王 軍 劉冠宇

（桂林電子科技大學）

一、引言

二十世紀九十年代末，財務共享服務模式在中國開始出現(xiàn)。中興通訊于2005年首次構建出中國的財務共享服務中心。此后，中國移動、中國電信等企業(yè)也開始嘗試使用財務共享服務模式來順應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，國家多次召開相關會議和出臺相關政策激勵和支持我國大型企業(yè)構建財務共享服務中心。

近年來，隨著市場競爭的日益激烈，許多證券公司為了搶占市場，迅速擴張公司規(guī)模，導致公司各項成本也隨之增加。同時證券公司總部對旗下分公司與營業(yè)部的運營管理成本逐年增加，管理風險也隨之提高。只有依靠新興信息技術改革提升財務管理方法，才能降低證券公司的成本與風險。

證券行業(yè)屬于輕經(jīng)營型行業(yè)，證券公司最重要的資產(chǎn)為信息技術與人才，與我國早期構建財務共享服務中心的中興通訊等制造型企業(yè)在業(yè)務內容上區(qū)別很大。雖然相較于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，證券公司不存在大量的銷售應收業(yè)務，也不存在大量的采購應付業(yè)務，但證券公司依然能通過財務共享服務中心建設提高企業(yè)自身價值（郭愛蘭，2022）。

二、財務共享服務中心建設現(xiàn)狀

財務共享服務是共享服務的延伸產(chǎn)物。共享服務是將企業(yè)內部不同部門對某些方面的專業(yè)能力有要求的活動，借助有計劃的調整或合并進行整體上的再造，并用協(xié)議來對質量進行規(guī)定，給企業(yè)內各部門提供專業(yè)服務。共享服務可以做到對不同地域的人員、技術與流程的高效分配，實現(xiàn)組織內業(yè)務等流程的通用化。財務共享服務模式是企業(yè)財務管理方法的一項高效能創(chuàng)新，通過標準化、流程化的作業(yè)方案，實現(xiàn)業(yè)務擴張與觀測市場（陳乃華，2017）。財務共享服務模式的出現(xiàn)是變革時代的財務轉型具有價值的表現(xiàn)，憑借快速發(fā)展的信息化科技，將集團企業(yè)大量同質化，可進行標準化、流程化再造的財務事務從分散的財務單元與業(yè)務單元中分離出來，整合進入財務共享服務中心的財務單元開展標準化、流程化再造，幫助企業(yè)優(yōu)化組織框架、提高財務效率、減少人力成本、提升決策能力，最終目的是提高企業(yè)自身價值。

廈門國家會計學院聯(lián)合中興新云等發(fā)布了《2022中國企業(yè)財務共享服務中心現(xiàn)狀調研報告》，指出中國企業(yè)在共享服務領域的探索多始于財務，從萌芽、蓬勃發(fā)展到積極創(chuàng)新，財務共享服務已成為這一領域最為廣泛、成熟和最具代表性的實踐之一。受調研企業(yè)行業(yè)主要包括制造業(yè)、工程建筑與房地產(chǎn)行業(yè)、能源與資源行業(yè)、金融行業(yè)等9個行業(yè)。調研從流程、組織、系統(tǒng)、人員四個方面進行，具體情況為：

（一）流程情況

受調研企業(yè)共享服務中心覆蓋度最高的五項業(yè)務流程是：費用報銷、采購到付款、資金結算、總賬到報表、固定資產(chǎn)核算。上述流程均屬于典型的交易處理事務，這類業(yè)務規(guī)則明確、流程環(huán)節(jié)清晰、易于規(guī)范，是共享服務中心發(fā)展過程中形成的典型業(yè)務。

（二）組織情況

集團統(tǒng)一規(guī)劃建設是多數(shù)共享服務中心的建設模式。大部分的受調研企業(yè)共享服務中心隸屬于總部財務部門，這種上下級關系在工作協(xié)同上具有一定的優(yōu)勢；小部分的共享服務中心屬于與總部財務部門平級的財務組織，這種模式下共享服務中心管理靈活性更高，自主性更強。

