張 晨

（中核興業(yè)控股有限公司，北京 100037）

一、引言

在21 世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略都發(fā)生了深刻的變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化趨勢的影響，使得企業(yè)面臨著更大的不確定性和挑戰(zhàn)。OKR 模式作為一種新型績效考核方式，能夠為企業(yè)績效考核提供良好的指導(dǎo)。

二、OKR 績效考核方式的重要性

為了應(yīng)對這種變化，企業(yè)需要持續(xù)創(chuàng)新、快速應(yīng)變，保持競爭優(yōu)勢。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，是組織管理的核心環(huán)節(jié)，對于保障組織目標(biāo)實現(xiàn)、提升員工工作積極性和創(chuàng)造力具有重要意義。由于績效管理系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)及時地調(diào)整戰(zhàn)略方向和管理方法，因此被認(rèn)為是最有效的組織管理工具。在績效管理實踐中，“OKR”作為一種新的考核方式和工作方法被廣泛應(yīng)用。OKR 是一種基于目標(biāo)分解和關(guān)鍵成果的考核方法，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強員工對組織目標(biāo)的承諾，激勵員工主動思考，發(fā)揮團隊合作精神。基于OKR 模式的績效管理方式與傳統(tǒng)績效管理方式相比有以下優(yōu)勢：一是使企業(yè)在戰(zhàn)略方向上保持一致；二是使員工在工作中有更多參與感；三是員工更清楚地了解自己的工作目標(biāo)；四是使企業(yè)建立更加明確清晰的績效考核體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置；五是激勵員工主動思考，發(fā)揮團隊合作精神；六是將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工工作積極性和主動性；七是增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感[1]。

三、基于OKR 的企業(yè)績效管理措施

1.制定合理的目標(biāo)

在企業(yè)績效管理環(huán)節(jié)，OKR（Objectives and Key Results），是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的簡稱，是指企業(yè)在適應(yīng)動態(tài)變化環(huán)境的實踐過程中總結(jié)并提煉的管理方法，該方法有效汲取了目標(biāo)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，鼓勵員工之間的交流溝通，合理設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)者提供新的管理思路。實施前需要做好相應(yīng)準(zhǔn)備工作，確定OKR 的實施條件，合理設(shè)置績效管理周期，選擇OKR 執(zhí)行軟件。

OKR 的主要目標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它由企業(yè)在特定時期內(nèi)的目標(biāo)和關(guān)鍵成果組成。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，就會失去方向，使員工茫然不知所措。由此可見，目標(biāo)“O”才是OKR 真正的價值與意義所在，因此目標(biāo)的制定尤為重要。如果沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工就會對公司缺乏歸屬感和認(rèn)同感，不能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。因此，在制定OKR 時，首先要確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的中長期規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上制定年度和季度工作計劃。年度工作計劃應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整。季度工作計劃應(yīng)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和市場環(huán)境進行調(diào)整。制定季度工作計劃時要考慮以下幾個方面。

第一，明確當(dāng)前工作與下一階段工作的關(guān)系。要想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須明確當(dāng)前工作和下一階段工作的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的目標(biāo)。由于OKR 模式注重的是“目標(biāo)”，而不是“任務(wù)”，所以在制定目標(biāo)時要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行合理規(guī)劃。企業(yè)需要在制定工作計劃時考慮兩個方面：一方面，當(dāng)前工作和下一階段工作之間的關(guān)系；另一方面，當(dāng)前工作和下一階段工作之間的關(guān)系。為了實現(xiàn)這兩個方面，首先要考慮當(dāng)前工作是否已經(jīng)完成，然后再考慮下一階段的工作。如果當(dāng)前工作已經(jīng)完成，則下一階段的目標(biāo)可以在制定計劃時進行優(yōu)化和調(diào)整。如果當(dāng)前工作沒有完成，則必須按照計劃要求完成該部分內(nèi)容并在下一階段繼續(xù)進行。只有這樣，企業(yè)才能在制定OKR 時具有現(xiàn)實意義。

