連遠強，宋明玥

(揚州大學 商學院，江蘇 揚州 225009)

0 引言

在數(shù)字技術與相關產業(yè)融合背景下，平臺經濟的地位和作用越來越重要。當前，平臺成為企業(yè)最重要的組織形式，其應用領域不斷拓展。眾多企業(yè)戰(zhàn)略從傳統(tǒng)基于能力和資源構建的競爭戰(zhàn)略，轉向依托共生型網(wǎng)絡關系的平臺戰(zhàn)略。由此，企業(yè)實現(xiàn)基于平臺連接多邊主體協(xié)同的價值創(chuàng)造，利用數(shù)字技術重塑組織業(yè)務生態(tài)與價值創(chuàng)造方式。數(shù)字平臺生態(tài)系統(tǒng)通過發(fā)揮信息交流、資源配置、社會整合和學習創(chuàng)新四大優(yōu)勢，從物質技術、組織制度、經濟和社會4個維度提升企業(yè)組織韌性。作為互聯(lián)時代占主導地位的組織形態(tài)，平臺型企業(yè)網(wǎng)絡效應成為經濟增長的最強動力。傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉型過程中應用數(shù)字技術優(yōu)化流程、提升效率、創(chuàng)造價值，從而推動整個經濟發(fā)展。近年來，海爾、華為、小米、滴滴等企業(yè)平臺化戰(zhàn)略實施較為成功，如海爾從2012年開始實施平臺化戰(zhàn)略，華為從2016年開始向產業(yè)級平臺企業(yè)轉型。但企業(yè)能否實現(xiàn)平臺化變革與創(chuàng)新？哪些因素驅動企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新？應選擇何種平臺戰(zhàn)略？解答上述問題，需要對平臺戰(zhàn)略實施影響因素進行全面分析，通過平臺戰(zhàn)略賦能企業(yè)在更大范圍進行資源整合與利用，重塑企業(yè)價值創(chuàng)造邏輯和內在機制，實現(xiàn)多主體協(xié)同下的價值創(chuàng)造。

1 研究綜述

1.1 平臺經濟與平臺戰(zhàn)略理論

近年來，平臺經濟與平臺戰(zhàn)略研究成為理論界和實務界關注的熱點。從平臺應用范圍看，Gawer[1]將平臺定義為4種類型，即內部平臺、供應鏈平臺、產業(yè)平臺和多邊市場平臺，對應范圍是公司內部、供應鏈內部、產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和跨產業(yè)范圍，并將平臺視為企業(yè)產品創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新的重要載體?，F(xiàn)有文獻的主要研究方向如下：一類以經濟學視角研究雙邊市場平臺網(wǎng)絡效應、雙邊市場利益等；另一類基于創(chuàng)新角度對產業(yè)創(chuàng)新平臺展開研究。從商業(yè)生態(tài)化視角看，企業(yè)面臨技術創(chuàng)新加速、用戶需求個性化、多元化和經濟重塑的挑戰(zhàn)。平臺無處不在，同時具備網(wǎng)絡效應和多邊市場特征的產業(yè)平臺是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。

平臺戰(zhàn)略經歷了從產品層面戰(zhàn)略、技術層面戰(zhàn)略到雙邊平臺戰(zhàn)略和多邊平臺戰(zhàn)略等階段。平臺戰(zhàn)略分析框架具有平臺設計、價值創(chuàng)造邏輯、平臺生態(tài)治理和競爭4個維度(Tura 等，2018)。平臺戰(zhàn)略包括平臺進入戰(zhàn)略、構建戰(zhàn)略、包圍戰(zhàn)略及創(chuàng)新戰(zhàn)略等，同時多層級影響因素也被納入平臺戰(zhàn)略研究框架，成為平臺戰(zhàn)略研究領域的核心議題。Cusumano等[2]發(fā)現(xiàn)，相較于傳統(tǒng)產品戰(zhàn)略構件和邏輯，平臺戰(zhàn)略發(fā)生了根本性變化，平臺質量、用戶參與、功能技術創(chuàng)新均是平臺戰(zhàn)略制定、實施的必要條件。

從平臺戰(zhàn)略實施運作機理看，首先是用戶層面，平臺經濟最主要的特征就是依賴用戶，用戶參與是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源[3]，可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，這種能力是企業(yè)新的核心競爭力[4]。激發(fā)網(wǎng)絡效應是平臺戰(zhàn)略制定和選擇的依據(jù)。將平臺戰(zhàn)略比作網(wǎng)絡化業(yè)務平臺，在給定的市場中進行擴展和運營，平臺是規(guī)則和基礎設施的連接點，能夠促進網(wǎng)絡用戶間交互[5]。其次是平臺產品和服務，平臺作為經濟組織具有網(wǎng)絡外部性特征，平臺企業(yè)產品(服務)能夠影響用戶體驗，是提升用戶黏性的關鍵。雖然市場上個性化需求風靡，但是企業(yè)需要理性分析產品和服務這一維度[6]。同時，平臺企業(yè)發(fā)展會經歷不同生命周期，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，各時期平臺戰(zhàn)略有所調整。因此，應準確評估企業(yè)所處生命周期，并對平臺體系進行相應調整[7]。

