李美晨LI Mei-chen；吳紅霞WU Hong-xia

（華北理工大學(xué)管理學(xué)院，唐山 063210）

0 引言

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革及稅收“營改增”稅制改革，越來越多的地方國有建筑企業(yè)開始深度參與地方建設(shè)。隨著標(biāo)志性工程項目施工越來越多，其在行業(yè)中的影響力也越來越大，根據(jù)興業(yè)證券關(guān)于建筑央企、地方國企、建筑民企營業(yè)收入的研究報告，其2021 年前三季度營業(yè)收入同比增長21.3%、27.7%、10.4%，凈利潤分別同比增長23.6%、36.4%、-1.5%?？梢?，地方國有建筑企業(yè)迅猛崛起，實力顯著增強(qiáng)。面對市場監(jiān)督日漸趨于嚴(yán)格、商業(yè)模式趨于產(chǎn)業(yè)鏈化、數(shù)字信息化不斷更新、運(yùn)營成本不斷增長的新發(fā)展形式，很多地方國有建筑企業(yè)發(fā)展進(jìn)入人才管理的瓶頸期，企業(yè)越來越認(rèn)識到“人”是企業(yè)核心競爭資源的重要組成部分，必須要注重對員工的管理及人才的培養(yǎng)，從而提升企業(yè)的核心競爭力?？冃Э己耍鳛楣芾韱T工的重要手段與方法，直接關(guān)系著員工的工作態(tài)度與效率。因此，良好的績效考核是地方國有建筑企業(yè)發(fā)展過程中的重中之重。

1 地方國有建筑企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展的深入推進(jìn)，都市圈、城市群的不斷的興起，地方國有建筑企業(yè)發(fā)展欣欣向榮。地方國有建筑企業(yè)近年來的發(fā)展主要有三種方式：一是國有建筑資產(chǎn)大重組，從而形成大的建工集團(tuán)，規(guī)模擴(kuò)大了，從而能獲得更多的銀行信貸，承接更多更大的項目。二是以股權(quán)為紐帶，“聯(lián)合”發(fā)展。在營改增稅制改革讓背景下，地方國有建筑企業(yè)按照屬地原則，與分散的施工企業(yè)或施工隊伍等區(qū)域力量聯(lián)合，在當(dāng)?shù)刈?，上繳稅款、創(chuàng)造GDP 和帶動就業(yè)，并且受到地方政府的支持，從而快速占領(lǐng)市場。三是深度參與地方建設(shè)。地方國有建筑企業(yè)對自身企業(yè)戰(zhàn)略定位明確，以為政府及民眾提供工程建設(shè)施工的服務(wù)商、地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的謀劃者、推進(jìn)者和工程實施者的身份，“綁定”政府，深度參與地方基礎(chǔ)設(shè)施、工程項目的建設(shè)，對地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)起到越來越重要的作用。

基于此，地方國有建筑企業(yè)發(fā)展迅速，不斷壯大。對于建筑企業(yè)來說，項目管理人員是企業(yè)的核心，迅速成長的地方國有建筑企業(yè)讓員工所處關(guān)系復(fù)雜，項目的增多，人員的合并，使項目管理人員的向心力與凝聚力不足，并且很多員工表示工作付出與回報不成正比。加之所處后疫情時代，大環(huán)境下供應(yīng)鏈資源成本不斷上升，用工成本、原材料價格不斷上漲，地方國有建筑企業(yè)開始出現(xiàn)了對上競爭不過級別更高、實力更強(qiáng)的央企，對下不如低成本、機(jī)制靈活的民營企業(yè)的尷尬局面。在員工層面，人員晉升難、員工看不到希望等因素，員工開始跳槽，員工流失，團(tuán)隊協(xié)作性不高，人員散漫等問題更加明顯。因此，在競爭愈演愈烈的市場大環(huán)境下，地方國有建筑企業(yè)必須要重視企業(yè)員工管理，建立科學(xué)的員工考核制度與晉升制度，培養(yǎng)人才核心競爭力，順應(yīng)時代創(chuàng)新發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2 地方國有建筑企業(yè)績效考核實施現(xiàn)狀