第二，明確當(dāng)前工作與未來目標(biāo)的關(guān)系，以幫助員工制定OKR。首先，應(yīng)制定年度計劃和季度計劃。其次，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，確定下一階段的工作計劃和目標(biāo)。季度計劃應(yīng)與年度計劃保持一致，并根據(jù)市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。如果公司目前沒有業(yè)務(wù)目標(biāo)，那么我們應(yīng)該明確當(dāng)前工作的下一階段目標(biāo)是什么，我們應(yīng)該確定如何實現(xiàn)當(dāng)前工作目標(biāo)。同時，我們必須在當(dāng)前工作中發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展方向和機會。

第三，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模選擇適合的OKR。對于初創(chuàng)企業(yè)，OKR 應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性。對于中型企業(yè)，OKR 應(yīng)具有挑戰(zhàn)性并激勵員工，但同時應(yīng)兼顧與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。（1）是否有明確的目標(biāo)和關(guān)鍵成果；（2）是否符合可衡量的標(biāo)準(zhǔn)；（3）是否有明確的責(zé)任和責(zé)任分配；（4）是否具有明確的時間期限[2]。

第四，企業(yè)實施OKR 績效管理時，應(yīng)該對OKR 目標(biāo)進行科學(xué)合理的設(shè)置。首先，由于不同的員工有不同的工作目標(biāo)，所以在設(shè)置OKR 目標(biāo)時，應(yīng)該充分考慮員工的實際情況和能力。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實際情況設(shè)置OKR 目標(biāo)，根據(jù)員工的實際能力確定其適合完成的任務(wù)，然后再通過OKR 目標(biāo)分解來確定其具體完成任務(wù)所需的時間，通常情況下，員工的實際能力是與其崗位相匹配的。在這種情況下，由于員工具備完成任務(wù)所需的知識和技能，因此他們更適合完成工作任務(wù)。但是在實踐中，由于員工所處的崗位不同、個人能力不同等因素影響，因此企業(yè)在設(shè)置OKR 目標(biāo)時應(yīng)該充分考慮員工實際情況。其次，企業(yè)在設(shè)置OKR 目標(biāo)時，還需要考慮企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。在設(shè)置OKR 目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門和崗位。

2.制定關(guān)鍵結(jié)果

OKR 是關(guān)于企業(yè)目標(biāo)管理的最佳實踐，也是對企業(yè)實踐管理理念與經(jīng)驗作出的總結(jié)，這是一套開源系統(tǒng)，需根據(jù)目標(biāo)“O”和關(guān)鍵結(jié)果“KR”確定企業(yè)想要達成怎樣的目標(biāo)，以及關(guān)鍵結(jié)果是如何測量目標(biāo)來完成的。

在制定目標(biāo)時，可以按照以下步驟進行。（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（2）按照企業(yè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析主要部門和崗位的核心職能。（3）確定關(guān)鍵結(jié)果，并以此為基礎(chǔ)，對部門和崗位的績效進行評估。（4）明確關(guān)鍵結(jié)果的權(quán)重，以及相關(guān)的KPI 指標(biāo)。（5）將目標(biāo)分解到各個部門和崗位中，并要求各個部門和崗位制定相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果不能過多，否則會導(dǎo)致員工缺乏完成目標(biāo)的動力。（6）為每個關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置一個權(quán)重，權(quán)重比例根據(jù)部門和崗位的重要性來確定。（7）在部門和崗位績效評估時，可以根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果的權(quán)重比例對每個指標(biāo)進行加權(quán)計算?？冃гu估過程中要避免指標(biāo)過于單一或過于復(fù)雜。