1.2 平臺組織形成與演化

近年來，企業(yè)通過平臺化變革克服傳統(tǒng)組織形態(tài)存在的邊界約束、資源限制、結構剛性等問題，以獲取新的競爭優(yōu)勢[8]。平臺具備利益相關者連接功能，因而成為能夠快速重組資源以滿足復雜多變市場需求的組織形態(tài)[9]。Jacobides等[10]認為，平臺是指基于模塊化架構協(xié)調多邊市場各主體進行專用性投資的組織形態(tài)。在平臺組織中，多主體共同參與企業(yè)產品與服務創(chuàng)新，他們既相互獨立，又通過共同行動規(guī)則響應集體目標[11]。但平臺市場作為雙邊(多邊)市場，在組織形式上與傳統(tǒng)產業(yè)存在較大差異。因此，平臺企業(yè)在提供平臺的同時，還要協(xié)調多方關系。

企業(yè)不斷推進組織變革、業(yè)務流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新，在開放平臺的支撐下，通過跨領域多主體協(xié)同，呈現(xiàn)組織邊界彈性化、價值網(wǎng)絡生態(tài)化、創(chuàng)新體系開放化、生產運營智能化的新型企業(yè)形態(tài)。蔡寧偉(2015)認為，平臺組織作為新興組織形態(tài)能夠突破企業(yè)邊界，吸收更多資源和信息，從而有效解決規(guī)模問題。平臺化能夠提升知識基的多樣性[12]，通過構建多樣化小微群落提升組織適應能力，并通過集體學習與合作促進創(chuàng)新產出。平臺網(wǎng)絡效應能夠進一步強化資源與用戶對平臺組織的依賴性，持續(xù)演化能力使組織具有較強的靈活性與適應性[13]。

1.3 平臺價值創(chuàng)新與競爭

平臺企業(yè)價值創(chuàng)造是指所有供應者、互補者和最終用戶直接交互并創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造模式由傳統(tǒng)線性供應鏈轉向復雜網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)，由此平臺經濟、生態(tài)圈概念應運而生。Parker等[14]認為，不同于傳統(tǒng)企業(yè)，平臺企業(yè)價值創(chuàng)造和傳遞方式發(fā)生變化，通過所有供應者、互補者和多元用戶交互創(chuàng)造價值。全要素創(chuàng)新能夠為組織平臺化轉型提供新的價值創(chuàng)造方式，它要求組織生產要素有機結合、高度協(xié)同，實現(xiàn)整體效應大于局部效應之和，其本質是新的價值創(chuàng)造方式。

企業(yè)平臺化戰(zhàn)略的重點是整合組織內外部價值鏈，形成企業(yè)平臺界面和社群價值共創(chuàng)鏈條。平臺構建需要考慮行業(yè)特點，實現(xiàn)合理定價。網(wǎng)絡價值是平臺創(chuàng)新的核心和基礎，是有別于傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新支撐。隨著國內外平臺型企業(yè)崛起，加上傳統(tǒng)制造企業(yè)數(shù)字化轉型，平臺型網(wǎng)絡競爭態(tài)勢愈發(fā)顯著[15]。平臺企業(yè)競爭形態(tài)大多為跨產業(yè)生態(tài)競爭(Cennamo ,2019)。

1.4 述評

通過文獻梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有文獻不僅可以豐富企業(yè)平臺化理論研究，而且能夠為企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新研究提供理論支撐和經驗借鑒。需要注意的是，企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新影響因素及機理研究鮮見，少數(shù)研究僅涉及技術層面的平臺搭建，忽略了最基本的企業(yè)平臺組織與創(chuàng)新。大多數(shù)研究結合我國企業(yè)平臺實踐案例分析平臺轉型模式，并探討平臺構建戰(zhàn)略的必要性，尚未涉及企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略評估問題。因此，本文通過雙案例分析企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新影響因素及作用機理，以期豐富平臺創(chuàng)新理論。

2 案例選擇與資料收集

本文研究目的是通過國內外文獻梳理與案例分析，提煉企業(yè)平臺戰(zhàn)略影響因素，進而深度剖析其作用機理。根據(jù)上述目標，選取案例研究法，理由如下：第一，平臺戰(zhàn)略作為新興研究領域，雙案例研究方法較為適用，能夠有效構建新的理論；第二，本文分析當前群體現(xiàn)象，探索平臺組織的普遍特性，而非個例或極端情況，基于單個案例與雙案例的比較分析構建理論模型，深化對經驗案例多樣性的理解[16]。

