崔鳴誠

近年來，俗稱“交鑰匙工程”的EPC 工程總承包逐漸成為工程建設(shè)的主要發(fā)展趨勢。由于設(shè)計院具有人員配備素質(zhì)高，工程投資控制力度大[1]，工程質(zhì)量把控較強等先天優(yōu)勢[2]，設(shè)計院牽頭EPC 總承包模式在市場中頗得業(yè)主的青睞。國內(nèi)眾多設(shè)計院為適應(yīng)行業(yè)發(fā)展和市場需求，在從傳統(tǒng)“設(shè)計—招標—施工”模式向設(shè)計院牽頭EPC 模式轉(zhuǎn)型的過程中做了大量的變革和努力，也逐漸在人員配備、技術(shù)創(chuàng)新、項目管理上積累了一定的經(jīng)驗與優(yōu)勢。但不得不指出的是，作為之前涉足較少的新型建設(shè)模式，設(shè)計院在轉(zhuǎn)型的過程也面臨著諸多困境與挑戰(zhàn)，不少設(shè)計院也為此付出了較高昂和慘痛的“學費”，甚至情愿保持不變而不敢輕易轉(zhuǎn)型。

本文根據(jù)相關(guān)資料，并結(jié)合筆者在某數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目上的實踐經(jīng)驗，從造價、質(zhì)量、人員等不同角度分析了設(shè)計院牽頭EPC 建設(shè)模式的優(yōu)勢及所面臨的困境[3]，并為破除這些困境提出一些合理化建議，以供業(yè)內(nèi)人士參考。

1 設(shè)計院牽頭EPC 建設(shè)模式的優(yōu)勢

1.1 成本及造價控制

首先，與傳統(tǒng)設(shè)計—招標—施工的建設(shè)模式相比，EPC 多采用總包“一口價”的招標及合同形式，造價專業(yè)在設(shè)計初步階段就介入進來，設(shè)計圖紙在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下，特別注重經(jīng)濟性和成本控制，為業(yè)主有效控制了工程造價的同時，也為總包單位帶來了較為可觀的利潤。

其次，EPC 建設(shè)模式中，設(shè)計院深入一線生產(chǎn)，可隨時根據(jù)現(xiàn)場實際情況，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對設(shè)計方案進行合理優(yōu)化，從而進一步節(jié)約項目建設(shè)成本。例如，在某數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目中，根據(jù)先期地勘資料中的設(shè)計水位，由于抗浮設(shè)計配重需要，地下消防水池筏板基礎(chǔ)設(shè)計的厚度為800 mm。實際土方開挖后，發(fā)現(xiàn)實測地下水位遠低于設(shè)計水位。在邀請勘察單位進一步詳勘并確保施工單位具備成熟有效的排水降水技術(shù)后，筏板基礎(chǔ)厚度優(yōu)化為400 mm，極大地節(jié)約了工程建設(shè)成本。

此外，部分EPC 建設(shè)項目中，設(shè)計院可以在項目前期階段協(xié)助業(yè)主完成可研咨詢，市場調(diào)研，報規(guī)報建等一系列工作。在項目建設(shè)過程中，設(shè)計院也可以利用其技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，協(xié)助業(yè)主做好項目現(xiàn)場的進度控制、質(zhì)量控制等工作，為業(yè)主有效節(jié)省了項目管理成本。

1.2 進度及質(zhì)量控制

在傳統(tǒng)的建設(shè)模式中，設(shè)計院與施工單位之間缺乏直接的利益關(guān)系，導(dǎo)致兩者之間的溝通機會相對較少。信息傳遞往往需要通過作為第三方的業(yè)主來反饋，使信息傳遞的效率較低，且容易造成信息理解的誤差。此外，由于設(shè)計院與施工單位之間缺乏有效的溝通，可能會導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)各種問題，例如設(shè)計變更、施工工藝的調(diào)整等等。這些問題可能會導(dǎo)致工期的延誤和質(zhì)量的下降，從而對工程的建設(shè)造成不利影響[4]。

在EPC 總承包模式中，設(shè)計方與施工方成為了一個利益聯(lián)合體。這意味著設(shè)計人員需要常駐現(xiàn)場辦公，以便更好地了解現(xiàn)場施工的各道環(huán)節(jié)和工藝流程，能夠及時跟進并掌握施工現(xiàn)場的情況，對施工進度及質(zhì)量進行及時監(jiān)督和把控。此外，設(shè)計人員還可以在現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)并糾正圖紙上的設(shè)計瑕疵，也能夠避免由于施工單位錯誤理解圖紙導(dǎo)致的返工、浪費等情況的出現(xiàn)。