（三）系統(tǒng)情況

在云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術的支撐下，財務組織提供財務服務的方式被重塑。調研數(shù)據(jù)顯示，受調研企業(yè)共享服務中心普遍上線應用的財務信息系統(tǒng)包括：財務核算系統(tǒng)、費用報銷和業(yè)務報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等。

（四）人員情況

共享服務中心的建設對既擁有財務專業(yè)素養(yǎng)又擁有計算機專業(yè)素養(yǎng)的人才十分的倚重。調研數(shù)據(jù)表明，企業(yè)希望共享服務中心員工具備的核心能力主要包括：財務專業(yè)核心能力，數(shù)據(jù)洞察與分析能力，信息系統(tǒng)使用能力，情商與溝通協(xié)調能力，新興技術認知與應用能力等。

三、證券公司的相關財務困境

（一）財務管理成本高

證券公司的財務管理成本比較高，原因在于：一是機構規(guī)模方面，證券公司因其展業(yè)需要規(guī)模較大，無論是旗下的分公司還是歸屬于分公司的各營業(yè)部都設置了財務部門，同種類的財務專用設備購買了數(shù)套，這樣大量資源沒能夠充分被利用；二是人力資源方面，在證券公司的各個財務部門中，存在財務人員冗余的現(xiàn)狀，反映出一種資源的不合理運用。不同分公司或者營業(yè)部的財務部門職員做性質相同的財務工作，但每人實際工作方法存在一定差別，后期還有交接統(tǒng)一的環(huán)節(jié)，由一人接手同質化的工作利于提高整體效率；三是資金利用方面，我國的證券交易采取法人結算方式，造成了資產(chǎn)獨立的各個營業(yè)部的資金管理工作需由公司總部開展，無形中加劇了集團公司的資金循環(huán)的復雜性，復雜的資金流動形式的缺陷使資金利用率受到限制，影響集團公司的營收。

（二）財務管理效率低下

各因素影響下證券公司分支機構的財務工作效果有好有壞，主要體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)的處理速度不同，而財務數(shù)據(jù)的低處理效率會較大幅度降低公司的整體財務工作效率。除此之外，財務人員基礎財務工作量大，處理需要解決的基礎財務工作就已經(jīng)占用了財務人員的大部分時間和精力，沒有足夠的時間和精力去進一步提高自己的財務、戰(zhàn)略決策等方面的素養(yǎng)，財務人員的財務管理水平難以再提升，同時影響了公司的戰(zhàn)略決策水平的提高。并且由于各個分公司和營業(yè)部分散在全國各地，產(chǎn)生不少信息孤島現(xiàn)象，這也會給公司的整體財務效率水平帶來負面影響。

（三）風險管控能力欠缺

證券公司分支機構數(shù)量眾多，全國一線城市分布居多，部分二、三線城市也有分布。大量的分公司和營業(yè)部的設立導致財務方面的權限不夠集中，財務上的獨立也會導致總部對于各營業(yè)部的控制存在漏洞。并且由于各個分支機構相對獨立，導致各地區(qū)的分支機構在面對自身和總部之間的利益抉擇時往往會選擇自身業(yè)績，采取一些給總部帶來經(jīng)營風險的行為，比如制造不實財務信息從而導致公司總部的戰(zhàn)略實施不符合實際。對于這樣的行為如果缺乏及時的監(jiān)管手段，最終將導致公司虧損。長此以往，對于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展不利。