2.1 案例企業(yè)選擇標準

本文在選擇案例時，重點關注已實施平臺化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求其具有平臺變革與創(chuàng)新行為，并具備行業(yè)領先性。同時，為了分析結果的有效性，考慮到案例典型性與相關數(shù)據(jù)可得性：一是選擇傳統(tǒng)制造業(yè)轉型升級平臺企業(yè)——海爾集團。海爾是中國本土知名家電制造企業(yè)，成立于1984年，是傳統(tǒng)制造企業(yè)平臺化創(chuàng)新的最佳實踐者，領先于同行企業(yè)。二是在互聯(lián)網(wǎng)時代崛起的移動出行服務平臺企業(yè)——滴滴公司。北京小桔科技有限公司是滴滴品牌的所有者，成立于2012年，現(xiàn)已成為移動出行領域的獨角獸。兩者分別代表傳統(tǒng)制造業(yè)轉型平臺企業(yè)與新型互聯(lián)網(wǎng)服務平臺企業(yè)。根據(jù)現(xiàn)有相關理論與企業(yè)資料，揭示平臺構建發(fā)展路徑，比較分析兩個企業(yè)平臺戰(zhàn)略影響因素，具體如表1所示。

表1 案例選擇標準Tab.1 Criteria for case selection

2.2 案例資料收集與整理

通過半結構化訪談、實地考察、瀏覽企業(yè)網(wǎng)站等方式收集研究資料。海爾訪談對象包括公司部分管理人員、部分平臺主和創(chuàng)業(yè)小團隊。在物聯(lián)網(wǎng)時代，作為以管理范式變革為主題的高規(guī)格國際論壇，研究團隊連續(xù)參加5屆“海爾人單合一模式國際論壇”，并收集相關資料和主題報告。會議期間，團隊成員對海爾大學、海爾企業(yè)文化長廊、海爾產品樣品展廳、海爾生產車間、海爾創(chuàng)新生活展和海爾文化廳進行參觀學習，以期全面了解海爾發(fā)展史、企業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)歷程。此外，收集公司部分年報和內部專題文章，以及海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在相關會議上的講話稿等。

通過線上線下訪談、瀏覽網(wǎng)站、實地參觀等方式收集滴滴相關案例資料。通過對滴滴平臺的部分地區(qū)負責人、行業(yè)主管部門和一線從業(yè)者進行結構化訪談，收集相關新聞資料、部分高管視頻講話，以及相關機構發(fā)布的移動出行行業(yè)研究報告等。

對收集的資料進行分解編碼，選擇參考點并進行匯總。通過對不同來源的案例資料進行比對，確保案例研究信度。對案例資料進行初步整理后，與公司訪談對象和部分學者針對主要觀點再次進行交流，從而進一步提升案例結論的可信度。

3 海爾平臺化變革與創(chuàng)新案例

3.1 海爾平臺化轉型路徑

海爾平臺戰(zhàn)略實施過程分為3個階段，結合海爾自身發(fā)展特征，參考傳統(tǒng)企業(yè)轉型發(fā)展路徑，揭示海爾平臺發(fā)展路徑，如圖1所示。2014年，海爾進行平臺化轉型，將傳統(tǒng)事業(yè)部單元變革為20多個平臺。在上述平臺上實現(xiàn)員工創(chuàng)客化經營，進而構建3 000多個不同產業(yè)小微[17]。初期，海爾的核心工作內容是完成現(xiàn)有平臺業(yè)務化目標，打造平臺運營模式。隨后，海爾整合全球資源，通過跨界賦能豐富平臺服務內容，從家電制造商轉型為智能家居體系的打造者，成功實現(xiàn)轉型升級(王鳳彬等，2019)。由此，海爾通過智能制造平臺實現(xiàn)全要素創(chuàng)新驅動下的產品定制化生產，通過開放式創(chuàng)新平臺實現(xiàn)全時空創(chuàng)新驅動下的資源跨界整合，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺實現(xiàn)全員創(chuàng)新驅動下的員工創(chuàng)客化經營。

圖1 海爾平臺戰(zhàn)略實施路徑Fig.1 Implementation path of Haier platform strategy

3.2 海爾平臺化變革與創(chuàng)新影響因素分析

3.2.1 用戶參與：鏈群自驅生態(tài)取代線性組織

傳統(tǒng)企業(yè)是線性組織，而海爾鏈群是非線性組織，可以根據(jù)用戶體驗隨時自我組合[18]。傳統(tǒng)線性管理體系是KPI體系，而鏈群目標是用戶體驗自驅；傳統(tǒng)線性管理是企業(yè)定薪，而海爾是用戶付薪。海爾采用“三個零”的自驅體系，即用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字。產品開發(fā)不需要申請和審批，只要有需求、可盈利并與用戶進行充分溝通就可以開發(fā)，但風險自擔，增值共享。