在制定OKR 時，企業(yè)需要注意以下幾點。（1）目標(biāo)要符合實際情況。關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)與公司整體戰(zhàn)略保持一致，不要為了制定而制定。（2）目標(biāo)應(yīng)是具體、可量化的，能夠用數(shù)字來表達和衡量。（3）目標(biāo)必須是可以實現(xiàn)的，這樣才能保證目標(biāo)的可行性。如果目標(biāo)很難實現(xiàn)或者沒有意義，就應(yīng)該放棄這個目標(biāo)[3]。（4）在制定目標(biāo)時要與員工進行充分溝通交流。讓員工了解目標(biāo)和績效評估標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工理解組織期望他們做什么以及他們可以做什么。這有助于提高員工參與度和自我價值實現(xiàn)感。（5）強化企業(yè)級O 與個人級O 的聯(lián)結(jié)，雙方之間有著自上而下的關(guān)系，企業(yè)級O 的責(zé)任人是企業(yè)的CEO，而作為目標(biāo)參與者的其他人，將會參與為了實現(xiàn)KR 而確立的項目執(zhí)行過程，但不會對項目直接負(fù)責(zé)。因此他們制定部門級與個人級O 的時候就不用考慮企業(yè)級O 的KR 如何實現(xiàn)。

3.建立學(xué)習(xí)型組織

OKR 模式是一種新型的績效管理模式，與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，OKR 模式更注重員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的重要性。企業(yè)應(yīng)積極建立學(xué)習(xí)型組織，通過組織培訓(xùn)、知識分享等方式，使員工提高自身專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)定期對員工進行考核和評估，并通過企業(yè)文化、企業(yè)愿景、崗位職責(zé)等方面來衡量員工工作的優(yōu)劣。在OKR 模式下，企業(yè)的目標(biāo)是通過不斷提升員工的技能水平來實現(xiàn)的。因此，企業(yè)在制定關(guān)鍵結(jié)果時應(yīng)注重提高員工技能水平，如鼓勵員工參加相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)新知識、參與創(chuàng)新項目等。此外，企業(yè)還要關(guān)注員工思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并解決員工在工作中存在的問題和困難。

4.將績效管理融入企業(yè)文化中

在企業(yè)文化中融入績效管理理念，可以從以下幾個方面著手。（1）加強對績效管理理念的宣傳。企業(yè)應(yīng)該把績效管理理念納入企業(yè)文化建設(shè)中，這樣才能讓員工接受和認(rèn)可這種理念，并自覺將其融入日常工作中。企業(yè)可以通過舉辦專題講座、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式，提高員工對績效管理理念的認(rèn)識和理解。（2）加強績效管理培訓(xùn)，提高員工技能水平。通過培訓(xùn)使員工了解績效管理的目的和意義，并掌握科學(xué)有效的績效管理方法。培訓(xùn)結(jié)束后，對員工進行考核和評估?？梢詫⒖己私Y(jié)果與工資獎金掛鉤，也可以將考核結(jié)果作為晉升和降級的依據(jù)。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，營造良好的績效管理氛圍。在績效管理中要注重溝通協(xié)調(diào)工作，定期與員工進行溝通交流，聽取員工意見，及時解決員工提出的問題。同時加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立正確的價值觀和發(fā)展理念。要營造公平競爭、相互協(xié)作、積極向上的企業(yè)氛圍，讓員工感受到自己是企業(yè)大家庭的一員。（4）注重績效文化建設(shè)和考核結(jié)果應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)該加強對考核結(jié)果的應(yīng)用力度，把考核結(jié)果作為員工晉升、降級、淘汰以及薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。同時也要注重對考核結(jié)果的正確運用，比如可以將考核結(jié)果作為薪資調(diào)整、績效獎金分配的重要依據(jù)等。