績效考核是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一，其目的在于盤活員工工作積極性，提升員工工作效率，從而增強(qiáng)市場競爭力。目前，地方國有建筑企業(yè)所實行的績效考核陷入一個困境：不做不行，因為其他企業(yè)都在以此作為提升企業(yè)活力的抓手，并且上級單位也要求要做，但是，做了卻常常沒有效果，甚至?xí)鸬絾T工不滿的反作用。

大多數(shù)地方國有建筑企業(yè)整體組織架構(gòu)完善，一般都是企業(yè)集團(tuán)按地域或項目分布下設(shè)分公司，分公司內(nèi)部在下設(shè)專業(yè)序列單位或施工區(qū)域分部，例如北京城建、上海建工等。當(dāng)前，地方國有建筑企業(yè)對項目管理人員的績效考核普遍都是按照級別自上而下圍繞“工作能力、工作態(tài)度、工作效率、工作成果”等方面進(jìn)行打分制，即項目經(jīng)理對分管領(lǐng)導(dǎo)考核評分、各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)對各部門負(fù)責(zé)人考核評分、部門負(fù)責(zé)人對具體項目管理人員考核評分。如表1。

表1 員工個人考核評價表

不同地方國有建筑企業(yè)績效考核分值與考核指標(biāo)可能些許不同，但基本都可以歸為表1 的四大方面，并且考核文件中的指標(biāo)說明也比較籠統(tǒng)，人為影響因素較大。

學(xué)術(shù)界越來越多的學(xué)者也開始關(guān)注建筑企業(yè)的績效考核。胡小帥（2020）認(rèn)為新時期國有建筑施工企業(yè)績效考核存在目標(biāo)不清晰、缺乏配套體系、只注重考核結(jié)果等問題，并提出相應(yīng)的改善措施。[1]李琛、楊陽（2020）通過分析建筑企業(yè)工程管理人員績效考核的特點(diǎn)，認(rèn)為存在認(rèn)知度低、設(shè)計不規(guī)范、缺乏有效溝通等問題，并從考核體系設(shè)計前準(zhǔn)備、指標(biāo)設(shè)計、實施與考核三個方面提出對策建議。[2]張洋（2020）提出要建立健全績效管理體系，搭建完備的績效考核系統(tǒng)，提出通過改進(jìn)績效考核的指標(biāo)，側(cè)重考核過程，提升員工工作積極性；并且還強(qiáng)調(diào)要注重績效考核結(jié)果運(yùn)用，劃分月度、季度為基礎(chǔ)的考核周期，注重明示改進(jìn)方向和改進(jìn)意見。[3]劉曉靜（2019）以T 建筑企業(yè)為研究實例，深入分析該企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在問題，引入平衡積分卡理論，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分利用四個維度，提出要實現(xiàn)平衡積分卡績效評價與激勵機(jī)制的融合，并且要與時俱進(jìn)，提升績效考核體系信息化水平。[4]

綜上所述，無論是國有建筑企業(yè)的實際績效考核現(xiàn)狀還是諸多學(xué)者的研究，不難得出，地方國有建筑企業(yè)績效考核的總體現(xiàn)狀是考核模糊、考核方式指標(biāo)設(shè)置不合理、實用性不強(qiáng)。具體表現(xiàn)在：第一，對于地方國有建筑施工企業(yè)的績效考核過于概括化，并且流于形式，并且受人為主觀影響因素過大。第二，目前學(xué)者對于績效考核優(yōu)化方式雖注重通過KPI、平衡記分卡等科學(xué)績效考核方法及理論來實現(xiàn)，但需注意，每一種考核方法的應(yīng)用都不該是生搬硬套，而是應(yīng)針對不同企業(yè)的實際情況，綜合考慮多種方法的利弊，綜合運(yùn)用，從而讓績效考核發(fā)揮最大作用。