海爾搭建線上創(chuàng)新產品孵化平臺海立方，實現(xiàn)用戶與海爾、用戶和用戶間交互，吸引領先創(chuàng)新團隊與領先用戶參與產品研發(fā)創(chuàng)新過程。通過構建用戶交互定制平臺，消費者角色轉變?yōu)楹柡献骰锇楹彤a品設計的核心參與者，能夠通過模塊定制、專屬定制、眾創(chuàng)定制等方式定制產品和服務，并圍繞生態(tài)圈在產品生命周期全流程實現(xiàn)價值共創(chuàng)。例如，海爾推出的免清洗洗衣機就是由領先用戶與工程師合作開發(fā)的。海爾重視領先用戶的作用，通過篩選領先用戶提高產品匹配度，使開發(fā)過程中用戶需求、能力、技術、思維與研發(fā)人員高度互補，從而促進海爾創(chuàng)新績效提升。海爾集團擁有4 000多個小微，它們自己尋找用戶并創(chuàng)造用戶體驗。同時，后者可以是開放的，有很多合作方，集中起來一起創(chuàng)造用戶體驗。這是一個生態(tài)鏈，生態(tài)鏈上的小微被稱為鏈群，海爾鏈群是自組織、自驅動、自增值、自進化的，如圖2所示。

圖2 海爾用戶參與平臺Fig.2 Haier user participation platform

3.2.2 產品服務：從傳統(tǒng)制造業(yè)到服務型制造平臺的轉變

海爾平臺戰(zhàn)略的精髓是小前端、大平臺、富生態(tài)。海爾擁有大量核心研發(fā)技術、管理經驗、配送體系，自建第一家互聯(lián)網(wǎng)智能化工廠，與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作關系，進而打造全新的配送服務體系，與華為消費者BG攜手，達成全方位跨領域合作關系?；诖?，2013年海爾搭建研發(fā)資源交互平臺HOPE，對接全球研發(fā)資源。海爾鼓勵員工在海爾大平臺進行創(chuàng)業(yè)，員工變?yōu)閯?chuàng)客，加速優(yōu)質資源和利益相關方融入海爾生態(tài)體系，形成小微生態(tài)圈。海爾作為平臺主，能夠為創(chuàng)業(yè)者提供資源支持，借助海爾服務平臺,雷聲筆記本、有住網(wǎng)、極車公社等創(chuàng)新產品和項目成功孵化。作為孵化服務平臺的領導者，海爾以服務平臺運營商身份，為創(chuàng)客、投資企業(yè)提供解決方案、信息系統(tǒng)等共享性服務，將處于弱連接的創(chuàng)客、小微主、平臺主等相關企業(yè)、個人整合為產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，形成新的服務生態(tài)圈。

3.2.3 資源體量：資源稟賦下的鏈群共贏進化生態(tài)

作為家電行業(yè)的領軍企業(yè)，海爾擁有良好的資源稟賦，以及良好的供應商關系，后者可為其平臺戰(zhàn)略實施提供重要保障。張瑞敏認為，創(chuàng)造性破壞、創(chuàng)造性重組和創(chuàng)造性引領“三位一體”，共同構建物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理模式，驅動海爾由制造企業(yè)轉型為開放共贏的進化生態(tài)，在規(guī)則重建后，發(fā)揮引領作用。海爾在自建平臺系統(tǒng)方面擁有資源與規(guī)模優(yōu)勢，可以利用自身在供應鏈中的主導地位將合作伙伴轉化為平臺伙伴，通過構建開放、共享平臺，以開放的心態(tài)與用戶、分供方、合作方等實現(xiàn)協(xié)同合作。海爾平臺可以吸引大量外部企業(yè)，進一步提升技術供應商的活躍度和黏性，產生較強的網(wǎng)絡效應，由此形成平臺發(fā)展良性循環(huán)。