5.完善考核制度，使考核成為常態(tài)化

企業(yè)要想發(fā)揮績效管理的作用，需要完善考核制度，使考核成為常態(tài)化，讓員工參與到績效管理中?？己诉^程中要確保績效數(shù)據(jù)的真實性、公正性和科學(xué)性。為了使考核更加公平公正，可以在公司內(nèi)部建立一個獨立的績效考核小組。該小組由人力資源部門負(fù)責(zé)組織，該小組不參與其他部門的績效評估，只對公司的績效管理負(fù)責(zé)。該小組應(yīng)獨立于其他部門，以確保其獨立性和客觀性。如果該小組成員不能獨立完成自己的工作任務(wù)，則該小組成員的工作業(yè)績將被視為無效。在對員工進行考核時，可以使用OKR 模式對員工進行績效評估。當(dāng)員工完成了關(guān)鍵結(jié)果時，可以為員工發(fā)放相應(yīng)的獎勵；當(dāng)員工完成了KPI 指標(biāo)時，可以為其發(fā)放相應(yīng)的獎金。這種方式不僅能讓員工看到自己努力工作所取得的成績，還能提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。OKR 模式是一種有效的績效管理模式，可以有效地提高企業(yè)效率和創(chuàng)新能力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，將OKR 模式融入自身的績效管理中，并不斷完善和優(yōu)化OKR 模式，從而有效提升企業(yè)績效管理水平。

6.加強團隊建設(shè)，培養(yǎng)員工的自我管理能力

企業(yè)需要培養(yǎng)員工的自我管理能力，使其能夠主動地思考和尋找實現(xiàn)目標(biāo)的方法。自我管理能力是員工在日常工作中逐漸形成的一種意識和能力，主要包括三個方面。（1）自我激勵。自我激勵是指個體根據(jù)自己的需要，有目的地調(diào)節(jié)自己行為的心理過程。自我激勵可以使員工更積極地工作，在工作中遇到困難時不會輕易放棄。因此，企業(yè)應(yīng)該加強團隊建設(shè)，培養(yǎng)員工的自我管理能力，使其能夠自主地完成工作。（2）自我評價。自我評價是指員工在日常工作中通過不斷反思來加強自己的工作能力。例如，一些員工經(jīng)常進行自我批評，并在工作中不斷改進自己的行為，以提高自己的工作效率。如果一個人在一項工作中能夠長期堅持自我評價，那么他的自我管理能力就會得到很大程度的提高。（3）自我反思。當(dāng)員工完成了一個關(guān)鍵結(jié)果后，他們應(yīng)該反思自己的行為，并進行自我批評和反思。當(dāng)員工能夠不斷反思自己的行為時，他們就能夠不斷提高自己的能力和素質(zhì)，這將有助于他們更好地完成下一個關(guān)鍵結(jié)果。

在實施OKR 模式時，需要通過一些激勵措施來激發(fā)員工的積極性和主動性。激勵措施有兩種：一是物質(zhì)獎勵，二是精神獎勵。物質(zhì)獎勵是最常見的一種激勵措施，企業(yè)可以根據(jù)實際情況采用不同的方式對員工進行獎勵。精神獎勵是指通過各種形式來激勵員工的行為和思想。例如，組織一些活動、培訓(xùn)等。這些活動能激發(fā)員工的工作熱情和積極性。另外，也可以對表現(xiàn)突出、完成任務(wù)出色的員工進行表彰獎勵，對他們進行鼓勵和贊揚。精神獎勵不僅能提高員工的工作積極性，還能有效激發(fā)他們的工作熱情。

7.定期溝通

溝通是企業(yè)實施OKR 績效管理的重要手段，是了解員工工作目標(biāo)和進展情況、提升員工工作滿意度的有效途徑。為了實現(xiàn)公司與員工之間的良性溝通，企業(yè)應(yīng)該采取有效的溝通方式。首先，企業(yè)應(yīng)該與員工保持定期溝通，讓員工及時了解公司的經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略等相關(guān)信息。其次，企業(yè)應(yīng)該和員工進行“一對一”的溝通，通過了解員工日常工作中遇到的困難和問題，為其提供幫助和指導(dǎo)。最后，企業(yè)應(yīng)該重視與員工之間的互動交流，積極聽取員工對公司發(fā)展的意見和建議。在傳統(tǒng)的績效管理中，績效考核主要由上級主管完成。這種績效管理模式不利于鼓勵員工思考和提出新想法。

