陳靜 北京京城佳業(yè)物業(yè)股份有限公司

商業(yè)地產(chǎn)是國家的支柱型產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著很大的推動作用。隨著國家宏觀政策的不斷調(diào)控，尤其是“三條紅線”的出臺，使得商業(yè)地產(chǎn)普遍出現(xiàn)了現(xiàn)金流緊張問題，越來越多的商業(yè)地產(chǎn)在尋求新的發(fā)展和出路。以往的“重資產(chǎn)”商業(yè)地產(chǎn)也越來越重視對資產(chǎn)的管理。商業(yè)地產(chǎn)要利用科學(xué)的管理手段來盤活資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值，以此來加強現(xiàn)金的快速回收，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。因此，在市場競爭壓力不斷加劇的背景下，亟須加強資產(chǎn)管理方面的研究。

一、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的四個環(huán)節(jié)

（一）投資

商業(yè)地產(chǎn)投資主要有兩種模式：重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)。重資產(chǎn)是通過獲取或持有絕大部分產(chǎn)權(quán)成為地產(chǎn)最大股東；而輕資產(chǎn)模式是通過公司品牌效應(yīng)及經(jīng)營模式，如企業(yè)建設(shè)、招商管理等層面的優(yōu)勢來獲取地產(chǎn)的經(jīng)營產(chǎn)權(quán)，并從中獲取相應(yīng)的經(jīng)費收入。重資產(chǎn)模式的主要優(yōu)點就是產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，持權(quán)者與經(jīng)營者擁有相同的利益，缺點就是在實際運營過程中，需要投入大量的資金，且風(fēng)險較高；輕資產(chǎn)模式的優(yōu)點是資金投入低，且風(fēng)險低，缺點就是產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)利益不一致。在目前的我國商業(yè)地產(chǎn)市場上，主要的輕資產(chǎn)模式代表者則是萬達(dá)地產(chǎn)。

萬達(dá)地產(chǎn)于2012 年提出的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，主要盈利模式為賺取品牌費、管理費、知識產(chǎn)權(quán)費，這樣不僅可以降低企業(yè)的資金投入，還可以降低資產(chǎn)負(fù)債率，進(jìn)而推動該產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展。在2018 年1 月份，萬達(dá)地產(chǎn)逐漸引入騰訊、蘇寧、京東、融創(chuàng)四家戰(zhàn)投，以340 億元入股萬達(dá)商業(yè)。2019 年1 月，王健林在萬達(dá)地產(chǎn)的年度總結(jié)會中表示，萬達(dá)將逐漸改變運營模式，轉(zhuǎn)變成商業(yè)運營管理企業(yè)；到2020 年9 月底，萬達(dá)地產(chǎn)累計336 個萬達(dá)廣場，其中“輕資產(chǎn)”項目58 個，還在建設(shè)中的萬達(dá)廣場166 個，“輕資產(chǎn)”128 個。對于萬達(dá)地產(chǎn)的發(fā)展情況來看，堅持重資產(chǎn)經(jīng)營模式的地產(chǎn)企業(yè)也有不少，如香港太古地產(chǎn)，一直堅持重資產(chǎn)模式，開啟慢節(jié)奏的開發(fā)形式，主要持有項目有：北京三里屯太古里、成都遠(yuǎn)洋太古里等。

（二）融資

對于商業(yè)地產(chǎn)融資的方式來說，主要分為兩種：外源融資、內(nèi)源融資。外源融資有：上市融資、非上市增資擴(kuò)股、聯(lián)合開發(fā)、資產(chǎn)證券化、融資租賃等等；內(nèi)源融資有：通過銷售地產(chǎn)來獲取資金，及自身具有較多資金來源[1]。以上兩種融資方式，最需要商業(yè)地產(chǎn)投資方退出的就是商業(yè)地產(chǎn)信托，即REITs（Real Estate Investment Trusts）。該商業(yè)地產(chǎn)信托主要通過發(fā)行股票幾何公眾進(jìn)行投資，進(jìn)而獲取大眾的募集資金，將商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營產(chǎn)權(quán)以利的形式分配給投資者，起到募集資金、降低風(fēng)險的作用。REITs 是一種類似于股票形式的投資，國外的一些發(fā)達(dá)國家發(fā)展較為成熟。我國對募集投資REITs 只有相關(guān)商品，對這方面的研究還有待深入，而相關(guān)投資者也屬于私募基金。外資企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)信托方面發(fā)展比較成熟，主要代表公司有：光控安石、黑石集團(tuán)等等。

