毛仁翰 北京斯利安藥業(yè)有限公司

H 公司是一家處于快速成長(zhǎng)期的醫(yī)療企業(yè)，擁有很強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力，是IVD 行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，公司22年籌備上市，上市之后將會(huì)迎來更多的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)也將面臨更多高速發(fā)展中產(chǎn)生的壓力。全面預(yù)算管理作為企業(yè)非常重要的一種管理工具，在H 公司的發(fā)展中也扮演著非常重要的角色。以此為例希望能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理的理念運(yùn)用到整個(gè)行業(yè)。

一、H 集團(tuán)公司概況

H 集團(tuán)公司始建于2010年。截至2021年末，H 集團(tuán)公司總資產(chǎn)10 億元，員工1000 余人，公司是一家從事第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)的臨床醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，主營(yíng)業(yè)務(wù)是運(yùn)用質(zhì)譜檢測(cè)技術(shù)在小分子代謝病領(lǐng)域與全國(guó)各大醫(yī)院合作，力爭(zhēng)為患者提供專業(yè)化、高水平的第三方精準(zhǔn)檢驗(yàn)服務(wù)和臨床科研支持。同時(shí)，針對(duì)新冠肺炎疫情的爆發(fā)，H 公司在核酸檢測(cè)上為國(guó)內(nèi)精準(zhǔn)醫(yī)療行業(yè)作出表率作用。

H 公司從成立之初開始推行全面預(yù)算管理，組織架構(gòu)齊全，預(yù)算管理水平逐年得到提升與改善。目前處于快速成長(zhǎng)期，主要采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。月度預(yù)算在年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的基礎(chǔ)上以現(xiàn)金預(yù)算管理為主。

二、全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

（一）公司的組織架構(gòu)

按照合并報(bào)表范圍，H 集團(tuán)公司所屬單位為本部及分子公司，本部包括財(cái)務(wù)管理部、銷售部等10 個(gè)業(yè)務(wù)職能部門；實(shí)驗(yàn)室、研究院2 個(gè)生產(chǎn)研發(fā)單位；5 家分公司；另有18 家子公司。子公司業(yè)務(wù)模式復(fù)制集團(tuán)公司，主要以營(yíng)銷推廣方式為主的研、產(chǎn)、銷一體化的集團(tuán)類型生物醫(yī)藥大健康公司。

（二）全面預(yù)算管理的組織與職責(zé)

一是預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、管理全面預(yù)算工作，委員會(huì)由主任、副主任和委員組成，主任由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，副主任由相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理?yè)?dān)任，委員由公司其他副總經(jīng)理及主要部門負(fù)責(zé)人及子公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，主要職責(zé)為確定全面預(yù)算管理的原則和目標(biāo)，批準(zhǔn)預(yù)算方案、全面預(yù)算管理辦法、考核意見以及決策其他重大問題。

二是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，即在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略管理部，對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，成員包括財(cái)務(wù)管理部、人力資源部相關(guān)人員，主要職責(zé)為建立制度規(guī)定；擬訂、上報(bào)、下達(dá)全面預(yù)算方案；組織全面預(yù)算編制；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行；召集預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議。

三是預(yù)算支持機(jī)構(gòu)。即財(cái)務(wù)管理部以及預(yù)算專業(yè)組，對(duì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織預(yù)算單位編制并匯總、審核財(cái)務(wù)預(yù)算，審核全面預(yù)算項(xiàng)目?jī)r(jià)格，規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理，實(shí)施會(huì)計(jì)指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，協(xié)調(diào)具體問題，提出改善建議，為全面預(yù)算提供財(cái)務(wù)信息。

四是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。為各級(jí)預(yù)算單位，各級(jí)子公司的負(fù)責(zé)人為預(yù)算第一責(zé)任人，各子公司以部門為單位設(shè)立預(yù)算員具體負(fù)責(zé)預(yù)算的協(xié)調(diào)、溝通和編制。各級(jí)子公司為預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

五是全面預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)。設(shè)在審計(jì)部，對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)及其辦公室、預(yù)算支持機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，按要求對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果實(shí)施獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督，及時(shí)上報(bào)發(fā)現(xiàn)問題。

三、預(yù)算編制方法和過程

H 公司預(yù)算編制過程當(dāng)中采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、三下兩上”的編制方法。

