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經(jīng)理層任期制與契約化管理工作的有效結(jié)合是實現(xiàn)收入能增能減的重要途徑，能夠?qū)⒔?jīng)理層每位成員潛在的創(chuàng)造力做到成功激發(fā)，為國企改革發(fā)展注入新活力，有利于國企現(xiàn)代化整體經(jīng)營水平全面提升。在國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制與契約管理工作有序進行過程中，國有企業(yè)必須對中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下的經(jīng)營責任制做到深入分析，對契約化管理及公司經(jīng)理層任期制大力推行，精準把握好改革實質(zhì)內(nèi)容，從而將改革成效不斷增強，夯實國有企業(yè)在競爭環(huán)境下持續(xù)與穩(wěn)步發(fā)展的基礎。

一、經(jīng)理層任期制和契約化管理中存在的問題

（一）有效管理權(quán)未全面落實

國有企業(yè)改革三年行動方案的全面落實為國有企業(yè)在新時期下的轉(zhuǎn)型指明方向，要求國有企業(yè)重視制度方面建設，特別是著重做好董事會層面建設，確保董事會所具有的權(quán)利得到科學明確，實現(xiàn)經(jīng)理層依法履職[1]。目前，有效管理權(quán)關(guān)系著董事會工作重點的明確，必須對經(jīng)理層人員的選聘、考核等環(huán)節(jié)做到重視，使得有效管理權(quán)成為決定選聘、考核與薪酬等重要工作落實的關(guān)鍵所在。但部分國有企業(yè)領導人未能對具體改革方案全面落實，尤其是經(jīng)理層選聘制度及權(quán)利落實缺少深入性與及時性，出現(xiàn)董事會成員兼任經(jīng)理層職務的問題，暴露出二者之間重合度過高的嚴重問題。在此前提下，責權(quán)不夠清晰，各類考核標準凸顯出模糊性，給經(jīng)理層任期制和契約化管理落實帶來不同程度阻礙。

（二）改革核心要義領會不足

國企改革三年行動方案所涵蓋的內(nèi)容較多，包括各種針對性的要求，關(guān)系到經(jīng)理層職權(quán)、市場化用人機制等多個環(huán)節(jié)。但部分國有企業(yè)未能對改革核心要義具體內(nèi)容深入分析，只從點上不斷發(fā)力，未能做以點面結(jié)合，尤其是忽略公司治理環(huán)節(jié)，不利于治理系統(tǒng)優(yōu)化與推進，呈現(xiàn)出 “單兵突進” 局面，影響到國企改革三年行動方案的全面與深入落實[2]。部分國有企業(yè)未能帶著系統(tǒng)性思維對經(jīng)理層任期制和契約化管理進行大力推行，缺少系統(tǒng)性方法合理使用，未能將 “協(xié)同高效” 的時代精神充分體現(xiàn)。

（三）目標確定與改革不同步

契約目標是經(jīng)理層各項行動正確實施的方向，行為考核也會根據(jù)契約目標進行。契約目標自身所具有的科學性與可行性對后期各階段考核工作帶來直接影響，關(guān)系著經(jīng)理層成員結(jié)構(gòu)優(yōu)化與不同崗位及時調(diào)整等工作。目前，部分國有企業(yè)在對經(jīng)理層任期制和契約化管理工作大力推行時，未能對原有任期考核目標進行及時改變，存在使用原有考核管理辦法的情況，未能及時將董事會與經(jīng)理層的考核體系做到明顯區(qū)分，導致薪酬制度潛在激勵作用不能全面與有效發(fā)揮。在三項制度改革前提下，部分國企經(jīng)理層以下的管理工作未能及時改革，沒有做到同步推進，主體權(quán)力責任調(diào)整缺少時效性與深入性，暴露出契約目標與三項制度改革落實不同步的問題。