通過這種方式，設(shè)計單位與施工單位之間的交流溝通能夠更加順暢高效。這不僅可以提高信息的傳遞效率，還能減少因溝通不暢造成的問題和浪費。因此，EPC 總承包模式在進度控制和質(zhì)量控制方面具有明顯的優(yōu)勢，使工程建設(shè)更加高效、穩(wěn)定和可靠。

1.3 人才培養(yǎng)及企業(yè)發(fā)展

一方面，在EPC 項目實踐過程中，設(shè)計企業(yè)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和實踐數(shù)據(jù)，培養(yǎng)出一批技術(shù)能力過硬、執(zhí)行力強的EPC 建設(shè)團隊。這些團隊在EPC 建設(shè)模式逐漸成為主流的市場大環(huán)境中具有競爭優(yōu)勢，能夠更好地滿足客戶的需求，提升企業(yè)的市場競爭力。另一方面，EPC 建設(shè)模式的特征要求設(shè)計人員深入一線施工現(xiàn)場，親身感受將圖紙轉(zhuǎn)化為實物的施工過程，并解決現(xiàn)場施工的一系列問題。這種實踐經(jīng)驗可以豐富設(shè)計人員的實際工程經(jīng)驗，有效避免“紙上談兵”。同時，通過感受多專業(yè)協(xié)同化工作，設(shè)計人員能夠主動學習，成為復(fù)合型設(shè)計人才。這不僅對個人的職業(yè)發(fā)展具有積極的推動作用，也有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)開展。

2 設(shè)計院在所牽頭EPC 建設(shè)模式中面臨的困境

2.1 設(shè)計院對項目的掌控力不足

當前，絕大部分設(shè)計院的主要業(yè)務(wù)和人才儲備仍聚焦于設(shè)計領(lǐng)域，其在施工技術(shù)、施工管理等方面的經(jīng)驗和實力仍然相當薄弱。因此，在實際建設(shè)過程中，與項目施工較為密切的崗位依然由施工方擔任，導(dǎo)致設(shè)計院對項目的施工過程缺乏足夠的掌控力。在項目建設(shè)過程中，設(shè)計院容易受到施工方的影響，被施工方“牽著鼻子走”，從而不能完全發(fā)揮其對項目成本、質(zhì)量及進度的控制作用。此外，由于設(shè)計院在施工技術(shù)和管理方面的經(jīng)驗和實力相對薄弱，其在對施工方的監(jiān)督和管理方面也存在著一定的難度。

2.2 設(shè)計院在項目中的商務(wù)風險意識有待加強

設(shè)計院作為項目的主要牽頭方，通常會面臨一些商務(wù)風險。其中，總包合同的風險是一個重要的問題。由于EPC 項目總包合同多采用總包單位或聯(lián)合體一口價的形式，設(shè)計院在開展商務(wù)工作時需要面對一系列的風險。首先，由于設(shè)計院對施工管理和總包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗相對缺乏，容易導(dǎo)致工作界面劃分不清、權(quán)責利不對等的情況出現(xiàn)。這可能會導(dǎo)致在項目建設(shè)過程中出現(xiàn)利益剝奪感，使設(shè)計院的工作積極性受到打擊。以設(shè)計優(yōu)化為例，設(shè)計院可以利用自己的技術(shù)優(yōu)勢優(yōu)化設(shè)計方案，從而節(jié)約項目建設(shè)成本。然而，這種節(jié)約成本所產(chǎn)生的項目利潤通常更多地流向施工方，而設(shè)計方為優(yōu)化設(shè)計方案付出的人力與時間成本往往需要自己承擔。這種利益剝奪感會極大地影響設(shè)計院的積極性和主觀能動性，使其在優(yōu)化設(shè)計方案時可能會更加謹慎。

2.3 設(shè)計人員對于項目設(shè)計過程中的身份轉(zhuǎn)變意識亟待提高

在傳統(tǒng)建設(shè)模式中，設(shè)計人員往往以“交作業(yè)”的心態(tài)完成設(shè)計工作，過于注重設(shè)計本身，而缺乏全局意識、成本控制意識和工程進度意識。在EPC 總承包模式中，設(shè)計人員的身份發(fā)生了轉(zhuǎn)變，需要更多地考慮項目的整體利益和長期發(fā)展，而不僅僅是設(shè)計本身。