3.2.4 韌性與成長周期：自我顛覆先破后立的平臺變革

35年間，海爾歷經3次大顛覆：砸冰箱、砸組織、砸標簽，即將刺刀刺向自己，攜著秩序與理性不斷突破、不斷顛覆，再建立新的理性和秩序，一段時間后，當新變老再次顛覆，再建立新的秩序和理性。海爾自我顛覆的突破口是組織，“讓渡三權”給小微，實現(xiàn)共同進化的生態(tài)化自組織，通過提升組織韌性應對產品經濟的紅海危機。在生態(tài)化自組織的基礎上，海爾循序漸進地對用戶體驗迭代升級全流程進行一系列創(chuàng)新變革，通過4步建立用戶體驗迭代升級全流程，“小數(shù)據(jù)”聚焦用戶個體需求，“流數(shù)據(jù)”跟著用戶體驗迭代走。以海爾墨盒洗衣機為例，第一步，體驗云眾播，采用1+N的自組織模式創(chuàng)造用戶體驗迭代，發(fā)掘用戶洗衣需求并將需求信息無縫轉接至平臺；第二步，燈塔工廠，依據(jù)用戶需求進行大規(guī)模定制；第三步，實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)支付，洗衣機自動監(jiān)測、自動付費，實現(xiàn)無感支付；最后一步，達成鏈群合約，由單一洗衣機拓展為衣聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)增值，并將洗衣店、服裝廠納入生態(tài)圈，實現(xiàn)價值共創(chuàng)，以生態(tài)化自組織為突破口，建立并完善依托自組織的用戶體驗迭代升級全流程，全方位地實施黑海生態(tài)戰(zhàn)略。

綜上，海爾作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，擁有大量核心研發(fā)技術、管理經驗、配送體系，是家電行業(yè)的領導者。在網(wǎng)絡戰(zhàn)略階段，海爾選擇平臺模式實現(xiàn)轉型升級，以鏈群自驅生態(tài)取代線性組織，構建服務型制造平臺，通過整合內外部資源實現(xiàn)數(shù)字空間與物理空間交互，獲得平臺生態(tài)優(yōu)勢，成為全球智能制造領域的領航者[19]。從企業(yè)、用戶、員工3個維度出發(fā)，從用戶深度參與設計到共同推進產品研發(fā)，最終完成并聯(lián)狀態(tài)下生態(tài)圈建設，充分調動員工創(chuàng)業(yè)積極性，拉近企業(yè)、用戶間的距離。以消費者需求為核心，提升用戶黏性，吸引消費方大量聚集。由此，平臺戰(zhàn)略優(yōu)勢初顯。從線上創(chuàng)新產品孵化平臺、HOPE研發(fā)資源交互平臺到“平臺主、小微主、創(chuàng)客”的產業(yè)生態(tài)圈，海爾通過資源整合實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工科創(chuàng)化、消費者個性化目標，形成由利益共同體組成的富生態(tài)圈。由此，海爾實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電制造業(yè)到生產性服務業(yè)的戰(zhàn)略延伸，其影響因素作用機理如圖3所示。

4 滴滴平臺化變革與創(chuàng)新案例

4.1 滴滴平臺化創(chuàng)新發(fā)展路徑

滴滴正式成立于2012年7月，屬北京小桔科技有限公司。滴滴出行是領先的一站式移動出行和本地生活服務平臺，提供出租車召車、網(wǎng)約車、順風車、公交、共享單車、共享電單車、代駕、汽車服務、配送、 貨運及物流、社區(qū)團購、金融等多元化服務。在創(chuàng)業(yè)初始，滴滴整合雙邊資源，采取補貼策略集聚用戶，發(fā)揮網(wǎng)絡雙邊效應，提升市場占有率。滴滴采取補貼+跨界合作方式，占領一個市場后推廣至多個市場，或直接展開多城市攻勢。近年來，滴滴不斷擴展自身平臺業(yè)務，為全社會車主提供一站式汽車服務，構建出行生態(tài)系統(tǒng)，滿足用戶出行服務需求。同時，滴滴加大在共享出行領域的關鍵技術、自動駕駛、汽車創(chuàng)新技術、共享汽車研發(fā)、智能出行人工智能平臺等方面的投入，面向交通領域向業(yè)界輸出自身積累的技術、場景、算法等，讓科技真正服務于產業(yè)變革和社會進步。結合滴滴平臺發(fā)展特征，其戰(zhàn)略發(fā)展路徑如圖4所示。

圖3 海爾平臺戰(zhàn)略影響因素作用機理Fig.3 Mechanism of influencing factors of Haier platform strategy implementation

圖4 滴滴平臺戰(zhàn)略實施路徑Fig.4 Implementation path of DiDi platform strategy

4.2 滴滴平臺化變革與創(chuàng)新影響因素分析

4.2.1 用戶參與：補貼策略通過吸引用戶參與激發(fā)網(wǎng)絡效應

從出租車打車軟件發(fā)展而來的滴滴，目標是讓更多用戶享受平價專車服務，從而提升自身市場占有率。為了集聚用戶以觸發(fā)網(wǎng)絡效應，滴滴采取補貼燒錢模式，對供需雙方進行補貼。由此，用戶數(shù)量顯著增長，滴滴完成第一次突破和加速。除大量資金補貼外，滴滴注重發(fā)展司機群體，讓更多社會運力加入專車司機隊伍，做大行業(yè)蛋糕。滴滴讓利給平臺用戶，提升用戶黏性，擴大市場規(guī)模。同時，全方位地優(yōu)化用戶體驗，重視用戶需求，管控服務質量，培養(yǎng)客服團隊。滴滴管理層定期體驗產品，為用戶提供服務，關注用戶體驗感受，通過優(yōu)化權益制度維護用戶權益，改善用戶關系，延長服務鏈，全方位地滿足用戶需求，從而提升用戶忠誠度。

