聶佳

（國網(wǎng)邵陽供電公司，湖南 邵陽 422000）

0 引言

結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國很多電力企業(yè)存在員工退出機制不健全、人員流動性過低、考核方式與考核過程不科學等問題，電力企業(yè)的發(fā)展因此受到了較為負面影響。為盡可能解決電力企業(yè)在勞動、人事、分配三方面遇到的問題，本文圍繞基于機制創(chuàng)新的電力企業(yè)三項制度改革展開具體研究。

1 電力企業(yè)三項制度改革的內(nèi)涵研究

三項制度改革的目的是增強企業(yè)活力，為應對當前激烈的市場競爭環(huán)境，通過三項制度改革方法可以加快現(xiàn)代企業(yè)制度構建，并形成法人治理結(jié)構的重要舉措可有助于提升企業(yè)應對市場能力。目前公認的三項制度改革核心思想，是構建面向市場化的用人與收入分配機制，最終形成員工能進能出、管理人員能上能下以及收入能減能增的新局面。

（1）員工能進能出。是指在電力企業(yè)內(nèi)部管理中可充分發(fā)揮定員基礎管理作用，在堅持優(yōu)化用工方案的基礎上，通過面向社會、校園專項招聘的方法，或者跨單位崗位競聘等方法擴大人才隊伍，實現(xiàn)精準補員。或者通過薪酬、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方法實現(xiàn)多維度調(diào)節(jié)，解決目前電力企業(yè)內(nèi)部存在的超缺員或忙閑不均等問題，堅持單位內(nèi)部合理減員，有效補充其中的崗位。采取強化勞動合同管理方法，明確崗位進入與退出相關規(guī)范，采用契約化管理模式，改變工作人員的“鐵飯碗”思維模式。注意檢查電力企業(yè)內(nèi)部是否存在的超齡未退、長期病假等問題，或者對長期違規(guī)亂紀、紀律渙散的人員予以勸退。

（2）管理人員能上能下。面對當前市場環(huán)境下，應有計劃地弱化行政職位，尤其是要淡化崗位上的身份限制。針對其中的中層管理人員、高級技術工種等采取崗位競聘機制，實現(xiàn)“上有通道、下有出口”的崗位配置方案。構建以績效、能力等為評估標準的新型人才聘用與選拔機制；對于企業(yè)內(nèi)部的關鍵核心管理崗位、中低層干部以及生產(chǎn)部門等嚴格落實“能者上”的工作機制。

（3）收入能增能減。在電力企業(yè)三項制度改革過程中，工作人員的工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益、勞動效率以及業(yè)績考核結(jié)果密切相關，在收入控制上應兼顧公平公正與約束激勵。例如，在崗位工資設定上，應注意向關鍵、緊缺、艱苦邊遠和一線崗位傾斜，規(guī)范專項獎勵設置，防止過多過濫，切實發(fā)揮專項獎勵激勵作用。

2 電力企業(yè)現(xiàn)存問題分析

2.1 員工退出機制不健全

在很多電力企業(yè)中，人事體制機制建設存在不足的情況仍較為常見，不夠合理的員工退出機制便屬于其中代表，由于盲目沿用以往制度，電力企業(yè)的員工退出機制往往落后于現(xiàn)代社會。在勞動合同簽訂方面，很多電力企業(yè)忽視勞動合同的實質(zhì)性作用，僅僅浮于表面，很多優(yōu)秀的員工因此跳槽，同時引發(fā)的人事效率低下問題也需要引起重視[1]。

2.2 人員流動性過低

對于工作較為穩(wěn)定的電力企業(yè)來說，人員流動性較低的情況也較為常見。從職場發(fā)展角度進行分析可以發(fā)現(xiàn)，一定的人員流動性可提升員工的工作活力和企業(yè)的競爭力，但對于人員流動性過低的電力企業(yè)來說，員工很容易出現(xiàn)消極懈怠的心理，并為經(jīng)營發(fā)展埋下安全隱患[2]。

2.3 考核方式與考核過程不科學

很多電力企業(yè)還存在考核方式與考核過程不科學問題?？己朔绞讲豢茖W主要是由于電力企業(yè)往往單純采用上級對下級進行的考核，這就使得個人恩怨、私人利益等非客觀因素很容易因此考核結(jié)果，進而影響電力企業(yè)的市場競爭力提升；考核過程不科學主要源于形式化因素影響，很多管理人員存在的“自身利益第一，不得罪他人第二”認知將作用于考核工作中，最終導致考核結(jié)果失真，形式化的考核將無法發(fā)揮自身作用[3]。