四、證券公司建設財務共享服務中心的必要性

（一）減少財務管理成本

證券公司設立財務共享服務中心，不再設立營業(yè)部會計主管和出納，達到營業(yè)部的財務人力資源結構精簡的效果，在營業(yè)部整體部門構成不變的狀況下，通過減少財務人員來降低人員薪酬。當營業(yè)部數(shù)量增多時，財務共享服務中心發(fā)展成熟后，證券公司在不斷擴張的同時也不需要再額外增加財務共享中心的會計人員的數(shù)量，借助規(guī)模效應來節(jié)省成本。經(jīng)過財務共享服務中心對業(yè)務的聚集處理，組織上的障壁得以打破，數(shù)據(jù)的合并也為內部審計、內部監(jiān)督帶來便捷，節(jié)省證券公司對各個營業(yè)部開展財務監(jiān)察工作的必要資金支出。

（二）強化財務管理效率

在財務信息平臺上把財務工作聚集起來操作，共享財務人員對業(yè)務流程越熟練，越能減少操作的時間成本。同時各項財務工作的細分化以及財務信息平臺內置的自動批量處理功能，可以提高整體財務工作的效率。財務共享服務中心就如同加工財務數(shù)據(jù)的“工廠”，其存在給集團公司的財務管理效率帶來巨大提高。

（三）保障合規(guī)工作順利展開

證券公司一般設有合規(guī)部，對規(guī)范展業(yè)進行監(jiān)督，但工作效率還需改進。財務共享服務平臺可內置標準的工作流程，將各個營業(yè)部的財務工作處理質量下限提高，讓數(shù)據(jù)之間可以互相比較，并且借助內置的程式使財務工作以符合公司規(guī)定以及相關法律，減少改動報表帶來的時間成本（張友忠，2022）；同時，實現(xiàn)對營業(yè)部財務處理的全程監(jiān)控，避免編造、偽造財務報表等違規(guī)做法，從而保證財務核算工作的真實性、可信性。綜上所述，財務共享服務中心的建立加強了證券公司總部對下屬分公司及營業(yè)部的規(guī)范管理，從整體角度減少運營面臨的風險。

（四）推進財務管理的轉型

財務共享服務中心的建立使傳統(tǒng)的財務工作發(fā)生了較大的地點變動，營業(yè)部不再設立財務部門，原有的會計人員轉到業(yè)務崗、管理崗或者財務共享服務中心任職。在這種轉變的推動下，一部分原從屬營業(yè)部的財務人員需要向集團總部的管理會計靠攏，提高自己的戰(zhàn)略決策能力，著手于財務制度和相應的財務指標改善。另一部分原財務人員也可以往業(yè)務層面延伸，從事經(jīng)紀業(yè)務或者投資業(yè)務，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

五、證券公司財務共享服務中心建設框架

（一）流程再造

關注已有的財務業(yè)務流程，通過統(tǒng)計及分析可以提煉出基本共享業(yè)務及屬地業(yè)務兩大類業(yè)務流程。把諸如費用報銷、采購到付款、資金結算這些同質化程度較高、易于規(guī)范、能夠批量同期處理的典型的事務劃為基本共享業(yè)務。對于那些要結合本地專有的稅務和財政政策，也就是帶有特殊性的劃分為屬地業(yè)務。把基本共享業(yè)務聚集起來，便于統(tǒng)一處理的、標準化的財務工作聚攏，開展業(yè)務流程再造，利用信息化手段形成信息系統(tǒng)，這樣財務共享服務中心的財務人員就能夠在信息系統(tǒng)中將全國各個地方的分公司及營業(yè)部的標準化的財務工作統(tǒng)一處理。將基本的財務工作聚集后，隨著財務共享中心財務人員對信息系統(tǒng)操作熟練度的提高，能夠有效保證處理程序相同，處理的方法相同，所以整體上財務工作效率會大幅提高，并且使輸出的成果產(chǎn)生可比性。

（二）組織再造

組織規(guī)劃上，大部分財務共享服務中心都是由集團統(tǒng)一規(guī)劃并建立的，這種模式下企業(yè)從集團層面進行整體規(guī)劃與分步建設，有利于變革的快速推進，并且能夠在集團內部實現(xiàn)統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和財務流程，盡可能發(fā)揮財務共享服務模式的規(guī)模效益。通常，集團可以考慮在統(tǒng)一建設模式下，分業(yè)態(tài)或分區(qū)域設置分中心，這種方式既顯著減小財務共享服務的建設難度，也有利于平衡不同區(qū)域差異化特征和個性化需求。