3 現(xiàn)階段地方國有建筑企業(yè)績效考核存在問題

3.1 考核目標(biāo)不明確

當(dāng)前由于新冠疫情的影響，建筑施工企業(yè)受到很大影響，但近兩年，由地方國有建筑企業(yè)績效考核現(xiàn)狀可知，其績效考核體系并未發(fā)生較大變化，只是形式考核，考核組雖存在但發(fā)揮作用不明顯，這說明績效考核缺少統(tǒng)籌管理，考核的目標(biāo)并不明確。具體表現(xiàn)為：一是績效考核專門職能部門作用發(fā)揮不明顯，沒有因地制宜，與時俱進(jìn)地進(jìn)行績效考核設(shè)置，統(tǒng)籌管理不夠；二是績效考核不明確，項目管理人員主觀能動性發(fā)揮不足，對考核認(rèn)識片面，沒有認(rèn)真對待；三是在大環(huán)境相對艱難的情況下，績效考核沒有契合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?？冃Э己伺c企業(yè)發(fā)展應(yīng)是相輔相成的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)績效考核方向，績效考核反作用于企業(yè)發(fā)展，從而互相促進(jìn)。對于國有建筑企業(yè)來說，不同的工程項目、施工周期不同、施工地點(diǎn)不同、客觀環(huán)境不同，其所考核的重點(diǎn)應(yīng)有所不同，要按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段性目標(biāo)建立明確的績效考核目標(biāo)，從而讓部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同完成目標(biāo)，激發(fā)“一股繩”的團(tuán)隊精神。

3.2 績效考核機(jī)制不健全

較多的地方國有建筑企業(yè)績效考核明顯忽略了兩個重要機(jī)制的落實：一是監(jiān)督機(jī)制?？己苏吖芾韺尤狈冃н^程的實時監(jiān)測，雖然很多企業(yè)成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，但小組成員并沒有發(fā)揮監(jiān)督考察作用。在實際的考核過程中，考核組一味地統(tǒng)計考核結(jié)果，缺乏平時的績效考核監(jiān)督，只在最終環(huán)節(jié)以考核表作為績效得分依據(jù)，但是，由于沒有考核過程中的監(jiān)督校驗，最終呈現(xiàn)的考核表格真實性無從驗證，沒有多層次的簽章把關(guān)甚至沒有證明材料。二是反饋機(jī)制?？冃Х答佋诳冃Э己酥邪l(fā)揮著巨大的作用，要想讓整個部門不斷提升競爭優(yōu)勢，達(dá)到團(tuán)隊合力發(fā)揮極致的效果，就必須讓績效考核體系得到反饋機(jī)制的指導(dǎo)，從而讓績效考核穩(wěn)定運(yùn)行。[5]自上而下的績效考核設(shè)置，讓項目管理人員績效考核麻木，有些內(nèi)容根本沒有考慮員工自身實際工作情況，反饋機(jī)制的欠缺讓績效考核“錯不自知”。三是激勵機(jī)制。目前，地方國有建筑企業(yè)的績效考核的激勵機(jī)制大多都是與薪資掛鉤，很多項目管理人員的級別幾乎為后兩檔，大家抱著“你好我好大家好”、“平平常?！边@樣的心態(tài)面對績效考核結(jié)果，久而久之薪資激勵起不到良好的效果。利用管理學(xué)中的激勵理論，結(jié)合實際，除了物質(zhì)性獎勵激勵，對員工升職、工作肯定等激勵應(yīng)同時并進(jìn)，多方式激勵員工。

