高的用戶(hù)留存率，這得益于陌陌APP內(nèi)豐富的娛樂(lè)內(nèi)容。陌陌的社交業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)和直播業(yè)務(wù)之間互相引流，也是陌陌為這批利潤(rùn)客戶(hù)不斷創(chuàng)造符合其需求的消費(fèi)場(chǎng)景的結(jié)果。

長(zhǎng)尾客戶(hù)

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有個(gè)很有名的理論叫“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，長(zhǎng)尾市場(chǎng)也叫利基市場(chǎng)，指的是單個(gè)市場(chǎng)規(guī)模不大但是總體量卻很可觀的一種現(xiàn)象，而長(zhǎng)尾市場(chǎng)中的客戶(hù)，就是長(zhǎng)尾客戶(hù)。與規(guī)?？蛻?hù)不同的是，長(zhǎng)尾客戶(hù)非常分散，卻可以在數(shù)字化時(shí)代聚合在一起，形成需求客戶(hù)群。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得企業(yè)可以充分利用長(zhǎng)尾效應(yīng)帶來(lái)的便利，把原來(lái)需要高投入但是產(chǎn)出較小的客戶(hù)聚攏起來(lái)，起到聚沙成塔的奇效。

天使客戶(hù)、基石客戶(hù)、規(guī)?？蛻?hù)、利潤(rùn)客戶(hù)以及長(zhǎng)尾客戶(hù)構(gòu)成了一家企業(yè)合理的客戶(hù)組合，它們的不斷疊加使得企業(yè)的增長(zhǎng)基礎(chǔ)越來(lái)越牢固，建立在客戶(hù)之上的增長(zhǎng)區(qū)間亦越來(lái)越大。

我們?cè)賮?lái)看客戶(hù)結(jié)構(gòu)的第三個(gè)要素——客戶(hù)資產(chǎn)。客戶(hù)資產(chǎn)是指通過(guò)與客戶(hù)的良好關(guān)系的維持，創(chuàng)造出客戶(hù)的終身價(jià)值，進(jìn)而使之轉(zhuǎn)變成企業(yè)或組織能夠予以測(cè)定并管理的財(cái)務(wù)性資產(chǎn)。

關(guān)于客戶(hù)資產(chǎn)的計(jì)算方法，有諸多文獻(xiàn)和研究展開(kāi)，而這里我想基于企業(yè)實(shí)踐性的反饋，將其表達(dá)為：

企業(yè)的客戶(hù)資產(chǎn)=客戶(hù)數(shù)量×單個(gè)客戶(hù)終身價(jià)值×關(guān)系杠桿×變現(xiàn)模式

先看公式的第一項(xiàng)客戶(hù)數(shù)量。這一項(xiàng)對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，其意義在于吸引新顧客，擴(kuò)大客戶(hù)來(lái)源，維系忠誠(chéng)客戶(hù)，減少客戶(hù)流失或者喚醒沉睡客戶(hù)，這比較容易理解。

而公式的第二項(xiàng)單個(gè)客戶(hù)終身價(jià)值，是指企業(yè)從該客戶(hù)持續(xù)購(gòu)買(mǎi)中所獲得的利潤(rùn)流的現(xiàn)值。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面延長(zhǎng)客戶(hù)生命周期尤其重要，另一方面通過(guò)交叉銷(xiāo)售和向上銷(xiāo)售將客戶(hù)價(jià)值做深也是非常重要的布局，比如電商對(duì)客戶(hù)的深度價(jià)值挖掘很多是通過(guò)數(shù)據(jù)的智能推薦來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在亞馬遜購(gòu)買(mǎi)書(shū)籍時(shí)，書(shū)籍下方會(huì)展示“經(jīng)常一起購(gòu)買(mǎi)的商品”和“瀏覽此商品的顧客也同時(shí)瀏覽”的書(shū)籍，以推薦其他類(lèi)似書(shū)目，提升客戶(hù)單次購(gòu)買(mǎi)價(jià)格；英國(guó)Asos線上時(shí)裝零售商在顧客瀏覽一件商品的實(shí)物圖時(shí)，會(huì)將模特身上的其他衣物及飾品推薦給顧客，激發(fā)顧客的購(gòu)買(mǎi)欲，實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售；在蘋(píng)果官網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)手機(jī)時(shí)，網(wǎng)站會(huì)提醒消費(fèi)者還可以購(gòu)買(mǎi)各種配件如耳機(jī)、手機(jī)保護(hù)殼和無(wú)線充電支架等。

公式的第三項(xiàng)是關(guān)系杠桿，其核心是利用客戶(hù)的關(guān)系杠桿，使客戶(hù)主動(dòng)擁護(hù)推薦，發(fā)動(dòng)更多的人進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。這一點(diǎn)在中國(guó)市場(chǎng)上尤為明顯，滴滴、拼多多、美團(tuán)都是利用關(guān)系杠桿實(shí)現(xiàn)裂變的先鋒。