4.2.2 產品服務：基于高效精準匹配的服務提升平臺功能

作為用車服務行業(yè)，消費者對服務的需求具有多元化特點，具體體現(xiàn)在價格、車輛、用途、路線、時間等方面。只有對消費者需求作出快速反應，才能為消費者提供最佳服務，滴滴高效精準的服務平臺運營情況如圖5所示。

圖5 滴滴高效服務滿足多元化需求Fig.5 Didi's efficient service to meet diversified needs

滴滴遵循平臺產品邏輯在全新領域進行運營，基于用戶體驗和反饋進行迭代，利用大數(shù)據(jù)對資源進行編排，以確保供需雙方都能找到合適的匹配對象。滴滴將人工智能技術運用于平臺派單環(huán)節(jié)，不斷提升用戶出行效率，通過智能路徑規(guī)劃算法準確預測路況，實現(xiàn)最佳交通系統(tǒng)運行效率。滴滴的目標是解決世界級出行難題，借助大數(shù)據(jù)，解決智能調度和供需預測問題，通過模型構建縮短運算時間，解決車輛調度、司乘匹配等實時問題，給予乘客和司機最優(yōu)體驗。

4.2.3 資源體量：連接比擁有更重要的輕資產虛擬大體量平臺

創(chuàng)新型企業(yè)可以嘗試利用平臺積累資源，逐漸成長為大型企業(yè)。作為初創(chuàng)企業(yè)，小桔科技在創(chuàng)業(yè)初期既沒有實體車輛資源，也沒有出租車和司機，短短幾年卻顛覆全國用車出行行業(yè)，憑借的不是大體量資源，而是連接關系。借助平臺，滴滴整合閑置車輛、司機資源，聚集優(yōu)勢資源，發(fā)揮網(wǎng)絡效應，由此形成較大的虛擬規(guī)模。滴滴連接的司機超過兩千萬，微信每月活動用戶高達幾十億，足以證明在平臺化時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以成為大規(guī)模企業(yè)。運營方面，滴滴積極開展全球化布局，與美國Lyft、印度ola等公司達成戰(zhàn)略合作。滴滴的愿景是成為技術驅動型公司，為用戶提供一站式出行解決方案，成為智能交通技術領域的領導者。滴滴憑借較強的融資能力，加大前沿技術投資，在美國硅谷成立研究院，吸納頂尖科技人才，在智能駕駛和智慧交通技術方面取得突破。憑借科學的公司戰(zhàn)略，滴滴采取戰(zhàn)略合作、合并、融資并購等方式獲得最優(yōu)秀的經營管理和技術團隊資源，真正轉變?yōu)榇篌w量平臺。

4.2.4 韌性與成長周期：重整后嘗試破局重生

2014年，為實現(xiàn)用戶數(shù)量增長，滴滴采取用戶數(shù)量制高點戰(zhàn)略，先后合并快的和優(yōu)步，在引流期和適應期實現(xiàn)快速成長。在市場培育期和探索期，滴滴通過發(fā)放20多億元的補貼開拓市場，為了滿足市場和用戶需求，創(chuàng)造新的使用場景。但依靠“燒錢”維持用戶增長的模式，使滴滴累計虧損超過百億元。隨著虧損加劇，滴滴迫切需要證明自身盈利能力。由此，滴滴面臨兩難抉擇：是繼續(xù)補貼以維持用戶數(shù)量和運力體量還是選擇省錢盈利，面臨運力和用戶數(shù)量滑坡？滴滴利用移動互聯(lián)網(wǎng)開拓新業(yè)務，實現(xiàn)平臺迭代優(yōu)化與多樣化價值主張。策略選擇方面，滴滴嵌入汽車產業(yè)鏈，加大新能源汽車投入，連接B端司機和C端用戶，通過拓展金融服務形成車生態(tài)。2018年，滴滴宣布成立一站式汽車服務平臺，涵蓋已有汽車服務與運營業(yè)務，為全社會車主提供高性價比的一站式汽車服務。2019年，滴滴在安全方面投入超20億元，擴充安全團隊，制定安全規(guī)則，責任到人，加強線下司機車輛安全管理，優(yōu)化安全投訴應急流程，預防惡性刑事犯罪。具體而言：對內，滴滴調整司乘規(guī)則，升級安全產品，優(yōu)化客服處理流程，加強外包客服管理，成立安全委員會；對外，滴滴征詢乘客意見并積極與政府部門溝通，力求為用戶提供高效、低成本的出行服務。科學的公司戰(zhàn)略、靈活的管理策略、持續(xù)的技術突破、良好的用戶體驗使滴滴破局重生。