以某數(shù)據(jù)中心項目為例，設(shè)計院除設(shè)計工作外，還承擔了協(xié)助業(yè)主報規(guī)報建等項目手續(xù)工作。但是，設(shè)計院對當?shù)貓笠?guī)報建流程的復(fù)雜性估計不足，導(dǎo)致報規(guī)報建進程嚴重滯后。這不僅影響了項目的進度，也給業(yè)主帶來了額外的成本壓力。再如，該項目采用了“土建先行，機電后續(xù)深化”的建設(shè)方略。但由于部分機電設(shè)備條件遲遲無法與業(yè)主達成一致，機電專業(yè)的設(shè)計人員仍然陷于“提全條件，出完整圖紙”的傳統(tǒng)設(shè)計模式的桎梏中，導(dǎo)致在機電施工單位已經(jīng)進場做好施工準備時，仍無法提供可供前期施工的機電圖紙。這導(dǎo)致了施工進度的延誤和成本的增加。因此，對自己身份的轉(zhuǎn)變意識不足，造成的教訓(xùn)是最為深刻的，也是設(shè)計單位在建設(shè)過程中付出“學費”較多的地方。

2.4 設(shè)計人員對于駐場辦公的興趣和意愿不高

設(shè)計人員駐場辦公是一種挑戰(zhàn)和機遇并存的選擇。通過深入現(xiàn)場施工一線，設(shè)計人員可以豐富自己的工程實踐經(jīng)驗，更好地理解施工過程中的細節(jié)和難點，提升自身的設(shè)計水平和解決問題的能力。這種親身經(jīng)歷的學習方式，能夠促使設(shè)計人員主動學習，提高專業(yè)素養(yǎng)，成為懂設(shè)計、懂施工、懂管理，多專業(yè)融合的復(fù)合型人才。這樣的經(jīng)歷和能力的培養(yǎng)，對于設(shè)計人員的職業(yè)生涯發(fā)展也是非常有利的。

然而，在現(xiàn)實中設(shè)計人員對于駐場辦公的興趣和意愿并不高。一方面，城市中的生活和工作環(huán)境相對優(yōu)渥，而項目現(xiàn)場往往比較艱苦，這對設(shè)計人員的身心都是一種挑戰(zhàn)。另一方面，項目現(xiàn)場往往距離設(shè)計人員工作生活地區(qū)較遠，長時間駐場工作意味著其較難照顧到自身家庭，這對于設(shè)計人員的家庭生活也會帶來較大的影響。此外，駐場辦公需要設(shè)計人員離開熟悉的工作環(huán)境和生活圈子，面對全新的挑戰(zhàn)和壓力，這對一些設(shè)計人員來說可能是一種心理上的負擔。綜上所述，雖然駐場辦公對于設(shè)計人員的職業(yè)發(fā)展具有重要意義，但實際操作中，設(shè)計人員對于駐場辦公的興趣和意愿并不高。

3 設(shè)計院在所牽頭EPC 建設(shè)模式中的轉(zhuǎn)變建議

3.1 加快人才梯隊建設(shè)，打造精品化EPC團隊

針對設(shè)計院在施工技術(shù)、施工管理等方面的經(jīng)驗和實力相對薄弱的情況，加快人才梯隊建設(shè)是關(guān)鍵。為此，一方面，設(shè)計院應(yīng)該積極招攬具有豐富施工經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗的人才加入，通過社會層面的招賢納士，吸引更多優(yōu)秀人才加入到EPC 團隊中。這些人才可以帶來更豐富的經(jīng)驗和知識，提高團隊的整體素質(zhì)，從而更好地滿足EPC 項目的需求。

另一方面，設(shè)計院可以采用學習培訓(xùn)、項目實踐等多種手段，促使傳統(tǒng)設(shè)計人員積極轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)內(nèi)部的EPC 方向的人才。通過培訓(xùn)和學習，設(shè)計人員可以更好地掌握施工技術(shù)、施工管理等知識，提高其在EPC 項目中的能力。在人才梯隊建設(shè)方面，設(shè)計院應(yīng)該注重培養(yǎng)年輕人才，為其提供更多的機會和平臺，激發(fā)其潛力和創(chuàng)造力。同時，設(shè)計院還應(yīng)該建立完善的激勵機制，鼓勵人才創(chuàng)新和進步，提高其積極性和主動性。

通過以上措施，設(shè)計院可以盡快搭建起一個設(shè)計能力過硬、工程經(jīng)驗豐富、執(zhí)行力強、敢打敢拼的精品化EPC 建設(shè)團隊。這個團隊將能夠更好地滿足客戶的需求，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，推動設(shè)計院的快速發(fā)展。

3.2 提高風險意識，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴

在簽訂總包協(xié)議，特別是項目聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議時，需要對項目可能存在的風險進行充分估計，并對工作界面的劃分盡量清晰明確，以減少利益剝奪感。為了有效規(guī)避可能出現(xiàn)的風險損失，提高設(shè)計工作的積極性和能動性，可以通過專用條款明確，對于項目設(shè)計優(yōu)化節(jié)約成本而產(chǎn)生的可觀利潤，設(shè)計單位可以按照一定比例進行分配。