（三）管理

當(dāng)下，商業(yè)地產(chǎn)資金管理的主要方式有：①業(yè)態(tài)重組注入新業(yè)態(tài)，如體育、醫(yī)療等；而增值的主要方式是根據(jù)自身IP 開展多元業(yè)務(wù)，進(jìn)而推動企業(yè)發(fā)展；②優(yōu)化產(chǎn)品，不斷塑造企業(yè)項目形象；可以適當(dāng)舉行一些項目實踐活動，通過業(yè)務(wù)聯(lián)動的方式來提高部門的業(yè)績，發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢；③創(chuàng)新企業(yè)運營方式，提升客戶服務(wù)體驗，以客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)；同時還可以結(jié)合科技化產(chǎn)品，運用智能化技術(shù)，不斷提升企業(yè)內(nèi)部服務(wù)體驗；可以通過線上導(dǎo)流，線下引流的方式，提高企業(yè)客流量。

（四）退出

①資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓是通過將所有的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給投資者；②資產(chǎn)最大控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給投資者；③REITs 將資產(chǎn)以證券化的形式售賣給投資者，從中獲取相對應(yīng)的資金，但在商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓過程中，運營商的運營權(quán)及額外收益分配權(quán)不變。在實際商業(yè)地產(chǎn)信托中，美國黑石集團(tuán)的不動產(chǎn)基金最受大家關(guān)注，他們的主要投資理念為：買入、修復(fù)、賣出，對于這種經(jīng)營模式來看，就是通過買入成熟的物業(yè)資產(chǎn)，優(yōu)化內(nèi)部管理團(tuán)隊，提高在市場環(huán)境中的地位，然后擇機(jī)對股權(quán)進(jìn)行出售；④通過散售的形式出售給投資者，投資者從中獲取一個或多個商業(yè)產(chǎn)權(quán)[2]。

例如：2006 年南昌紫金國際購入廣場將30 萬平的面積出售給了3141 名業(yè)主，通過售賣的方式來獲取資金，但很多前來租賃商談的商家卻因產(chǎn)權(quán)分散原因不敢進(jìn)行租賃，最終導(dǎo)致該地產(chǎn)招商困難，于2014 年宣布破產(chǎn)；再如北京大鐘寺中坤廣場由于小產(chǎn)權(quán)商戶過多，難以實現(xiàn)統(tǒng)一管理，導(dǎo)致這個處在北京黃金地段的商業(yè)中心空置。

二、商業(yè)地產(chǎn)運營期資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

（一）資產(chǎn)統(tǒng)籌管理意識淡薄

在當(dāng)前的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理中，企業(yè)往往把關(guān)注度集中在了出售型物業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售、業(yè)績考核上，忽視了對自持資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理。首先，項目實施前，受企業(yè)前期市場考察及論證不充分，對市場變化把握不精準(zhǔn)等因素的影響，讓企業(yè)對項目的產(chǎn)品定位不夠清晰，給后期的資產(chǎn)管理帶來很大的困擾；其次，項目實施過程中，雖然有目標(biāo)概算的導(dǎo)向，但往往受國家政策影響、企業(yè)經(jīng)營策略的調(diào)整甚至是企業(yè)高層“一言堂”等不可控因素的影響，使得施工造價成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期目標(biāo)，一旦目標(biāo)成本不可控，就會給企業(yè)帶來收益損失，也給企業(yè)融資帶來更大的壓力；最后，項目投入使用后，由于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，部門之間各自為政、溝通不暢等現(xiàn)象，導(dǎo)致信息不互通，資產(chǎn)管理出現(xiàn)脫節(jié)[3]。