（四）考核與選聘結(jié)合不緊密

在國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展前提下，經(jīng)理層任期制與契約化管理的落實暴露出考核與選聘環(huán)節(jié)的問題。管理層未能根據(jù)實際情況完成選聘標準明確，急于引入高學歷人才，希望對管理隊伍結(jié)構(gòu)進行有效改善，導致部分管理人員無法勝任具體工作，整體業(yè)績水平差的問題。在具體選聘環(huán)節(jié)，管理層所使用的考核手段較為單一，導致考評結(jié)果缺少客觀性，未能如實反映出真實問題，影響到管理整體質(zhì)量。部分國有企業(yè)未能通過競聘、資格評定等方式確定選聘人員成績優(yōu)劣，選聘人員知識、能力與素質(zhì)等方面未進行綜合性考核與全面評價，導致篩選缺少晉升性，暴露出考核與選聘結(jié)合不夠緊密的問題，無法選出更符合具體工作崗位需要的復合型人才，影響到人崗匹配水平提升。

二、國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制與契約化管理原則與基礎

（一）堅持黨管干部原則，落實黨管人才

黨管干部是中國共產(chǎn)黨長期堅持的重要原則，是為政治路線服務的有力保障。只有堅持堅持黨管干部原則，才能確保黨對干部人事工作的領導權(quán)和對重要干部的管理權(quán)作為現(xiàn)代化國有企業(yè)，必須堅持黨的領導，將黨委把方向、管大局、保落實的根本作用充分發(fā)揮，有利于 “黨建入章” 工作的全面推進與不斷完善。國有企業(yè)董事會應根據(jù)具體情況依法對經(jīng)營管理者合理選擇，推動契約化管理深入實施。

（二）以崗位為管理基礎，實現(xiàn)管理融合

國有企業(yè)經(jīng)理層成員崗位管理是落實經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的重中之重，可以實現(xiàn)以崗定責，做好選聘、考核、定薪與變薪等工作，打造出管理層人員可上可下的流動機制，確保崗位員工帶著綜合素質(zhì)滿足能進能出的發(fā)展要求[4]。在經(jīng)理層任期制和契約化管理工作中，管理層要認識到崗位是一切管理工作之基礎，必須明確崗位是什么，崗位具體職責有什么，結(jié)合 “一崗一責” 原則完成《崗位說明書》建立，做好崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作條件與任職資格等不同內(nèi)容的界定。除此之外，通過權(quán)責清單、分權(quán)管理辦法對經(jīng)理層成員權(quán)利加以明確，規(guī)范董事會經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理員等成員之間權(quán)責關(guān)系。在此基礎之上，根據(jù)崗位特點完成薪酬與激勵獎罰創(chuàng)新設計，保證薪酬與激勵措施與崗位特點相符合。

三、推進國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的策略

（一）明晰權(quán)責邊界與權(quán)責清單

為從根本上將國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理工作深入推進，國有企業(yè)應總攬全局，帶著先進理念意識到董事會與經(jīng)理層一定要逐步進行分離，旨在讓董事會與經(jīng)理層所具有的權(quán)責邊界與清單凸顯出明確性、科學性與清晰性。

首先，董事會對總經(jīng)理的選聘權(quán)必須做到全面落實，總經(jīng)理也應使用自身提名權(quán)對副總經(jīng)理與財務負責人進行依法提名，將董事會與經(jīng)理層的權(quán)利和責任邊界成功劃分，確保董事長與總經(jīng)理可以明確自身權(quán)責與責任，避免二者責任過度重合問題的再次出現(xiàn)[5]。

其次，對總經(jīng)理權(quán)利責任清單進行積極建立，為經(jīng)理層任期制和契約化管理工作開展帶來有力推動，將總經(jīng)理責任人的管理作用有效發(fā)揮。例如，總經(jīng)理可以根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展需要，總經(jīng)理不僅要對董事會所下達各項工作任務進行落實，以達到具體管理目標，也應對副總經(jīng)理進行組織，調(diào)動其他管理人員積極性，在通力合作方式下盡快達到契約目標。