董事會(huì)制定年度預(yù)算目標(biāo)，本部各子公司編制預(yù)算年度初稿后提交預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)的戰(zhàn)略管理部和財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行合并預(yù)算工作，第一次預(yù)算平衡會(huì)后，反饋集團(tuán)本部及下屬各子公司編制第二稿，交由財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行合并后，進(jìn)行第二次預(yù)算平衡會(huì)，編制修改年度預(yù)算修訂稿，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)和經(jīng)理辦公會(huì)審定，下達(dá)執(zhí)行。

H 公司預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，包括銷售預(yù)算、檢測(cè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、三大預(yù)算等；資本預(yù)算包括設(shè)備采購(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新性專項(xiàng)工作等；財(cái)務(wù)預(yù)算是指反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金收支預(yù)算，包括預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等；現(xiàn)金預(yù)算是指公司為開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)所需的現(xiàn)金收支計(jì)劃。H 公司處于快速成長(zhǎng)期，主要采用以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算模式。公司以銷定產(chǎn)，銷售部門制定年度銷售指標(biāo)后分解到月度，實(shí)驗(yàn)室根據(jù)銷量確定檢測(cè)成本，包括所需的檢測(cè)試劑成本、檢測(cè)人員成本，機(jī)器折舊和其他實(shí)驗(yàn)室相關(guān)費(fèi)用；各部門上報(bào)費(fèi)用預(yù)算，信息部負(fù)責(zé)匯總?cè)举Y產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)管理部匯總后連同資本預(yù)算整理編制財(cái)務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。月度預(yù)算以年度經(jīng)營(yíng)的預(yù)算的基礎(chǔ)上以現(xiàn)金預(yù)算控制為主。

每季度結(jié)束后，各分、子公司須提交預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告，分為基本報(bào)告和特殊事項(xiàng)報(bào)告兩種類型?；緢?bào)告于季度結(jié)束后10日提供，主要內(nèi)容是本期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及與預(yù)算對(duì)比完成情況。特殊事項(xiàng)報(bào)告是發(fā)生特殊事項(xiàng)時(shí)提供的專項(xiàng)報(bào)告，如當(dāng)期或累計(jì)預(yù)算嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)或嚴(yán)重超標(biāo)、發(fā)生特別可能造成預(yù)算嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)或嚴(yán)重超標(biāo)的事項(xiàng)。

四、H 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

H 公司已經(jīng)建立了比較完整的全面預(yù)算管理體系，已經(jīng)在企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮了很重要的作用，但是在預(yù)算管理的許多環(huán)節(jié)中，仍然有欠缺，主要體現(xiàn)在銷售預(yù)測(cè)、銷售費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算考評(píng)、預(yù)算系統(tǒng)四個(gè)方面。下面將從以上四個(gè)層面針對(duì)H 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行闡述與介紹。

（一）銷售預(yù)測(cè)的現(xiàn)狀與分析

1.銷售預(yù)測(cè)的方法和流程

以2021年銷售指標(biāo)的計(jì)算為例。首先要對(duì)2020年的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。使用2020年前期各地區(qū)實(shí)際達(dá)成數(shù)據(jù)，計(jì)算各地區(qū)實(shí)際的達(dá)成率、平均銷售情況，及各月增長(zhǎng)率水平，將各類指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)推算出2021年全年的銷售情況。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)別終端銷量進(jìn)行增量計(jì)算，推算出2021年公司所有終端的銷售總量。將分地區(qū)推算出的2021年指標(biāo)與分終端級(jí)別推算出的2021年指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比調(diào)整，確定最終的銷售指標(biāo)。

2.銷售預(yù)測(cè)存在的問題

銷售預(yù)測(cè)工作主要由銷售部門完成，H 公司及分子公司的銷售預(yù)測(cè)工作主要由營(yíng)銷中心測(cè)算分解完成。各銷售主體負(fù)責(zé)人會(huì)為了達(dá)成業(yè)績(jī)而對(duì)銷售額進(jìn)行縮減，并不能真實(shí)反映準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售額。而有些地區(qū)為了達(dá)成更高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可能定下較高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3.關(guān)于銷售預(yù)測(cè)的改進(jìn)意見