（二）缺乏健全的資產(chǎn)管理制度

商業(yè)地產(chǎn)的各項內(nèi)部管理制度應(yīng)該與時俱進(jìn)，及時更新并完善。但是部分商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部雖然也建立了相關(guān)管理制度，并按制度執(zhí)行，但是大多數(shù)制度內(nèi)容陳舊，沒有及時修訂和完善，已經(jīng)失去了其應(yīng)發(fā)揮的作用，很難適應(yīng)企業(yè)的管理模式和發(fā)展需要[4]。比如，某些商業(yè)地產(chǎn)為了順應(yīng)市場，加速現(xiàn)金流回籠，針對出售型商業(yè)以“帶租約銷售”模式進(jìn)行營銷管理，其關(guān)注的重點是尋找客戶源和實現(xiàn)銷售，但對后續(xù)的由“出售”轉(zhuǎn)為“自持”，再由“自持”轉(zhuǎn)為“銷售”的資產(chǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)換過程，并未建立有效的制度文件，職責(zé)不清，各自“閉門造車”，員工都在摸著石頭過河，大大降低了企業(yè)經(jīng)營效率，甚至導(dǎo)致因未及時回籠資金而給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。又如，商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)過程中為酒店、會所投入的裝飾裝修品，營銷售樓處、體驗中心、樣板房購置的軟裝飾裝修品，類似這些資產(chǎn)是否應(yīng)該納入固定資產(chǎn)的管理范圍，如果納入管理應(yīng)該如何管理，都缺乏針對性地建立資產(chǎn)管理制度，使得該部分的資產(chǎn)管理陷入盲區(qū)，也會在一定程度上影響資產(chǎn)管理效率，從而出現(xiàn)固定資產(chǎn)非正常流失的隱患。

（三）投融資機(jī)制落后

由于商業(yè)地產(chǎn)投資規(guī)模大、回收時間長等原因，導(dǎo)致很多開發(fā)商出現(xiàn)資金困難等情況。而商業(yè)地產(chǎn)資金的主要來源有：開發(fā)商自身的積累及銀行貸款抵押等形式進(jìn)行的融資，外加我國對上市融資及私募地產(chǎn)融資方式管控較嚴(yán)，只有少部分開發(fā)商才能通過上市融資和私募地產(chǎn)融資方式獲取資金[5]。對于融資方式渠道存在局限，很多開發(fā)商在市場行情不好的情況下會選擇散售來進(jìn)行資金回收，進(jìn)而導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)難以進(jìn)行統(tǒng)一管理，且不符合國家管理標(biāo)準(zhǔn)。

三、商業(yè)地產(chǎn)運營期資產(chǎn)管理的價值核心措施

（一）加強全面信息化管理水平

目前，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)整體已經(jīng)進(jìn)入到競爭的新時代，數(shù)字化會成為未來新的生產(chǎn)力，很多的商業(yè)地產(chǎn)也已經(jīng)走在前頭，運用數(shù)字化、科技能力來增效降本、賦能業(yè)務(wù)、輔助決策等。資產(chǎn)管理作為重要的一個環(huán)節(jié)，同樣可以依托數(shù)字化，采用全生命周期的管理理論，對資產(chǎn)進(jìn)行全流程管理。比如，日常經(jīng)營用行政資產(chǎn)，運用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)及總賬財務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合，實現(xiàn)從計劃采購—采購付款—驗收入庫—自動生成憑證—實物管理（包括調(diào)撥、報廢）—實物盤點的全流程管理，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的核算與實物管理有機(jī)地結(jié)合，既節(jié)約了時間成本，又保證了資產(chǎn)安全；又比如，“帶租約銷售”業(yè)務(wù)，可以依托營銷管理系統(tǒng)衍生出租賃房產(chǎn)管理平臺，嵌入風(fēng)險管控點，來對不動產(chǎn)租賃資產(chǎn)進(jìn)行全方位的跟蹤管理。信息化手段的介入及運用，既加快信息收集速度，達(dá)到信息共享，又提高核算工作效率，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