最后，董事會必須根據(jù)經(jīng)理層任期制落實需要與契約化管理開展要求對經(jīng)理層合法授權(quán)，避免過度行權(quán)履職。為此，權(quán)利明晰是各項責任得以全面落實的前提，為經(jīng)理層任期制和契約化管理全面實施帶來有力支持與足夠保障。在此基礎之上，經(jīng)理層需要對副總經(jīng)理、各業(yè)務部門負責人所具有的權(quán)利邊界明確，保證責任清單內(nèi)容清晰，通過層層授權(quán)方式確保每位成員在自身崗位都能有明確的責任與權(quán)利。

（二）持續(xù)推進管理體系完善

在三項制度改革大力推行前提下，國有企業(yè)一定要帶著前瞻性思維對經(jīng)理層任期制和契約化管理改革工作開展 “窗口期” 做到緊抓，加大改革力度，確保三項制度改革能夠全面與細致化落實。在新環(huán)境下，國有企業(yè)必須對管理體系完善工作持續(xù)推進，讓各部門工作走入良性循環(huán)狀態(tài)。

第一，注重增強改革靈活性，要求國有企業(yè)對三項制度改革主動分析與靈活運用，結(jié)合自身發(fā)展具體情況與市場變化趨勢完成經(jīng)理層任期制和契約化管理方案合理制訂，而不是被動地對三項制度改革進行執(zhí)行與落實。國有企業(yè)需要運用 “全覆蓋” 方式對改革計劃持續(xù)推進，做好督辦工作，保證自上而下地開展改革。國有企業(yè)子公司經(jīng)理層的選聘、考核與改革等環(huán)節(jié)必須有效結(jié)合，各部門應積極聯(lián)動，在無縫銜接方式下對管理體系進行不斷完善。

第二，構(gòu)建出責權(quán)利為一體的科學管理體系，夯實經(jīng)理層任期制和契約化管理工作全面落實的基礎。在管理體系構(gòu)建與完善過程中，必須以合同管理為主要核心，落實市場化用工制度，一定要視崗位管理為管理體系完差善之基礎。首先，對崗位內(nèi)容、職責、要求做到明確，秉承著 “一崗一責” 原則，界定好崗位信息、目標和責任等內(nèi)容。其次，明確權(quán)責清單，規(guī)范董事會與經(jīng)理層之間潛在責權(quán)關(guān)系。最后，對崗位特點深入分析，結(jié)合經(jīng)理層任期制和契約化管理落實具體需要嘗試進行崗位薪酬的個性化創(chuàng)新設計，使得薪酬與獎勵機制滿足不同崗位具體特點，與契約管理目標相匹配。

（三）管理與考核評價同步推進

業(yè)績考核需對任期經(jīng)營目標責任書做到明確，涵蓋基本信息、考核內(nèi)容、考核獎懲、責任書變更、終止等不同內(nèi)容條款。年度考核內(nèi)容與指標制定必須可行，確保經(jīng)理層成員可以在年度考核指標實施過程中依法行權(quán)履職。該環(huán)節(jié)是經(jīng)理層任期制和契約化管理工作得以有序與高效開展的關(guān)鍵所在，是契約化管理工作成功落實的重中之重。為此，國有企業(yè)必須將管理與考核評價工作做到同步推進，需要做好以下幾點工作。第一，基于經(jīng)理層任期制和契約化管理的開展，對原有考核評價體系及時改變，國有企業(yè)總公司不再對子公司進行經(jīng)營考核評價，而是由二級公司董事會進行該項操作，對經(jīng)理層每位成員開展新型的考核評價工作，注意以經(jīng)營業(yè)績考核為中心，綜合考評方式為輔，對子公司的考核評價結(jié)合做到極大程度尊重。第二，根據(jù)國有企業(yè)子公司管理需要，通過集團推薦方式完成子公司經(jīng)理層成員任命工作，對子公司董事會與經(jīng)理層所提出意見進行充分征詢與分析，確保子公司董事會堅持黨管干部這一科學原則，對經(jīng)理層成員選聘權(quán)全面履行。