3 基于機制創(chuàng)新的電力企業(yè)三項制度改革路徑

3.1 健全崗位退出機制

在基于機制創(chuàng)新的電力企業(yè)三項制度改革中，需首先健全崗位退出機制，以此做到“能上能下”。電力企業(yè)長期存在“平均主義”“大鍋飯”等現(xiàn)象，員工創(chuàng)勁不足、干勁不大、競爭意識淡薄的情況也較為常見。對于各地電力企業(yè)來說，隨著相關改革的不斷深入，電力企業(yè)外圍市場競爭日趨激烈，企業(yè)的發(fā)展也因此受到制約，如電力企業(yè)不能增強競爭實力、主動深化改革、積極搶占市場，其長期可持續(xù)發(fā)展將無法實現(xiàn)，因此電力企業(yè)必須深化三項制度改革。在具體實踐中，需首先解決員工退出機制不健全這一歷史遺留問題，長期停薪留職人員必須及時清理。以某電力企業(yè)為例，該電力企業(yè)在2018 年清理出共計181 名長期不在崗人員，并有針對性地開展了現(xiàn)狀了解和面對面溝通交流，無特殊情況的長期不在崗人員需選擇辦離職手續(xù)或參加返崗培訓。通過參加返崗培訓，長期離崗的員工即可通過對理論知識、規(guī)章制度、崗位實操的學習，重新跟上時代，成為一名合格的電力企業(yè)員工。圖1 為返崗培訓員工正在參與定崗實操考試。

圖1 定崗實操考試

若員工無法通過培訓或跟不上培訓節(jié)奏，這類員工同樣需要主動離職?！斑M入電力企業(yè)意味著端上鐵飯碗”屬于多數(shù)電力企業(yè)職工的固有認知，這也使得電力企業(yè)往往強調(diào)員工的“進”并忽視員工的“出”。因此，電力企業(yè)還需要在勞動合同書條款完善方面發(fā)力，以此明確退出細則、規(guī)范契約化勞動關系簽訂程序，對于不能勝任工作、低等級績效、違反勞動紀律、違法違紀的“四類人員”需嚴格安排離崗培訓，若這類人員無法通過培訓，則需要嚴格基于制度進行待崗直至解除勞動合同、降崗處理。只有真正做到動真碰硬，加強績效結(jié)果應用、返崗人員培訓、違紀懲處，方可保證電力企業(yè)更好適應時代變化，三項制度改革也才能夠真正取得實效。

3.2 實行崗位契約機制

為解決上文提到的人員流動性過低問題，電力企業(yè)需實行崗位契約機制，以此提供競爭上崗的平臺，真正落實競聘上崗。在推行崗位契約機制的實踐中，電力企業(yè)需堅持“平庸就是錯、無功便是過”的評價原則，做好“謀事干事成事”氛圍的營造，基層領導干部可在這種激勵下做到放手去干，各個管理集體的力量和智慧可由此充分發(fā)揮，人員管理有效性也可隨之提升。電力企業(yè)可對班組長、管理技術人員、中層干部等崗位開展公開競聘、組織選聘、周期制聘任，并結(jié)合能力評價、績效考核、年度綜合測評等手段實現(xiàn)聘任期內(nèi)的動態(tài)出入，聘任期滿自動退出，管理和干部人員的終身制可由此打破。為降低崗位契約機制實行可能面臨的內(nèi)部阻力和外部不確定因素影響，電力企業(yè)可逐步開展相關實踐探索，例如，首先拿出一定數(shù)量的管理崗位進行崗位契約機制實行試點，具體崗位可基于原崗位人員能力存在欠缺、崗位既有人員沒有配齊等情況選擇，只有完成任務目標的簽約人員方可繼續(xù)留在崗位上，否則必須退出崗位。在簽訂崗位契約后，員工必須堅決履約，竭盡全力做好每一天的工作，如無法完成目標，則說明員工的能力與崗位不匹配?；趰徫黄跫s機制的實行，電力企業(yè)即可構建擇優(yōu)、公平的用人環(huán)境和用人機制，真正做到能上能下，輔以降級降薪、調(diào)整到專業(yè)技術崗位、升職加薪、升職到管理崗位等具體措施，崗位契約機制的實行即可更好響應電力企業(yè)的三項制度改革，為電力企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)提供支持。同時為實現(xiàn)改革中管理人員能上能下的工作目標，在內(nèi)部改革管理中可通過整合內(nèi)部人力資源市場，加快內(nèi)部人才合理流動。這就需要電力企業(yè)可以從自身實際情況入手，通過盤活存量、優(yōu)化配置等目標，整合企業(yè)內(nèi)部人力資源，加快人才高效利用。常見的人才配置方案包括崗位競聘（圖2）、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、勞務協(xié)作、人員借用、組織調(diào)配等。