綜上，滴滴作為平臺服務企業(yè)，通過補貼策略實現(xiàn)用戶數(shù)量增長，提高用戶黏性和參與頻率。從產品服務看，滴滴基于高效精準的匹配服務優(yōu)化平臺功能(周文輝等，2018)。從企業(yè)所處周期看，成長期的滴滴定位明確，集中發(fā)展兩方群體，從而發(fā)揮網(wǎng)絡規(guī)模效應。滴滴將人工智能技術運用于平臺派單環(huán)節(jié)，不斷提升用戶出行效率，優(yōu)化現(xiàn)有服務和用戶出行體驗，延長服務鏈，全方位服務用戶需求，從而提升用戶忠誠度。滴滴平臺化的背后是指數(shù)級、非線性發(fā)展模式，其影響因素作用機理如圖6所示。

圖6 滴滴平臺戰(zhàn)略實施影響因素作用機理Fig.6 Mechanism of influencing factors of Didi platform strategy implementation

5 案例對比與研究發(fā)現(xiàn)

5.1 用戶參與對企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新的影響

用戶參與是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。由上述案例發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡時代的用戶角色正在發(fā)生轉變，用戶越來越深地參與企業(yè)價值創(chuàng)造活動，兩家公司均將用戶能力內化為自身核心競爭力。從產品(服務)創(chuàng)新升級角度看，滴滴用戶作為產品和服務的消費方，能夠敏銳地察覺平臺產品(服務)的優(yōu)缺點。海爾公司充分利用用戶反饋對自身產品進行改進升級，從而更快地捕捉市場機會?？傮w上，用戶體驗、用戶粘性和領先用戶參與這3個維度對企業(yè)平臺化轉型具有重要影響，如圖7所示。

5.1.1 用戶體驗產生用戶歸屬感與忠誠度

用戶體驗是企業(yè)平臺商業(yè)模式創(chuàng)新的重要影響因素。用戶關系維系需要提升用戶對平臺的忠誠度，使其依賴平臺。優(yōu)化用戶體驗，不僅可以吸引用戶，而且能夠促使用戶主動分享平臺產品(服務)。用戶通過平臺得到感官體驗、瀏覽體驗、互動體驗，企業(yè)通過優(yōu)化用戶體驗提升其忠誠度，進而固化已有用戶，吸引新用戶，以此發(fā)揮網(wǎng)絡雙邊效應。

5.1.2 用戶黏性影響用戶高頻參與

用戶黏性是平臺企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵因素[20]，是基于用戶對產品(服務)的忠誠、信任、認同及依賴產生的。滴滴和海爾兩個平臺均具有較高的用戶黏性，后者直接影響用戶參與頻率，而當平臺用戶聚集到規(guī)模臨界點時，平臺企業(yè)就能獲得外界投資。由此，平臺企業(yè)得到持續(xù)成長。用戶參與頻率越高，平臺網(wǎng)絡效應越顯著，獲利機會越多。

5.1.3 領先用戶參與推動產品創(chuàng)新與快速傳播

領先用戶參與是平臺產品創(chuàng)新的重要力量。一是產品創(chuàng)新開發(fā)，海爾公司領先用戶參與對企業(yè)創(chuàng)新開發(fā)具有重要意義。一般用戶反饋程度較低，而領先用戶具備豐富的資源、知識技能，其參與能夠幫助企業(yè)獲得消費者需求信息，進而實現(xiàn)產品(服務)創(chuàng)新升級，占領市場。領先用戶參與對企業(yè)產品升級具有較大影響，領先用戶參與度越高，企業(yè)產品對市場的吸引力越大。二是產品傳播推廣，從營銷角度看，相較于一般用戶，領先用戶對于產品性能更加了解，有助于促進產品推廣。領先用戶參與產品升級創(chuàng)新過程后，對新產品推廣傳播的作用更顯著，能夠在用戶與平臺間發(fā)揮橋梁作用。

5.2 產品服務對企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新的影響

平臺企業(yè)產品(服務)能夠影響用戶體驗，是用戶黏性提升的基礎[21]。企業(yè)核心力量是產品或服務，選擇何種商業(yè)模式、構建何種平臺均受企業(yè)產品(服務)的影響。由此，需要判斷行業(yè)內消費者需求與企業(yè)產品類別。通過案例研究發(fā)現(xiàn)，產品類別和產品屬性兩個維度對企業(yè)平臺戰(zhàn)略的影響較大，企業(yè)需要根據(jù)具體情境對平臺戰(zhàn)略進行動態(tài)調整，如圖8所示。