第三，結(jié)合管理與考核評價同步推進需要，在嚴管同時做到厚愛，一定要讓激勵與約束在經(jīng)理層任期制和契約化管理開展過程中并存，推動管理與考核的同步開展。董事會需要對經(jīng)理層成員開展常態(tài)化管理，保證各環(huán)節(jié)管理具有動態(tài)化與規(guī)范化。例如，在任期過程中，如果任期已結(jié)束，需要對其經(jīng)營業(yè)績進行考核，完成完整客觀評價工作。表現(xiàn)優(yōu)異人員可以獲得晉升機會，優(yōu)化體制內(nèi)領導人員結(jié)構(gòu)，增強流動性，將經(jīng)理層成員潛在創(chuàng)業(yè)活動全面激發(fā)。

（四）建立多元化績效指標體系

基于對經(jīng)理層成員權(quán)利與責任的科學明確，國有企業(yè)要對績效指標體系進行積極建立并不斷健全，將改革過程中各項責任全面與深入落實，保證改革要求可以在經(jīng)理層任期制和契約化管理工作開展過程中落地見效，將國有企業(yè)整體競爭力做到最大限度提升。國有企業(yè)可從以下幾個方面入手，完成多元化績效指標體系建立。

一方面，建立科學的考核指標，包括政治、經(jīng)濟及社會責任這三個最主要方面，為國有企業(yè)子公司經(jīng)理層工作指明方向，也可將其視為改革過程中一定要完成的 “三張報表” 。在考核指標建立與實施過程中，董事會要保證考核指標當中涵蓋國有企業(yè)短期效益指標，根據(jù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃情況，根據(jù)市場變化趨勢與競爭力提升需要制定出長期管效益指標。

另一方面，在指標設定環(huán)節(jié)，一定要做到定量與定性有效結(jié)合，確保國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的年度業(yè)績目標能夠和任期經(jīng)營業(yè)績實際目標做到最完美與有效的銜接。管理層應意識到定量元素涵蓋是與非的決定，定性部分必須根據(jù)數(shù)據(jù)與決策者反應而進行判斷。那么，要想將定量與定性做到結(jié)合，必須在績效評估時采用定量標準，例如，在成本控制與項目績效評估時使用定量標準。而定性指標可通過分析與判斷，作為績效考核指標維度拓寬的方式。在多元化績效指標體系成功構(gòu)建下，經(jīng)理層及各部門帶著最佳工作狀態(tài)完成不同類型工作任務，每一個國有企業(yè)內(nèi)部鏈節(jié)均可高效運轉(zhuǎn)，鏈條之間呈現(xiàn)出一定和諧性。

四、結(jié)語

國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理的全面應用是一個系統(tǒng)的過程，必須通過不斷實踐讓管理應用具有實效性，所以國有企業(yè)改革發(fā)展不會停止，更不會出現(xiàn) “終止符” 。新時代下的國有企業(yè)一定要帶著先進理念，準確把握新發(fā)展階段特點，深入貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，實現(xiàn)中華民族偉大復興中國夢，對國資委部署要求做到全面與細致化落實，以上級集團要求為目標，對經(jīng)理層任期制和契約化管理實施全過程持續(xù)關(guān)注，根據(jù)自身發(fā)展具體需要進行持續(xù)探索與不斷創(chuàng)新，不忽略任何一個環(huán)節(jié)，將改革目光聚焦于實施管理所遇到的重難點問題，借助契約目標與績效考核的合理制定，對改革創(chuàng)新成果有效轉(zhuǎn)換，確保國有企業(yè)能夠走入高質(zhì)量與高水平的發(fā)展，打造出現(xiàn)代化一流的新型國有企業(yè)。