銷售預(yù)測(cè)工作需要公司各部門配合完成，銷售部可以根據(jù)市場(chǎng)具體情況和影響因素提出自己的意見；市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)年度、月度的產(chǎn)品推廣方案預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司整體收入指標(biāo)或利潤(rùn)指標(biāo)的完成；人事部根據(jù)銷售預(yù)測(cè)情況，確定人員配備及薪酬政策。各部門在銷售預(yù)測(cè)工作中的職責(zé)不同，可從公司各角度全面分析銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，以使銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)更合理，對(duì)公司整體更有利。

銷售預(yù)測(cè)也應(yīng)參考采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等上下結(jié)合的方式，除了公司層面自上而下制定銷售指標(biāo)，也應(yīng)參考到一線銷售部門意見，使公司整體戰(zhàn)略計(jì)劃達(dá)到上下共識(shí)，提高公司計(jì)劃的可執(zhí)行性。

（二）銷售費(fèi)用預(yù)測(cè)的現(xiàn)狀與分析

銷售費(fèi)用是生物制藥行業(yè)的一大致命軟肋，尤其是針對(duì)一些IPO 的公司。一方面要保證公司正常經(jīng)營(yíng)所需的營(yíng)銷費(fèi)用及時(shí)投入，另一方面針對(duì)現(xiàn)在生物健康領(lǐng)域合規(guī)檢查的風(fēng)險(xiǎn)，避免商業(yè)賄賂的行為出現(xiàn)。

1.銷售費(fèi)用預(yù)測(cè)的概況

H 公司營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷工作。根據(jù)公司年度營(yíng)銷目標(biāo)制定各產(chǎn)品、各渠道、各區(qū)域的營(yíng)銷計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)算并組織實(shí)施；大力開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋，提升市場(chǎng)占有率并確保貨款回收。目前營(yíng)銷中心設(shè)立商務(wù)部、推廣部、市場(chǎng)部及銷售管理部等業(yè)務(wù)部門。在全國(guó)27 個(gè)省會(huì)城市及直轄市設(shè)立了銷售分公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)一、二、三級(jí)城市及郊縣市場(chǎng)。內(nèi)部管理采用跨省區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制與部門經(jīng)理部門負(fù)責(zé)制雙重管理的方式。大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)大區(qū)內(nèi)銷售工作，對(duì)全省銷售任務(wù)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，同時(shí)區(qū)域內(nèi)接受本部營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)部門的直接管理。營(yíng)銷中心在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷售活動(dòng)計(jì)劃，每三個(gè)月為一個(gè)周期，調(diào)整銷售計(jì)劃方案及相應(yīng)的周期費(fèi)用預(yù)算；每個(gè)月根據(jù)最新預(yù)估的銷售情況，編報(bào)月度銷售費(fèi)用計(jì)劃表，采用“動(dòng)態(tài)浮動(dòng)，累計(jì)平衡”的方法，營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算隨銷售收入達(dá)成情況動(dòng)態(tài)浮動(dòng)調(diào)整，管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為累計(jì)費(fèi)用率，每月月度費(fèi)用計(jì)劃需控制累計(jì)費(fèi)用率在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

2.銷售費(fèi)用預(yù)測(cè)的問題

（1）銷售計(jì)劃方案執(zhí)行性差

銷售計(jì)劃中，對(duì)于活動(dòng)項(xiàng)目的規(guī)劃比較詳細(xì)，但是費(fèi)用預(yù)算缺少明細(xì)。例如部門促銷活動(dòng)方案，內(nèi)容包括活動(dòng)目的、活動(dòng)時(shí)間、促銷活動(dòng)方式、針對(duì)的終端級(jí)別、促銷活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算。但是費(fèi)用預(yù)算經(jīng)常缺少詳細(xì)計(jì)算過程，只是粗略估計(jì)，可執(zhí)行性差。促銷活動(dòng)實(shí)際效果的控制及費(fèi)用的支出缺少詳細(xì)的政策依據(jù)，使得一線業(yè)務(wù)人員和辦事處財(cái)務(wù)人員在對(duì)活動(dòng)的理解控制上很容易出現(xiàn)偏差，控制過嚴(yán)和過于寬松有可能會(huì)影響活動(dòng)效果或造成費(fèi)用浪費(fèi)。

