李貽湘

【摘? 要】人效管理是現(xiàn)代人力資源管理的進化路徑。論文首先對現(xiàn)代企業(yè)的人效管理進行概念闡釋，其次揭示我國傳統(tǒng)供熱企業(yè)人效管理存在4個方面的問題，并提出供熱企業(yè)人效提升的對策，最后介紹全國供熱行業(yè)領先企業(yè)中環(huán)寰慧集團在人效提升方面的管理實踐，為我國傳統(tǒng)供熱企業(yè)提高人效、提升組織能力作出了有益探索。

【關鍵詞】人效；供熱企業(yè)；人效管理；集團化管控

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）12-0118-03

1 現(xiàn)代企業(yè)人效管理概述

1.1 人效的定義

人效有狹義和廣義之分。狹義人效，指的是人效指標，其是從投入產(chǎn)出的視角，來計算、衡量、分析包括人力配置和人工成本在內(nèi)的人力資源投入對包括銷售額、利潤和營收等在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)出的影響。人效指標主要衡量、評價和分析的是企業(yè)人力資源配置的有效性及人力資源管理和運營的效率。廣義人效，指的是包括組織能力、人才管理和文化氛圍等在內(nèi)的組織與人才效能，其更加關注組織的健康度、活力度，人才的密度、結(jié)構(gòu)、動力、能力和合力?？梢哉f，狹義人效是結(jié)果、是表象，而廣義人效是過程、是主因、是根因[1]。

1.2 人效管理的內(nèi)容

人效是指將人力資源作為一門生意來計量的投入產(chǎn)出比。人力資源的投入主要用人工成本和人員編制兩個口徑來衡量，產(chǎn)出則主要用業(yè)務指標和財務指標來衡量。由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，可以導出若干人效指標。人效指標分為兩大類：一是成本效益類指標，即人力成本的投產(chǎn)比指標；二是人員效益類指標，即人的投產(chǎn)比指標[2]。企業(yè)最常用的人效指標是人均凈利潤、人均營收、單位人工成本凈利潤和單位人工成本營收。人效改善策略不僅包括組織、流程、權(quán)限、管控等提升組織效率和效能的維度，也包括用工形態(tài)和人力替代維度，還包括人才規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵等人才管理維度和目標的一致性、執(zhí)行的有效性。

1.3 人效管理的三大工具

通常來說，企業(yè)績效管理可以分為3個層面，分別是組織績效、員工績效及流程績效。組織績效是面向整個企業(yè)的任務和目標；員工績效是縱向的、基于部門的績效，是管理“人”的績效；流程績效是橫向的、基于流程的績效，目的是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，分析業(yè)務流程績效的表現(xiàn)，確定業(yè)務流程哪里出現(xiàn)問題或什么地方需要改進，以便有針對性地解決業(yè)務中出現(xiàn)的問題[3]。

1.3.1 以組織效率提升為目的的綜合效能分析管理模型

以組織效率提升為目的的效能分析，旨在通過“縱向深度價值分析”與“橫向業(yè)務驅(qū)動分析”來提升組織競爭力、促進組織績效高質(zhì)量增長，并利用具體的“才報”輸出來呈現(xiàn)價值。HR從業(yè)者要轉(zhuǎn)換視角，以終為始，從影響業(yè)務的角度出發(fā)，用價值輸出的視角進行數(shù)據(jù)洞察和分析?！癇EST組織效能模型”強調(diào)將組織競爭力、人才驅(qū)動力、機制牽引力和文化影響力這4個維度作為落腳點，縱向拉通HR“選、用、育、留”的管理活動，橫向拉通驅(qū)動業(yè)務提升的HR相關因子以完成綜合分析，最終輸出“組織與人才效能分析才報”，形成管理閉環(huán)。

1.3.2 以流程再造為基礎的人效提升四部曲

①標準化。標準化指的是業(yè)務流程標準化，強調(diào)頂層設計，砍掉不增值或重復的工作內(nèi)容。例如，很多制造業(yè)針對生產(chǎn)的上下工序都會配置統(tǒng)計員等相關崗位，其主要職責就是確保上下工序成品或半成品交接時的數(shù)量準確。這些工作本不增值，可以用“系統(tǒng)化+標準化”流程固化的方式完成替代，從而達到減少人工的目的。②系統(tǒng)化。系統(tǒng)化強調(diào)的是基于頂層設計的標準化作業(yè)流程的E化。眾所周知，各種ERP類產(chǎn)品，無論是外部采購還是自研，都需要構(gòu)建一套匹配自身業(yè)務流程的ERP管理系統(tǒng)，讓業(yè)務活動本身能被數(shù)字化記錄和采集。③智能化。業(yè)務活動的數(shù)字化并沒有太大的實際意義，但是當實現(xiàn)業(yè)務活動數(shù)字化之后，就有了設定標準的可能。一旦標準被設定，相關業(yè)務活動就可以得到管理，這時才是業(yè)務活動數(shù)字化的價值體現(xiàn)，即賦予業(yè)務活動好壞的數(shù)字化評價標準。同時，輔助的智能軟硬件配套可以減少大量的監(jiān)控成本和人力投入。④可視化。可視化強調(diào)在業(yè)務活動本身可以被數(shù)字記錄和采集之后，升級形成“人效管理駕駛艙”，使日常管理容易忽略的管理盲點實現(xiàn)可視化管理，最大限度減少信息不對稱帶來的成本消耗。