3.3 績效考核體系不健全

隨著地方國有建筑企業(yè)的發(fā)展，其承接地方標(biāo)志性施工項目越來越多，很多企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，并且工程項目業(yè)務(wù)也開始延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，新型PPP、EPC 等模式出現(xiàn)，工程項目管理人員的業(yè)態(tài)也變得復(fù)雜。在這樣的變化下，地方國有建筑企業(yè)的績效考核體系缺陷展現(xiàn)明顯：一是績效指標(biāo)設(shè)置與考核的任務(wù)不匹配。崗位KPI 指標(biāo)沒有側(cè)重點(diǎn)，對于工程項目管理人員來講，一個員工可能對應(yīng)多個項目，每個員工工作情況大不相同，而績效考核指標(biāo)卻沒有設(shè)置個性部分，這就出現(xiàn)了績效指標(biāo)與考核任務(wù)未能合理分配的問題，導(dǎo)致不能全面反映員工情況。二是績效考核指標(biāo)設(shè)置不具體。單單注重對“德、能、勤、績”方面的考核，這樣考核尺度難以把握，因此會出現(xiàn)“人情關(guān)系”的現(xiàn)象發(fā)生，讓績效考核流于形式，失去原本的意義。三是績效考核過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，忽視過程?？冃Э己耸堑胤絿薪ㄖ髽I(yè)提高管理水平的重要工具，而很多企業(yè)只將其作為衡量員工薪資和工作完成情況的工具，缺乏考核過程的反饋，導(dǎo)致績效考核成為“事后考核”，不僅沒有提高員工工作積極性，反而讓項目管理人員懈怠抱怨。

4 針對績效考核存在問題的改進(jìn)措施

4.1 明確考核目標(biāo)，建立正確考核觀

針對地方國有建筑企業(yè)績效考核目標(biāo)不明確的問題，可以通過多種方式進(jìn)行優(yōu)化。一是采用科學(xué)方法明確考核目標(biāo)。采取平衡記分卡進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計，其具有一定的平衡性，可以有效地兼顧企業(yè)均衡發(fā)展。平衡記分卡所考察的內(nèi)容指標(biāo)是相對比較豐富的，既有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，也實現(xiàn)了企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)之間的平衡，甚至對企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境也進(jìn)行了有效的考察平衡。對于地方國有建筑企業(yè)來說，與當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合，運(yùn)用平衡計分卡可以在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略共識的基礎(chǔ)上，繼續(xù)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成可以操作、可以實現(xiàn)、并且可以考核的分目標(biāo)，從而進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標(biāo)。二是加大宣傳，增強(qiáng)員工績效考核觀念。有明確的考核目標(biāo)，科學(xué)的考核體系，還需要在項目管理人員之間宣傳績效考核的重要性，讓員工樹立正確的考核觀，這樣才能讓績效考核順利實施，并發(fā)揮最大作用。

4.2 健全三項機(jī)制，強(qiáng)化統(tǒng)籌管理

一是及時監(jiān)督與反饋。及時有效的績效過程監(jiān)督與反饋機(jī)制可以不斷改進(jìn)企業(yè)的績效考核體系，并完善體系中存在的不足，也能夠?qū)崟r反映被考核者自身存在的某些問題，從而不斷改進(jìn)今后的工作方式方法，使職工不斷提升自身能力，并且快速向企業(yè)文化靠近，讓企業(yè)更加快速達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。二是多方式強(qiáng)化激勵。想要解決職工積極性不高的問題，就要轉(zhuǎn)變績效考核思路，強(qiáng)化激勵措施，使地方國有建筑企業(yè)由績效考核型轉(zhuǎn)為能效型，做到重視“績”、“效”的基礎(chǔ)上，兼施激勵與監(jiān)督，不單單以工作量作為考評內(nèi)容，也充分考慮任務(wù)完成的質(zhì)量及效果。將績效考核與員工管理結(jié)合起來，從而起到鞭策的作用，對于超額完成的職工給予適當(dāng)獎勵，提拔優(yōu)先考慮；對于表現(xiàn)差的員職工及時批評，提拔延期的處罰。值得特別注意的一點(diǎn)，激勵與監(jiān)督制度的建立也要求績效考核周期不能是一年，而應(yīng)適當(dāng)?shù)乜s短考核周期，做到常激勵、常監(jiān)督，這樣才能充分調(diào)動職工的工作積極性。