（二）加強資產(chǎn)會計核算管理

商業(yè)地產(chǎn)財務(wù)人員要摒棄“我是職能部門”的思想，積極的深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，及時掌握業(yè)務(wù)開展節(jié)奏，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生有準(zhǔn)確的預(yù)判，才能更加真實、準(zhǔn)確地進(jìn)行確認(rèn)和計量，才能在發(fā)揮其監(jiān)督職能的同時充分發(fā)揮業(yè)務(wù)賦能作用，在提升財務(wù)核算質(zhì)量和財務(wù)報告質(zhì)量的同時，真正實現(xiàn)業(yè)財融合[6]。商業(yè)地產(chǎn)財務(wù)人員要不斷加強學(xué)習(xí)緊跟時代，合理運用企業(yè)會計準(zhǔn)則，建立完善的會計核算辦法或制度，保持會計核算方法的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化；并借助數(shù)字化平臺，將固定資產(chǎn)的財務(wù)管理和實物管理進(jìn)行有效融合，將資產(chǎn)管理管控點內(nèi)置到管理系統(tǒng)中對資產(chǎn)進(jìn)行全生命周期的留痕管理，實現(xiàn)系統(tǒng)自動記賬。借助信息化管理減少財務(wù)基礎(chǔ)核算工作量的同時促使財務(wù)人員更多地參與企業(yè)財務(wù)分析和管理工作，對企業(yè)資產(chǎn)的運用和管理有更深入的研究，及時發(fā)現(xiàn)及識別運行風(fēng)險，并行為糾偏，在提升財務(wù)管理效率的同時更有利于資源的快速整合。

（三）優(yōu)化資產(chǎn)管理的監(jiān)督與績效管理

加大企業(yè)資產(chǎn)管理的監(jiān)督力度，優(yōu)化企業(yè)考核機(jī)制，是避免管理制度流于形式，是其有效執(zhí)行的保證。一方面，加大企業(yè)資產(chǎn)監(jiān)管力度。商業(yè)地產(chǎn)要根據(jù)自身發(fā)展需求和業(yè)務(wù)模式，擴(kuò)大資產(chǎn)管理范圍，針對不同種類的資產(chǎn)進(jìn)行差異化管理，完善資產(chǎn)審批程序，規(guī)范資產(chǎn)管理行為，優(yōu)化資產(chǎn)管理系統(tǒng)，促使資產(chǎn)管理過程形成制約和監(jiān)督，同時，企業(yè)要重視內(nèi)外部審計，通過審計評估企業(yè)資產(chǎn)管理運行的效果和效率，檢查企業(yè)出現(xiàn)的問題，追根溯源，并及時糾正[7]。另一方面，實施有效的考核機(jī)制。通過把資產(chǎn)管理與各個責(zé)任主體掛鉤，建立獎懲制度，使得人人重視資產(chǎn)管理，才能最終全面做好資產(chǎn)管理。比如，對租賃資產(chǎn)的租金回款，應(yīng)由營銷部設(shè)置專職管理人員進(jìn)行跟蹤管理，根據(jù)租賃協(xié)議規(guī)定及時催繳租金，財務(wù)部門應(yīng)及時跟蹤租金回款情況，對長期不能收回的租金，應(yīng)及時采取相應(yīng)措施，并根據(jù)當(dāng)年度完成任務(wù)情況進(jìn)行評價，給予相應(yīng)的獎懲。

四、結(jié)論

總之，商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)的有效管理是保障企業(yè)正常運行的前提，也是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的基本前提。目前，商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)管理還存在著一些問題，管理層必須加強企業(yè)統(tǒng)籌管理意識，通過完善企業(yè)管理制度、健全監(jiān)督考核機(jī)制、加強人才梯隊建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)管理，夯實商業(yè)地產(chǎn)正常經(jīng)營的基礎(chǔ)，有效地促進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。