圖2 崗位競聘現(xiàn)場

在內(nèi)部管理中，通過實現(xiàn)不同組織單元之間的人才互補，在解決當前企業(yè)用工荒問題的同時，加快工作人員綜合技能水平提升。或者積極完善工資總額倒逼減員機制，加快富余勞動力向缺員崗位流動。

3.3 完善績效考核機制

為解決電力企業(yè)存在的考核方式與考核過程不科學問題，還需要有針對性地完善績效考核機制，以此做到能增能減。通過完善績效考核機制，電力企業(yè)必須拉開員工間工資的差距，但在放大這種差距的過程中，必須保證新的分配方式能夠真正得到大多數(shù)員工的接受與認可。為保證每一名員工均能夠深入了解電力企業(yè)采用的新量化績效考核方式，電力企業(yè)可研發(fā)APP（圖3）或微信小程序，直觀展示新量化績效考核方式，如采用基于統(tǒng)一階梯式分配標準的量化績效考核方式，即可基于員工的采集成功率、臺區(qū)戶數(shù)、維護臺區(qū)數(shù)等工作量及指標對當月收入進行直接測算。

圖3 績效考核APP

對于線路故障，不成功的臺區(qū)采集出現(xiàn)時，員工需主動分析原因并尋找解決辦法，員工由此即可在完善的績效考核機制下真正將工作視作自己的事情，努力解決工作中的困難，而隨著基于完善績效考核機制的電力企業(yè)三項制度改革推進，這種情況將成為電力企業(yè)的常態(tài)[4]。在績效管理這一電力企業(yè)“三項制度”改革的突破口支持下，電力企業(yè)以往存在的“干得多的員工總感覺吃虧”“吃大鍋飯”等現(xiàn)象將成為過去式，抓服務質(zhì)量、抓臺區(qū)線損管理的實踐也能夠更好開展。在績效考核機制完善后，直接關聯(lián)的人、效、薪能夠改變以往員工的被動工作狀態(tài)，實現(xiàn)員工的主動工作，輔以各類信息技術支持的績效考評，如針對性建設的“業(yè)務輔助管控平臺”，電力企業(yè)即可做到量化考評、薪酬分塊、價值分割、正向激勵，明確的每個崗位指標可較好服務于透明化的績效管理，更好調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)與員工的共同發(fā)展也可隨之實現(xiàn)。

作為“三項制度”改革的重要組成部分，電力企業(yè)必須重點關注基于績效考核機制完善的收入分配優(yōu)化，如健全與績效掛鉤的工資總量決定機制，基于多勞多得的原則，將內(nèi)部分配模式與以績效計酬聯(lián)合起來，收入差距即可合理拉大，高績效員工可真正獲得高收入，低績效員工也會在收入激勵下努力工作，電力企業(yè)的收入能增能減自然可順利實現(xiàn)[5]?；谑杖肽茉瞿軠p模式，以往很多效率、質(zhì)量低下的工作即可實現(xiàn)根本性改變，如以往臺區(qū)經(jīng)理在接受新增客戶和新增臺區(qū)分配時往往積極性不高，管理人員需講人情、“刷臉”方可完成分配，但在改革后明確的考核指標督促下，為滿足工作質(zhì)量和工作量綜合評定需要，臺區(qū)經(jīng)理主動來要任務臺區(qū)經(jīng)理將逐漸成為一種常態(tài)，很多臺區(qū)經(jīng)理甚至開始主動學習以提升管理能力。在電力企業(yè)三項制度改革的推進過程中，必須在收入分配改革層面有所突破，以此為三項制度改革的整體推進提供支持，企業(yè)的發(fā)展可由此與員工的責、權、利緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)與員工的共謀發(fā)展、同舟共濟可由此實現(xiàn)，企業(yè)的效益和效率提升、市場競爭力和活力增強也可同時實現(xiàn)。

4 結(jié)語

綜上所述，機制創(chuàng)新可較好服務于電力企業(yè)三項制度改革。在此基礎上，本文涉及的健全崗位退出機制、實行崗位契約機制、完善績效考核機制等內(nèi)容，則提供了可行性較高的三項制度改革路徑。為更好滿足電力企業(yè)發(fā)展需要，員工職業(yè)成長通道的拓寬、勞動合同制的嚴格落實同樣需要引起重視。