組織層級上，多數(shù)財務共享服務中心屬于集團總部財務部。涉及到新財務制度實施時，集團總部財務部對財務共享中心和各分支機構進行調整指導。集團財務部是財務共享模式的規(guī)劃方，財務共享服務中心是執(zhí)行方，集團總部財務部與財務共享服務中心之間具有層級關系，新的財務制度或者財務政策的執(zhí)行力度更能得到保障。證券公司業(yè)務眾多，有投行業(yè)務、資管業(yè)務、財富業(yè)務等，且分公司和營業(yè)部數(shù)量眾多,進行財務共享服務中心建設時需要花費較多時間與各個分公司以及營業(yè)部溝通，把財務共享服務中心設置在公司總部財務部之下，可以有效減少財務共享服務中心建設的成本。

（三）系統(tǒng)再造

財務信息系統(tǒng)是企業(yè)信息系統(tǒng)的重要組成，通過設置標準化的流程，配合自動處理功能的使用，使財務運營、資金管理以及會計核算等工作在信息系統(tǒng)中高效率的進行，幫助證券公司實行財務上的轉型。

財務信息系統(tǒng)在證券公司中具有兩項職能：首先是支撐業(yè)務以及財務工作，節(jié)省業(yè)務處理時間以及加快財務工作速度；二是協(xié)助證券公司在戰(zhàn)略層面做出優(yōu)質的決策。財務工作能歸為三個類別，分別是外部交易、內部管理與戰(zhàn)略決策，財務信息系統(tǒng)相應地需要歸為核算層、管理層與決策層三個類別，覆蓋從業(yè)務相關影像收集直到戰(zhàn)略決策信息的公布，為財務提供高效能的運作方法。財務信息系統(tǒng)構架如圖1所示。

圖1 財務信息系統(tǒng)構架

（四）人員再造

隨著證券公司分支機構的擴張，其財務人員總數(shù)也不斷增加。如何解決證券公司分支機構財務運行成本過高以及效率欠缺的難題，對分支機構的財務人員調整提出了新的要求。由財務共享服務中心總覽一定區(qū)域內各分支機構的財務核算工作，并整合各個分支機構中的財務部。人員結構進行重新規(guī)劃，原分支機構的財務人員轉到財務共享服務中心繼續(xù)財務工作或是轉為業(yè)務人員，能力優(yōu)秀的原財務人員也可進入公司總部管理層參與公司決策。

六、結論

伴隨著信息技術在各領域的不斷延展，財務共享服務中心的建設是財務管理模式變革的不可避免的潮流，對證券公司也是如此。在證券公司建設財務共享中心，不僅提高了證券公司內部的管理質量和管理水平，保障了財務數(shù)據(jù)流轉的準確性和高效性，財務數(shù)據(jù)的安全性也得到了提高（翟赟，2022），這有助于證券公司躋身現(xiàn)代先進企業(yè)行列。因此，本文通過對財務共享服務中心建設現(xiàn)狀、證券公司財務管理的困境以及建設財務共享服務中心的必要性研究，提出證券公司財務共享服務中心建設框架，以期通過財務共享服務中心的建設推進證券公司財務管理轉型，加速財務基礎設施迭代升級，有效降低財務管理成本，提高財務工作質量，這對于證券公司的發(fā)展和財務人員的轉型發(fā)展都是具有實用價值的。證券公司建設財務共享中心時，應暢通溝通渠道，鼓勵信息交換、根據(jù)企業(yè)實際的財務需求，制定出科學的財務共享中心建設計劃，并根據(jù)各部門、層級的工作重心改進其與財務共享中心的交互方式。