1.3.3 以團隊管理為目的的人效評價建模方法

有一類人群不容忽視，即中基層的管理者。這類人群的特征是管理幅度不算大，在某個細分的專業(yè)領域管理著小團隊，如何解決這類人群團隊管理人效提升的難題，是目前在人效垂直下沉管理階段必須解決的問題。從組織視角看人效強調(diào)的是投入產(chǎn)出，團隊人效管理則更強調(diào)管理效果及投入的匹配關系。以招聘總監(jiān)等崗位為例，對于該崗位而言，提升招聘效率就是預期達成的管理效果。招聘效率包括5個要素：招聘工作量、招聘質(zhì)量、招聘難度、招聘周期和招聘成本。結(jié)合自身的管理需要，為這5個要素賦予管理權(quán)重，最終加權(quán)計算得到每個招聘人員的綜合績效指數(shù)，這就是招聘團隊的人效管理標準。

1.4 人效管理的原則

人效管理的最終目的，就是要持續(xù)提高公司人力資源效能，打造核心組織能力，為實現(xiàn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。人效管理的直接目標是提高各項人效指標，但人效指標不是越高越好，人效指標要與經(jīng)營指標相對比較才能得出科學的結(jié)論[4]?；谏鲜隼砟?，人效管理的原則包括以下方面：

①“三高一低”原則。在激發(fā)人才潛力中撬動降本增效“杠桿”，確保實現(xiàn)全員勞動生產(chǎn)率高、人工成本利潤率高、員工收入高、人事費用率低的“三高一低”人工成本最優(yōu)形態(tài)。

全員勞動生產(chǎn)率=營業(yè)收入總額÷員工總?cè)藬?shù)

人工成本利潤率=（凈利潤÷人工成本）×100%

人事費用率=（人工成本總額÷營業(yè)收入總額）×100%

②人工成本管控的“黃金不等式法則”。

黃金不等式1：

總?cè)斯こ杀菊急?利潤警戒線

總?cè)斯こ杀驹鲩L率<利潤增長率

總?cè)斯こ杀驹鲩L率<收入增長率

黃金不等式2：

員工人數(shù)增速<組織收入或銷售額增速

薪酬福利增速<組織營收或利潤增速

人均薪酬福利增速<人均營收或人均利潤增速

2 我國供熱企業(yè)人效管理存在的普遍問題

2.1 企業(yè)經(jīng)營不善，管理粗放，效率低下

根據(jù)行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2022年底，全國清潔供熱企業(yè)8 300多家，從業(yè)人員達121萬人。僅北京市就有上千家供熱企業(yè)，一個地級市通常也有數(shù)家供熱企業(yè)。但行業(yè)內(nèi)大多數(shù)供熱企業(yè)管理粗放，主要表現(xiàn)在管理缺乏計劃性、業(yè)務流程和管理流程不清晰、規(guī)章制度不夠健全等方面，組織、流程和制度的有效協(xié)同更是無從談起。運行、維修、客服、收費工作的標準化水平不高，工作效率、能耗指標和服務質(zhì)量還有很大的改善空間。

2.2 組織架構(gòu)疊床架屋，人員冗余，改革乏力

供熱企業(yè)大部分為當?shù)貒衅髽I(yè)，組織架構(gòu)重復設置，存在部門過多、權(quán)責不清、人浮于事的問題。以甘肅某地級市國有熱力公司為例，該公司供熱面積為1 400萬平方米左右，設置了16個部門，其中類似綜合管理職能就分別設置了黨群工作部、工會、行政辦公室、人力資源部和企業(yè)管理部5個部室，組織機構(gòu)臃腫，相比同地區(qū)同規(guī)模的優(yōu)秀民營公司，該公司人效僅為其一半不到，人員冗余現(xiàn)象非常突出，經(jīng)營管理水平落后，人效和組織能力亟待提升。這種情況在區(qū)域經(jīng)營的老國企中普遍存在，可以說供熱行業(yè)是人效的“洼地”。