為了使OKR 模式的績效管理更加科學(xué)、合理，企業(yè)需要建立與員工之間定期溝通的制度。首先，企業(yè)需要定期召開績效考核會議，讓所有人都參與到會議中來。其次，在會議上，企業(yè)可以就相關(guān)問題進行深入討論和交流。最后，企業(yè)應(yīng)該將OKR 目標(biāo)分解到每個部門、每個崗位和每個人身上。通過這種方式可以使員工明確自己工作目標(biāo)和進展情況，也可以讓管理者了解到員工工作中遇到的困難和問題。在OKR 模式下，通過溝通可以加強企業(yè)與員工之間的聯(lián)系和互動，更加深入地了解員工的工作目標(biāo)和進展情況。通過定期溝通、“一對一”交流、會議等方式可以提高企業(yè)與員工之間的互動效率，增強團隊合作精神，提高員工工作滿意度[4]。

8.定期評估

日常工作中，企業(yè)應(yīng)該制定合理的KPI。KPI 是指將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)的過程，也是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)的過程。KPI 在企業(yè)實施OKR 模式績效管理中起到了非常重要的作用。（1）確定評估頻率。在OKR 模式中，一般每季度進行一次定期評估是比較常見的做法。這個時間段既不會過長導(dǎo)致無法及時調(diào)整，也不會過短讓團隊沒有足夠的時間來達到目標(biāo)。（2）收集數(shù)據(jù)和指標(biāo)。在進行定期評估之前，需要收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，來評估目標(biāo)的完成情況。這些數(shù)據(jù)和指標(biāo)應(yīng)該是可量化、具體的，與關(guān)鍵結(jié)果和目標(biāo)直接相關(guān)。（3）評估目標(biāo)進展。在定期評估中，需要對每個目標(biāo)的進展進行評估。通過對比實際結(jié)果和設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果，可以判斷目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)或者達到預(yù)期。（4）分析成果與問題。在評估過程中，需要對目標(biāo)的成果和問題進行分析。如果目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，可以總結(jié)成功的因素和經(jīng)驗教訓(xùn)；如果目標(biāo)沒有達到預(yù)期，需要分析問題的原因，并制定相應(yīng)的改進措施。（5）修訂和更新目標(biāo)。根據(jù)評估結(jié)果和問題分析，有必要對目標(biāo)進行修訂和更新。如果目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，可以制定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；如果目標(biāo)沒有達到預(yù)期，可以重新設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果，明確行動計劃。（6）溝通與反饋。定期評估的結(jié)果應(yīng)該及時向團隊成員進行溝通和反饋。通過分享評估結(jié)果和相關(guān)分析，可以促進團隊的學(xué)習(xí)和交流，增強團隊的認(rèn)同感和合作意愿。（7）獎懲機制和激勵措施。定期評估結(jié)果也是獎懲機制和激勵措施的依據(jù)。對于達到或超過預(yù)期的目標(biāo)，可以給予適當(dāng)?shù)莫剟詈驼J(rèn)可；對于未能達到預(yù)期的目標(biāo)，可以設(shè)定相應(yīng)的懲罰或鼓勵措施，以激勵團隊的進一步努力。

以上是關(guān)于基于OKR 模式的企業(yè)績效管理定期評估的一些要點。通過定期評估，可以及時了解目標(biāo)的進展情況，發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的糾正措施，從而提高整體績效和團隊的協(xié)作能力。最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果制定詳細(xì)的計劃和方案，并按照計劃和方案將相關(guān)內(nèi)容落實到具體部門和個人身上。在傳統(tǒng)績效管理中，員工只能按照上級主管規(guī)定好的KPI 完成工作目標(biāo)。這種方式不利于員工發(fā)揮自己的主觀能動性，也不利于員工了解自身工作成果如何與公司OKR 目標(biāo)相結(jié)合。在OKR 模式下，企業(yè)應(yīng)該制定詳細(xì)計劃和方案將員工的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。通過這種方式可以使員工了解自身工作成果如何與公司OKR 目標(biāo)相結(jié)合，也可以使員工了解自己工作成果如何與公司整體戰(zhàn)略相結(jié)合。