（2）銷售費(fèi)用票據(jù)合規(guī)性差

在費(fèi)用報(bào)銷的過程中，有些費(fèi)用無(wú)法取得發(fā)票，例如專家講課費(fèi)之類，無(wú)法取得合規(guī)票據(jù)，有些地區(qū)為了節(jié)省稅負(fù)，用其他類型的發(fā)票代替真實(shí)業(yè)務(wù)票據(jù)，在費(fèi)用報(bào)銷的過程中無(wú)形就會(huì)造成內(nèi)外兩套賬的局面，這也是為什么很多地方都會(huì)形成“內(nèi)外賬”，而且也是醫(yī)藥行業(yè)的“潛規(guī)則”。這種“抵票”行為影響企業(yè)業(yè)務(wù)的合規(guī)性，造成企業(yè)納稅風(fēng)險(xiǎn)，更嚴(yán)重則可能導(dǎo)致涉嫌出現(xiàn)違法行為，因此，企業(yè)合規(guī)運(yùn)營(yíng)，則是H公司面臨的最大問題。

（3）關(guān)于銷售費(fèi)用預(yù)算的改進(jìn)建議

針對(duì)上述第一個(gè)問題，各業(yè)務(wù)部門要制定活動(dòng)方案的標(biāo)準(zhǔn)模板，活動(dòng)方案必須完整詳細(xì)；制定活動(dòng)方案的審批流程，財(cái)務(wù)部門需要參與其中，對(duì)活動(dòng)方案財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容審核把關(guān)；每一項(xiàng)活動(dòng)項(xiàng)目完成后應(yīng)有效果評(píng)估，評(píng)定活動(dòng)項(xiàng)目效果，檢查活動(dòng)項(xiàng)目存在的問題，并提出改進(jìn)建議。

針對(duì)第二個(gè)問題，公司應(yīng)成立運(yùn)營(yíng)合規(guī)部，專門對(duì)比上市公司的合規(guī)部來監(jiān)測(cè)本公司運(yùn)營(yíng)是否規(guī)范，并嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范指引對(duì)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范。從制定各類銷售管理制度、費(fèi)用發(fā)票審核報(bào)銷制度，銷售費(fèi)用內(nèi)部控制管理制度，銷售人員反商業(yè)賄賂等一系列制度，以完善公司銷售費(fèi)用的管理。同時(shí)，集團(tuán)審計(jì)部針對(duì)各分子公司應(yīng)不定期進(jìn)行規(guī)范檢查，確保業(yè)務(wù)真實(shí)有效發(fā)生，公司運(yùn)營(yíng)合規(guī)。

（三）預(yù)算考評(píng)制度的現(xiàn)狀及問題

H 集團(tuán)公司預(yù)算編制過程雖說有“三下兩上”的規(guī)定，但以上級(jí)的意見為主導(dǎo)，沒有將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工的績(jī)效考核中。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能發(fā)揮出預(yù)算考核對(duì)公司整體目標(biāo)達(dá)成的正向推動(dòng)作用。預(yù)算考核指標(biāo)單一且考核比重較低，預(yù)算考核只包括幾個(gè)基本指標(biāo)，包括銷售收入、成本費(fèi)用總額等，缺少像預(yù)算報(bào)表的時(shí)效性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行差異率等管理指標(biāo)。針對(duì)以上問題，有如下優(yōu)化建議：

設(shè)置現(xiàn)代化科學(xué)的指標(biāo)體系和全方位考評(píng)方法。既有定量指標(biāo)也要有定性指標(biāo)。擬利用OKR 方式對(duì)銷售員工進(jìn)行績(jī)效考核。OKR 改變了傳統(tǒng)的上級(jí)提出目標(biāo)和任務(wù)、下級(jí)被動(dòng)接受的目標(biāo)制訂過程，OKR 要求員工首先自行制訂具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，例如銷售達(dá)成率100%，再進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊，對(duì)齊的過程也是自上而下和自下而上雙向的，促使上下級(jí)形成共識(shí)。這既保證了所有銷售人員的目標(biāo)和公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，所有人都朝著同一個(gè)方向努力，也可以最大程度發(fā)揮銷售人員自主性。讓員工從一開始就明確自己的工作內(nèi)容、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及要達(dá)到的成果。從OKR 制定的方向性來講，這是一項(xiàng)自下而上的工程。而不是自上而下的配置。OKR 需要具備“自發(fā)性”，這是銷售人員對(duì)自身能力充分肯定、對(duì)團(tuán)隊(duì)的資源或潛力的充分認(rèn)可，以及對(duì)工作環(huán)境的判斷等方面形成的結(jié)論。