公式的第四項(xiàng)是變現(xiàn)模式，變現(xiàn)模式直接決定了企業(yè)贏利點(diǎn)的來(lái)源和多寡。原有的客戶(hù)價(jià)值只是線性計(jì)算該客戶(hù)終身在購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)的綜合貢獻(xiàn)，但是客戶(hù)資產(chǎn)卻可以進(jìn)行其他維度的變現(xiàn)，“變現(xiàn)模式”就是這些多贏利點(diǎn)變現(xiàn)的“上帝之手”。

雖然客戶(hù)資產(chǎn)的計(jì)算方式大同小異，但不同企業(yè)在客戶(hù)資產(chǎn)上布局的落點(diǎn)是不一樣的。有一次我去伊利的嬰幼兒奶粉事業(yè)部調(diào)研，伊利的高管見(jiàn)到我說(shuō)的第一句話就是：“我們和其他快消品不一樣，市場(chǎng)打法肯定不一樣。”我立即反饋說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，你們這個(gè)市場(chǎng)屬于‘高客戶(hù)流動(dòng)市場(chǎng)’，如果學(xué)習(xí)某些高頻快消品那樣投廣告，可能贏利都蓋不過(guò)廣告費(fèi)?！?/p>

什么是高客戶(hù)流動(dòng)市場(chǎng)？就是這個(gè)市場(chǎng)的客戶(hù)不管是否滿意，他們都會(huì)流失。這有可能是因?yàn)楫a(chǎn)品使用頻率低，比如婚紗、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)；另外可能是因?yàn)楫a(chǎn)品耐用性強(qiáng)，比如冰箱或電視機(jī)；還有就是與目標(biāo)市場(chǎng)受眾年齡段有關(guān)，比如嬰兒紙尿褲、養(yǎng)老社區(qū)等，即過(guò)了這個(gè)年齡時(shí)點(diǎn)，客戶(hù)就會(huì)流失。而伊利嬰幼兒奶粉就是由于目標(biāo)市場(chǎng)的年齡段，呈現(xiàn)出“高客戶(hù)流動(dòng)市場(chǎng)”的特質(zhì)。

高流動(dòng)率市場(chǎng)，客戶(hù)常變常新，總會(huì)有新的消費(fèi)者進(jìn)來(lái)，原有的消費(fèi)者也會(huì)退出。這種業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)要不斷構(gòu)建新的客戶(hù)群，并降低市場(chǎng)流動(dòng)率，所以我當(dāng)時(shí)建議伊利應(yīng)該實(shí)施如下策略。

第一，提供一條遷移路徑。比如說(shuō)嘉寶公司，是做嬰兒食品的——這也是一個(gè)典型的高流動(dòng)率市場(chǎng)，不斷有新生兒進(jìn)來(lái)，原有的幼兒退出。但是嘉寶公司在美國(guó)市場(chǎng)保持了65%的份額，原因是它通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，把嬰幼兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段、學(xué)齡前階段，使得客戶(hù)生命周期能夠延長(zhǎng)，在每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效對(duì)接。提供遷移路徑的目的是鞏固客戶(hù)資產(chǎn)中的客戶(hù)數(shù)量，使客戶(hù)黏性時(shí)間變長(zhǎng)，亦可提升客戶(hù)資產(chǎn)中的單個(gè)客戶(hù)終身價(jià)值。

第二，提供舊有客戶(hù)帶新客戶(hù)的連帶型“裂變”。比如在法國(guó)的電信市場(chǎng)，電信運(yùn)營(yíng)商O(píng)range公司單獨(dú)針對(duì)中國(guó)留學(xué)生用戶(hù)，設(shè)計(jì)了原有客戶(hù)離網(wǎng)回國(guó)時(shí)對(duì)新客戶(hù)推薦辦理業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)雙方都能產(chǎn)生利益，這樣就實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)池的穩(wěn)固性更替，這里運(yùn)用的即是客戶(hù)資產(chǎn)中的關(guān)系杠桿要素。

第三，建立社群，進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，增加新的變現(xiàn)模式。你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何高流動(dòng)行業(yè)的原有客戶(hù)肯定要比現(xiàn)有客戶(hù)多，但是他們的客戶(hù)資產(chǎn)可以進(jìn)行橫向開(kāi)發(fā)。比如像高端南極游的客戶(hù)群，可以與高爾夫球場(chǎng)、高端度假酒店合作，擴(kuò)張其新的贏利點(diǎn)。

客戶(hù)需求、客戶(hù)組合以及客戶(hù)資產(chǎn)，這三者本質(zhì)上揭示出客戶(hù)維度增長(zhǎng)的關(guān)鍵：客戶(hù)為什么購(gòu)買(mǎi)，客戶(hù)群如何疊加，客戶(hù)資產(chǎn)如何利用。正如著名硅谷投資人、《從0到1》作者彼得·蒂爾所言：“衡量一個(gè)企業(yè)是否具備天荒地老的價(jià)值，就在于看它手上究竟有多少客戶(hù)資產(chǎn)、客戶(hù)多寡以及客戶(hù)與企業(yè)深度綁定的關(guān)系?！?/p>