此外，積極發(fā)展構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也非常重要[5]。與質(zhì)量過硬、作風良好的施工企業(yè)達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，可以減少磨合期，減小聯(lián)合體內(nèi)部沖突概率，互惠互利，為雙方帶來更大的商業(yè)價值和發(fā)展前景。需要注重相互信任和溝通，建立良好的合作基礎(chǔ)?？梢酝ㄟ^定期召開會議、共享信息和經(jīng)驗等方式，加強雙方的了解和信任，從而更好地協(xié)調(diào)工作，共同應(yīng)對項目中的各種挑戰(zhàn)。同時，還要根據(jù)實際情況，制訂合理的合作方案和利益分配機制，以避免風險和損失，實現(xiàn)共同發(fā)展和雙贏的局面。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以在新的項目中更快地適應(yīng)和融入，更好地發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，共同推動項目的成功實施。

3.3 建立完備的獎懲機制，加快設(shè)計人員意識轉(zhuǎn)變

建立完備的獎懲機制是促進工程設(shè)計人員意識轉(zhuǎn)變、提升設(shè)計質(zhì)量和效率的重要手段。這一機制的建立需要明確規(guī)定獎勵和懲罰的依據(jù)和標準，以確保其公平、公正和透明度。對于因自身原因?qū)こ踢M度、成本和質(zhì)量造成不利影響的設(shè)計人員，應(yīng)進行適當?shù)膽土P，如警告、記錄不良信用、扣減獎金等。在實施懲罰的同時，也要提供引導(dǎo)和幫助，幫助他們找到問題所在并改進。

對于主動優(yōu)化設(shè)計方案、推動工程進度和節(jié)約建設(shè)成本的設(shè)計人員，應(yīng)給予一定獎勵[6]，如頒發(fā)優(yōu)秀設(shè)計獎、提供額外的獎金或升職機會等。通過這種獎勵機制，可以鼓勵更多的設(shè)計人員積極參與到優(yōu)化設(shè)計方案、提升工程質(zhì)量的行動中來。

此外，還需要注重教育、培訓(xùn)和引導(dǎo)的力量，幫助設(shè)計人員看到自我身份意識轉(zhuǎn)變的重要性，激發(fā)他們主動參與的積極性。同時，需要構(gòu)建有效的反饋機制，以便收集設(shè)計人員對獎懲機制的意見和建議，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。

3.4 激發(fā)員工一線工作意愿

首先，建立合理的輪崗制度。通過鼓勵不同專業(yè)的設(shè)計人員輪流前往項目現(xiàn)場辦公，可以平衡工作量和壓力，減少單個設(shè)計人員長時間駐場辦公的負擔。輪崗制度還可以為設(shè)計人員提供更廣泛的工作機會和經(jīng)驗，促進不同專業(yè)之間的交流和合作。

其次，提高出差補貼標準。對于長時間駐場辦公的設(shè)計人員，應(yīng)該給予適當?shù)某霾钛a貼，以補償其在項目現(xiàn)場辦公所面臨的艱苦環(huán)境和離家的不便。這可以激勵更多的設(shè)計人員愿意前往項目現(xiàn)場工作，并提高員工的工作滿意度。

另外，在產(chǎn)值分配、升崗及表彰等方面給予一定的傾斜。對于在項目一線表現(xiàn)出色的設(shè)計人員，應(yīng)該給予更多的獎勵和機會，這些激勵措施可以激發(fā)設(shè)計人員的競爭意識和工作熱情，鼓勵其更好地服務(wù)于項目一線。

最后，關(guān)注員工的心理波動。長時間駐外的工作可能會對設(shè)計人員的家庭生活和心理健康產(chǎn)生一定的影響。因此，應(yīng)該建立相應(yīng)的疏導(dǎo)機制，關(guān)注員工的心理狀態(tài)，及時進行溝通和心理疏導(dǎo)，幫助解決困難和問題，從而緩解員工的心理壓力和波動。

綜上，通過采取以上措施，可以激發(fā)設(shè)計人員駐場一線工作的意愿和熱情，提高員工工作積極性和投入度。

4 結(jié)語

設(shè)計院牽頭EPC 總承包模式已成為工程建設(shè)的必然趨勢，廣大設(shè)計企業(yè)必須抓住機遇，打破傳統(tǒng)設(shè)計建設(shè)模式的藩籬，補強自己的短板，克服自身在EPC 建設(shè)過程中面臨的困境，帶領(lǐng)企業(yè)盡快成長為數(shù)據(jù)中心建設(shè)市場中的中堅力量。