田濤

幾年前，我應(yīng)邀在國(guó)內(nèi)某著名商學(xué)院舉辦演講，在問(wèn)答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：“三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過(guò)是‘幸存者偏差’，倒下的企業(yè)已不能開口，任由成功者講述‘活下來(lái)的奇跡’。”

而一位留美回國(guó)創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：“我既相信個(gè)人的力量，也不否認(rèn)命運(yùn)的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……”

必須承認(rèn)，管理落后是中國(guó)企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個(gè)人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個(gè)人呼風(fēng)喚雨的能力，也有不少人在面臨危機(jī)時(shí)，常常寄望于通過(guò)某種外在的神秘力量去對(duì)抗外部經(jīng)濟(jì)政治周期的不確定性，卻忽視內(nèi)部管理。

但任何外力都充滿了不可預(yù)測(cè)性，以不確定性力量應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

危機(jī)管理之企業(yè)家精神

當(dāng)宿命論者認(rèn)為那些優(yōu)秀的企業(yè)和卓越的企業(yè)家不過(guò)是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神化的樣子”時(shí)，危機(jī)，一個(gè)接一個(gè)危機(jī)卻在不斷驗(yàn)證著企業(yè)成敗的理性法則。危機(jī)管理最能凸顯企業(yè)與企業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)力，凸顯不同企業(yè)家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業(yè)家是一種單調(diào)的職業(yè)，像一位船長(zhǎng)，每天都在重復(fù)掌舵。在日復(fù)一日的平凡的管理中，很難區(qū)分誰(shuí)才是卓越的企業(yè)家，什么才是真正的企業(yè)家精神，但在狂風(fēng)巨浪呼嘯而來(lái)時(shí)，高下立判。

華為是中國(guó)乃至世界范圍內(nèi)的危機(jī)管理經(jīng)典標(biāo)本，任正非也應(yīng)該是世界級(jí)的危機(jī)管理企業(yè)家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司。我1999年初識(shí)任正非時(shí)，華為已是中國(guó)頗有影響力的通信制造企業(yè)，在全球業(yè)界也有一定知名度，但我當(dāng)時(shí)最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個(gè)人一起交流或與我單獨(dú)交流時(shí)，時(shí)常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

所以，我經(jīng)常以任正非為例，給一些中青年企業(yè)家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時(shí)疏解了，再昂首挺胸去應(yīng)對(duì)壓力和戰(zhàn)勝壓力。

1997年，華為的銷售額在“巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無(wú)形力量的打壓。

無(wú)奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價(jià)格出售給對(duì)方，不過(guò)在最后一刻被摩托羅拉新任董事長(zhǎng)否決了。華為在20世紀(jì)90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒(méi)有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創(chuàng)新：大規(guī)模的員工普遍持股制、技術(shù)與研發(fā)創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理創(chuàng)新、激勵(lì)制度創(chuàng)新、財(cái)經(jīng)管理創(chuàng)新等。嚴(yán)格地講，華為的全球化也是被內(nèi)外危機(jī)逼出來(lái)的。與此同時(shí)，任正非也被逼成了獨(dú)具風(fēng)格的管理思想家。

企業(yè)家的理念和信念既需要少數(shù)人的堅(jiān)定支持，也需要對(duì)多數(shù)人的感染和爭(zhēng)取。

我對(duì)一些企業(yè)家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時(shí)常出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之中，要做演說(shuō)家、鼓動(dòng)家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉學(xué)習(xí)，向喬布斯學(xué)習(xí)，向馬斯克學(xué)習(xí)，向任正非學(xué)習(xí)。

任正非每天工作的一大半時(shí)間是在和不同層級(jí)、不同部門的管理者、專家、普通員工進(jìn)行各種正式或非正式座談交流。

企業(yè)管理在一定意義上是一種信心預(yù)期，尤其是在企業(yè)面臨重大危機(jī)的關(guān)頭。而企業(yè)家則是構(gòu)建信心的源頭，也是信心的發(fā)動(dòng)者和最核心的傳播者。

何謂基業(yè)長(zhǎng)青？有質(zhì)量地活下來(lái)

任正非說(shuō)華為的最低與最高綱領(lǐng)都是活下來(lái)，其實(shí)這不僅僅是他對(duì)華為管理的切身體驗(yàn)，也是任何有使命追求的企業(yè)家的基礎(chǔ)性管理哲學(xué)。

不創(chuàng)新會(huì)死，不變革會(huì)死，不構(gòu)建范式會(huì)死，不打破范式會(huì)死，缺失活力會(huì)死，缺失秩序會(huì)死，甚至某一批產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致一家生機(jī)勃勃的企業(yè)頓時(shí)墜入冰河……

哪有什么基業(yè)長(zhǎng)青？基業(yè)永固是夢(mèng)想，危機(jī)四伏與挑戰(zhàn)重重才是大多數(shù)企業(yè)永遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)，東西方概莫能外。

在全球經(jīng)濟(jì)政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風(fēng)險(xiǎn)的今天，我結(jié)合華為以及西方一些偉大企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)踐，提出幾條關(guān)于怎樣抵抗和應(yīng)對(duì)危機(jī)的對(duì)策性建議，僅供參考。

總的基調(diào)是：最壞的預(yù)期，最充分的準(zhǔn)備，最堅(jiān)韌的意志，長(zhǎng)期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實(shí)基礎(chǔ)，等待時(shí)機(jī)，提速前進(jìn)。

更具體的應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法論，也可以用12個(gè)字加以表達(dá)：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

深挖洞：在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)（包括潛在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)）和優(yōu)質(zhì)客戶（包括潛在優(yōu)質(zhì)客戶）上充分聚焦，進(jìn)行資源傾斜。

廣積糧：一是向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)要利潤(rùn)，要現(xiàn)金流。實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有良好現(xiàn)金流的利潤(rùn)。二是通過(guò)多渠道資本運(yùn)作（包括出讓非核心業(yè)務(wù)等多種方式）儲(chǔ)備充沛的現(xiàn)金流，以應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

高筑墻：打造強(qiáng)大的技術(shù)與產(chǎn)品實(shí)力、組織實(shí)力。

緩稱王：韜光養(yǎng)晦，隱忍潛行，等待時(shí)機(jī)。

什么叫最壞的預(yù)期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場(chǎng)庸人自擾，或者好運(yùn)格外偏愛(ài)我，風(fēng)暴席卷世界，這邊風(fēng)景獨(dú)好。企業(yè)家不應(yīng)抱有這種心態(tài)，要為最壞的預(yù)期做好準(zhǔn)備。