2.3 人員低效重復勞動，與市場脫軌，缺乏進取精神

由于行業(yè)特性和歷史問題，供熱行業(yè)從業(yè)人員的學歷水平普遍較低，缺乏高端人才，同時，由于特許經(jīng)營、與市場脫軌，部分供熱企業(yè)缺乏創(chuàng)新的動力和能力，甚至有些行業(yè)口碑良好的供熱企業(yè)，運營了十多年仍幾乎原地踏步。這些企業(yè)的管理人員和普通員工缺乏持續(xù)奮斗和進取精神，企業(yè)管理水平離優(yōu)秀企業(yè)相差非常大，人效存在巨大的提升空間。

2.4 自動化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢，遠遠落后于其他行業(yè)

部分供熱企業(yè)不重視技術(shù)，技術(shù)人員缺乏，幾乎不在研發(fā)方面投資，更談不上持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新，給外界“傻大笨粗”的印象。在移動互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)2.0時代，企業(yè)的自動化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行，供熱企業(yè)在經(jīng)營效益下滑、上游燃料價格上漲、用戶的穩(wěn)定供熱需求及“雙碳”環(huán)保等多重壓力下，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型更是迫在眉睫。

3 提高我國供熱企業(yè)人效的對策

3.1 建立健全企業(yè)運營管理制度

制度建設是企業(yè)管理的基礎性工作，如果地基不牢，企業(yè)高樓就不可能穩(wěn)固。經(jīng)過40多年的改革開放，我國本土涌現(xiàn)出一批批優(yōu)秀的企業(yè)集團，企業(yè)管理者要對標學習、敢于優(yōu)化創(chuàng)新，建立健全企業(yè)各項運營管理制度。機制建設，就是把員工利益和企業(yè)利益捆綁在一起，如超額利潤分享機制、股權(quán)期權(quán)分配機制、職級晉升機制等。過去倡導股東利益至上，現(xiàn)在要把人力資本、知識、管理、技術(shù)等生產(chǎn)要素納入一次分配中，這是企業(yè)家的責任擔當。

3.2 推動企業(yè)機構(gòu)精干化，強化組織協(xié)同

企業(yè)組織機構(gòu)、管理層級越多，管理效率就越低。企業(yè)往往有種自發(fā)的傾向，即機構(gòu)不斷擴張和人員不斷增多。供熱企業(yè)要通過管理有意識地控制膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。其中，減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力[5]。加強組織協(xié)同要求對準目標精準發(fā)力，通過項目小組、矩陣式組織、跨部門協(xié)作、“一把手”主責制等手段形成團隊合力，通過責任目標的層層分解和壓實、強調(diào)團隊績效、弱化個人績效、增加周邊績效等方式，秉持“專業(yè)分工不分家”的理念，打破“部門墻”“隔熱層”和“流程桶”，實現(xiàn)“力出一孔”。

3.3 加大科研和數(shù)字化投入，強化企業(yè)精益化管理

由于供熱行業(yè)具有公用事業(yè)的特點，供熱價格受政府的指導和管控?；诖?，供熱企業(yè)必須在精益化管理方面下大功夫，通過開源節(jié)流、降本增效等手段，合理控制各項成本，如通過6S管理、TQC、看板管理、零庫存等方法，借鑒學習日本企業(yè)的精益化管理，實現(xiàn)人效提升。在全球數(shù)字化浪潮的大背景下，供熱企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。國內(nèi)部分供熱領頭企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上超前投入，目前已形成一定的領先優(yōu)勢，在智慧供熱方面取得了長足進步，初步形成了供熱業(yè)務的自動化和智能化。廣大的傳統(tǒng)供熱企業(yè)應積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加大科研投入，提高企業(yè)流程效率和人員效率。

3.4 科學調(diào)配員工，加大人員培養(yǎng)和激勵力度

企業(yè)應把合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有施展和發(fā)揮的空間與平臺。人員調(diào)配要本著“干部能上能下、員工能進能出”的原則，實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的管理目的，科學調(diào)配企業(yè)各類人力資源，加大培訓力度，構(gòu)建企業(yè)人才梯隊。通過建立定期的績效溝通與輔導機制，讓各級管理者實現(xiàn)從業(yè)務到管理的身份轉(zhuǎn)變，從“自己干”轉(zhuǎn)變成“幫助下屬干”，不斷提高管理效率，最大限度促進經(jīng)營效益提升；建立科學的薪酬制度，最大化激勵員工奮發(fā)進取，同時，在浮動薪酬、項目跟投和晉升機制上向高績效員工傾斜，真正實現(xiàn)“力出一孔，利出一孔”。