4.3 整合運(yùn)用四種考核方法，創(chuàng)新考核體系

對于地方國有建筑企業(yè)的項目管理人員來說，科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)及任務(wù)分配是當(dāng)前必須要解決的重中之重。只有實現(xiàn)全方位的考核，才能盡可能創(chuàng)造一個公平公正公開的工作環(huán)境，有效地調(diào)動企業(yè)工作人員的工作積極性。但是傳統(tǒng)的工程項目管理績效考核工作中，所應(yīng)用的相應(yīng)考核方法是相對比較單一化的，而不同的考核方法中所應(yīng)用的的考核指標(biāo)也是具有一定局限性的，很難有效實現(xiàn)對于項目管理人員的科學(xué)考察，因此在當(dāng)前項目管理人員績效考核指標(biāo)的完善過程中必須要豐富相應(yīng)的指標(biāo)內(nèi)容來更好地對員工進(jìn)行績效考核，這就需要在績效考核體系設(shè)計過程中整合考核方法，因地制宜。

整合思路是將平衡記分卡（BSC）理論看做統(tǒng)籌大局的戰(zhàn)略思想；把目標(biāo)管理法（MBO）原理作為理論基礎(chǔ)，將目標(biāo)層層分解把關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和360 度考核法作為企業(yè)績效考核各個層面的戰(zhàn)術(shù)工具。它用來解決績效考核指標(biāo)的量化問題，即為企業(yè)提供具體實施指南。如圖1。

圖1 四種方法整合框架

在具體的績效考核實施過程中，首先，根據(jù)地方國有建筑企業(yè)的發(fā)展情況，運(yùn)用平衡記分卡為企業(yè)提供一個從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)建一個具有因果關(guān)系、并相互協(xié)調(diào)的指標(biāo)體系，從而將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成日常執(zhí)行的框架，保證戰(zhàn)略全局。其次，地方國有建筑企業(yè)職能部門多，要將契合企業(yè)文化與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的績效考核目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行層層分解，傳遞到每個基層員工，確保確保各個部門、各個崗位都有可衡量的工作目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而調(diào)動各級管理者和員工的積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性。再次，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法明確每個層級的考核重點(diǎn)。建筑企業(yè)涉及項目多，項目具體施工內(nèi)容不一致，因此要根據(jù)相應(yīng)的重點(diǎn)工作內(nèi)容來進(jìn)行針對化的考察，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。需要注意的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)法太側(cè)重企業(yè)員工績效的達(dá)成成果，忽略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及外界環(huán)境等多方面的影響，所以還要適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合平衡計分卡法中的相應(yīng)考核指標(biāo)設(shè)定，使相應(yīng)的績效考核不再停留于職工個人的行為問題，還需要對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使企業(yè)的整體利益與員工的個人利益能夠?qū)崿F(xiàn)共贏。最后，利用360 度考核法中的評價方式來更好地了解被考核者在不同人眼中的形象，從而了解自身的優(yōu)勢和不足。除此之外，績效考核指標(biāo)的完善過程中除了對于評價指標(biāo)的豐富之外對于相應(yīng)的權(quán)重設(shè)計也是至關(guān)重要的，相應(yīng)的權(quán)重設(shè)計也會對最終的考核評價質(zhì)量產(chǎn)生很大程度的影響。層次分析法與模糊綜合評價法能夠?qū)⑴c決策相關(guān)的元素分解成目標(biāo)準(zhǔn)則方案等層次，在此基礎(chǔ)上更好的進(jìn)行定性和定量分析，并且進(jìn)行指標(biāo)評價，從而得到科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。