（四）H 公司預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀及建議

目前，H 公司已經(jīng)建立了完整的全面預(yù)算管理制度及管理流程，但目前所有的預(yù)算工作僅使用EXCEL 表格來完成，所有報(bào)表為手工制作，人工傳遞，沒有使用任何預(yù)算系統(tǒng)，這種情況存在以下諸多問題：傳統(tǒng)的手工操作，不能保證信息質(zhì)量，數(shù)據(jù)處理效率低，管理流程不固定化。編制人員借助EXCEL 表格和公式手工編制全面預(yù)算，因涉及部門多、人員廣，預(yù)算收集人員對(duì)數(shù)據(jù)的合并及匯總時(shí)間長(zhǎng)，工作量大，容易造成信息遺漏或計(jì)算出現(xiàn)偏差，不易審查。在預(yù)算的編制和審批流程中，僅靠人工傳遞，數(shù)據(jù)安全性降低；預(yù)算各項(xiàng)工作的時(shí)間不能保證，過程中人為因素干擾過多。

預(yù)算分析和考核工作滯后。預(yù)算人員要花費(fèi)大量時(shí)間在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和核算上，出現(xiàn)錯(cuò)誤可能會(huì)進(jìn)行反復(fù)多次修改，因此放在預(yù)算分析上的精力很有限，對(duì)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)的對(duì)比無(wú)法及時(shí)實(shí)現(xiàn)，各類預(yù)算報(bào)表時(shí)間滯后。在手工作業(yè)方式下，獲取實(shí)時(shí)執(zhí)行數(shù)據(jù)比較困難，歷史數(shù)據(jù)以及相關(guān)資料的及時(shí)運(yùn)用也非常困難，實(shí)時(shí)的多維度、多視角的靈活預(yù)算分析也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，難以進(jìn)行深層次的分析，因此也無(wú)法進(jìn)行及時(shí)的績(jī)效考核。

選擇適用的軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)預(yù)算管理全面控制的基本要求，對(duì)預(yù)算軟件中預(yù)算模板的設(shè)計(jì)要易于使用者操作，提高編制效率，預(yù)算編制預(yù)算模板要實(shí)現(xiàn)多維度，顆粒度要完整；預(yù)算編制過程要有較強(qiáng)的可控性，預(yù)算控制強(qiáng)度可調(diào)整，系統(tǒng)設(shè)計(jì)在這方面要有一定靈活性；可自動(dòng)生成多種角度的預(yù)算報(bào)表以保證預(yù)算分析的及時(shí)性。此外，還需要考慮全面預(yù)算系統(tǒng)的集成性，是否可以與當(dāng)前公司的OA、金蝶EAS 及CRM系統(tǒng)相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的全面、高效共享。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文以H 公司為例，系統(tǒng)介紹了醫(yī)療企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中的組織體系建立、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制流程、預(yù)算考評(píng)的具體內(nèi)容。分析了目前企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐過程中存在的問題，并針對(duì)性地提出了解決建議。

通過對(duì)H 公司的實(shí)例研究發(fā)現(xiàn)，銷售預(yù)測(cè)、銷售費(fèi)用預(yù)算管理、預(yù)算考評(píng)及預(yù)算信息系統(tǒng)是企業(yè)全面預(yù)算管理中的幾項(xiàng)薄弱環(huán)節(jié)。生物醫(yī)藥企業(yè)通常以銷售預(yù)算為起點(diǎn)編制全面預(yù)算，銷售費(fèi)用占比較大，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行及考評(píng)的信息量需求大，信息化要求較高，這是生物企業(yè)的相同特征。因此，文中分析的H 公司的幾個(gè)問題可能在其他生物醫(yī)藥企業(yè)也同樣存在，針對(duì)這些問題的解決建議，希望能夠?yàn)槠渌镝t(yī)藥企業(yè)提供一些參考。也希望有更多的人關(guān)注生物醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算管理工作，共同為生物醫(yī)藥企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展出謀劃策。