4 中環(huán)寰慧集團在人效提升方面的管理實踐

4.1 建立拉通從戰(zhàn)略到管控和業(yè)務的S-MJYKJ管理體系

中環(huán)寰慧提出“成為全球領先清潔能源集中供熱產(chǎn)業(yè)投資運營服務商”的愿景目標，致力于打造“技術(shù)一流、服務一流、管理一流”的核心組織能力，對標外部先進經(jīng)驗，建立了拉通從戰(zhàn)略到管控再到業(yè)務的S-MJYKJ戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃（S），到目標管理（M），到計劃制定（J），到預算編制（Y），再到績效考核（K），最后兌現(xiàn)考核激勵（J）的全流程環(huán)環(huán)相扣、緊密協(xié)同的管理體系，為戰(zhàn)略效能與業(yè)務增長打下堅實基礎。中環(huán)寰慧目前已成為我國供熱行業(yè)中跨省份、跨區(qū)域經(jīng)營的龍頭企業(yè)。

4.2 建立基于全面預算管理的人效提升模型

中環(huán)寰慧構(gòu)建了基于全面預算管理的超額利潤分成機制，大大激發(fā)了各級干部員工的積極性，為集團保持高質(zhì)量高速增長提供了源源不斷的活力和動力。集團人力部門根據(jù)人工成本管控的“黃金不等式法則”，確立人工成本預算編制的“兩高一低”原則?！皟筛摺笔侵浮靶履甓热司⒍惽袄麧櫢哂谏夏甓龋履甓热司召M面積高于上年度”；“一低”是指“新年度單位面積全口徑費用低于上年度”。此項原則為人工成本合理有效增長指明了方向，是科學人效管理的應有之義和必經(jīng)之路。

4.3 科學定崗定編，有效控制人工成本

科學定編是人效管理的關鍵動作。中環(huán)寰慧確立了人員編制管控原則，并逐年進行優(yōu)化，以實供面積、報停面積和躉售面積三要素作為初步核定變量，同時，考慮老舊小區(qū)、管網(wǎng)老舊程度、換熱站自控水平、收費模式、服務戶數(shù)和服務半徑等18項影響因子，科學合理確定供熱子公司的人員定編模型。供熱子公司年度人員編制一經(jīng)審定執(zhí)行，非特殊情況概不例外，有效控制了各子公司人員快速擴張的沖動。通過對崗位的定編控制及非核心崗位的靈活用工模式，有效控制了人員編制和人工成本，實現(xiàn)了有效的人效管理。

4.4 持續(xù)加大數(shù)字化的壓強投入和業(yè)務流程優(yōu)化

中環(huán)寰慧致力于打造成為供熱行業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的標桿，3年多來累計投資數(shù)字化建設和智慧供熱項目近億元，初步形成了涵蓋“智慧調(diào)度”“智慧客服”“智慧收費”三大系統(tǒng)的智慧供熱數(shù)字化云平臺，在中后臺職能部門的ERP信息化建設方面也初步形成了“業(yè)財一體化”的良好開端，賦能人力資源效能的提升。集團ERP系統(tǒng)上線3年多來，通過不斷優(yōu)化迭代和13輪次的流程優(yōu)化，涉及供熱生產(chǎn)、經(jīng)營、工程、采購、財務、人力、行政、合同等多個業(yè)務模塊，大大提高了各項業(yè)務流程的審批效率，為推動各項業(yè)務高效開展打下了基礎。

4.5 構(gòu)建了良好的人員輪動和優(yōu)化激勵機制

中環(huán)寰慧秉持“干部能上能下、員工能進能出”的原則，基于集團內(nèi)各子公司管理水平參差不齊的現(xiàn)狀和集團化管控的優(yōu)勢，采取地區(qū)經(jīng)營班子不定期輪換機制，先進幫扶后進，狼性領導帶領隊伍“結(jié)硬寨、打呆仗”，有效激活了團隊，促進了各子公司經(jīng)營管理水平的同步提高，實現(xiàn)了集團整體效益的持續(xù)提升。企業(yè)管理最關鍵的任務就是激發(fā)員工的積極性。集團實行的超額利潤分享機制對包括子公司經(jīng)營班子在內(nèi)的干部員工產(chǎn)生了巨大的激勵作用。每年初制定經(jīng)營目標和行動計劃，年底兌現(xiàn)組織績效考核超額獎勵。每月定期召開總裁辦公會，每季度召開子公司經(jīng)營分析會，不定時召開各項專題會議，及時有效發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題并及時調(diào)動資源解決重要卡點問題，為順利實現(xiàn)年度經(jīng)營目標打下了堅實基礎。

【參考文獻】

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