四、OKR 在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

在實施OKR 模式的績效管理過程中，應(yīng)用是至關(guān)重要的一步。一般來說，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定OKR 的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，而基層員工負(fù)責(zé)將這些目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果在日常工作中分解和實施。目標(biāo)、關(guān)鍵成果以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用，要以員工為中心，從員工角度出發(fā)，考慮到他們的想法和意見，以員工為中心。例如，一個團隊有4 個人，他們共同制定了一個目標(biāo)：提高團隊整體業(yè)績。在實施OKR 模式績效管理之前，團隊負(fù)責(zé)人首先要和每個成員進行溝通，了解他們的想法。在執(zhí)行OKR 模式的績效管理過程中，管理者應(yīng)該尊重員工的想法和意見，并及時解決問題。

1.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是一種目標(biāo)導(dǎo)向型的管理方法，能夠幫助企業(yè)明確公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃，使公司員工有清晰的工作目標(biāo)和方向。同時，還可以為公司各部門之間的協(xié)調(diào)提供了保障，提高了公司整體工作效率。在OKR 模式的績效管理中，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況制定適合自身的目標(biāo)[5]。例如，一家制造企業(yè)想要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要制定出具體的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。比如某企業(yè)的季度目標(biāo)是提高客戶滿意度，其就需要完善這一目標(biāo)內(nèi)容：收集并分析客戶反饋，確保至少90%的客戶滿意度得分。同時通過改進產(chǎn)品質(zhì)量和提供更好的售后服務(wù)，減少客戶投訴數(shù)量10%。如果企業(yè)的目標(biāo)是增加銷售業(yè)績，就需要將其細(xì)化為提升銷售團隊的整體銷售額，讓每個銷售人員的銷售額增長10%。以及開發(fā)新的市場渠道，使公司的新客戶增加20%。

2.關(guān)鍵結(jié)果管理

關(guān)鍵結(jié)果是指對組織實現(xiàn)目標(biāo)起關(guān)鍵作用的、能夠衡量組織績效的可衡量的結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果是OKR 模式績效管理流程中最重要的部分，它將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為關(guān)鍵結(jié)果，并將它們分配到員工的個人工作中[6]。這些關(guān)鍵結(jié)果是與目標(biāo)直接相關(guān)且可衡量的指標(biāo)，通過定期跟蹤和評估，可以了解目標(biāo)的實現(xiàn)進展情況。如果關(guān)鍵結(jié)果達到或超過預(yù)期，可以給予團隊成員適當(dāng)?shù)莫剟詈驼J(rèn)可。如果關(guān)鍵結(jié)果進展不如預(yù)期，可以及時調(diào)整并制定新的行動計劃。通過基于OKR 模式的企業(yè)績效關(guān)鍵結(jié)果管理，公司能夠更加明確目標(biāo)，量化績效，推動團隊協(xié)作和創(chuàng)新，以及提高整體績效水平。

例如，公司總經(jīng)理可以將OKR 分解為以下三個層次：一是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可衡量的目標(biāo)；二是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的關(guān)鍵結(jié)果；三是根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果，在公司內(nèi)部和外部環(huán)境中確定的行動計劃。比如企業(yè)的目標(biāo)已經(jīng)制定為提高產(chǎn)品質(zhì)量，那在執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)多種關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果1：減少產(chǎn)品退貨率至少10%。關(guān)鍵結(jié)果2：提高顧客滿意度調(diào)查得分至少5 個百分點。關(guān)鍵結(jié)果3：成功通過ISO 質(zhì)量認(rèn)證。這幾點都能夠在管理過程中促進企業(yè)更好地實現(xiàn)績效管理結(jié)果。

五、結(jié)語

通過引入OKR 模式的績效管理，可以有效提高企業(yè)的績效管理水平，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是OKR 模式的應(yīng)用也存在一定的風(fēng)險，因此在引入時應(yīng)該進行充分的風(fēng)險評估，提高企業(yè)績效管理的有效性，進而促進企業(yè)績效有效發(fā)展。