5.2.1 創(chuàng)新型多樣化產品(服務)適合平臺模式

在社會需求個性化、供給平臺化趨勢下，單個企業(yè)難以滿足所有消費者的個性化需求。此時，可選擇平臺模式。海爾通過構建開放式平臺整合資源、服務供應者。在上述過中，消費者選擇增多，個性化需求得到滿足。隨著經濟條件越來越好，消費者對產品的需求層次逐漸提升，用戶不再滿足于產品的基本使用價值，越發(fā)追求產品(服務)帶來的成就感。消費者期望借助互聯(lián)網(wǎng)參與生產與創(chuàng)造過程，如個性化定制等，借此獲得自我價值感。

5.2.2 傳統(tǒng)型標準化產品(服務)適合傳統(tǒng)模式

標準化程度較高的產品，其競爭力由性價比決定，如傳統(tǒng)機械標準件、日用品等。這類產品生產企業(yè)只需要標準化生產，不需要個性化生產，因而可以選擇傳統(tǒng)頭牌模式，把控質量，經營自有品牌。消費者對產品(服務)的需求不同，企業(yè)對平臺模式選擇也存在差異。具體而言，產品需求層次較高，企業(yè)可以采用平臺模式，以此提升用戶滿意度，使其成為平臺的忠實用戶；產品需求層次較低，偏向于基本需求時，企業(yè)無需轉型升級，只需要繼續(xù)標準化生產即可。

圖7 用戶參與影響機理Fig.7 Influence mechanism of user participation

圖8 產品(服務)對企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響機理Fig.8 Influence mechanism of products/services on enterprise strategic adjustment

5.3 資源體量對企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新的影響

企業(yè)戰(zhàn)略制定受自身資源、規(guī)模的影響。雖然海爾這類富資源的大規(guī)模企業(yè)在諸多方面具有領先優(yōu)勢，但面對平臺化和生態(tài)化發(fā)展趨勢，滴滴這類初創(chuàng)企業(yè)也擁有同樣的機會。較低需求和銷量的產品所占市場份額與主流產品相當(Chris Anderson，2004)，這一理論的提出可為平臺化研究提供較好的支撐。通過案例研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用平臺模式時，通常有3種方式可供選擇，即自有平臺體系構建、與他方合作構建平臺體系，以及加入一個或多個現(xiàn)有平臺體系，具體如圖9所示。

圖9 企業(yè)規(guī)模對平臺戰(zhàn)略選擇的影響Fig.9 Influence of enterprise scale on the choice of platform strategy

5.3.1 資源豐富的大規(guī)模企業(yè)自建平臺

作為資源豐富的大企業(yè)，當其占據(jù)頭部市場時，在標準化市場中憑借2～3個產品就能獲得50%以上的市場份額。由于在自建平臺系統(tǒng)方面擁有資源與規(guī)模優(yōu)勢，上述企業(yè)可以利用在供應鏈中的主導地位，將合作伙伴轉變?yōu)槠脚_伙伴。

5.3.2 中小型初創(chuàng)企業(yè)整合資源共建平臺

與大體量企業(yè)相比，中小企業(yè)更加靈活，其優(yōu)勢在于可以掌握所在行業(yè)的局部市場信息，適應能力較強，能夠快速、及時調整產品(服務)戰(zhàn)略。中小企業(yè)的制勝法寶在于其商業(yè)模式，后者能夠整合資源并將其內化為競爭力，同時降低風險。從聯(lián)盟到平臺，中小企業(yè)需要通過戰(zhàn)略調整應對行業(yè)變化，實現(xiàn)生存與發(fā)展目標。面對壟斷和競爭壁壘，中小型企業(yè)只有通過合作共建平臺或加入生態(tài)系統(tǒng)，進而發(fā)揮平臺網(wǎng)絡效應，才能實現(xiàn)價值最大化目標。

5.4 韌性、成長周期對企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新的影響

企業(yè)制定平臺戰(zhàn)略的目的是為了提升自身環(huán)境韌性和反應速度[22]。韌性是企業(yè)抵抗外界沖擊、恢復和適應成長的重要屬性，根據(jù)“過程—能力”學說，平臺韌性提升需要經歷漫長的周期，平臺在不同成長階段(如引流、適應、抵抗和重生)會展現(xiàn)出不同的能力，如圖10所示。

貫穿韌性提升全過程，平臺生態(tài)系統(tǒng)能夠促進信息交流、資源配置、社會整合和學習創(chuàng)新。由于平臺成長周期不同，只有選擇與自身發(fā)展階段相匹配的管理、盈利、營銷策略并對平臺體系作出相應調整，平臺企業(yè)才能健康發(fā)展，最終實現(xiàn)系統(tǒng)韌性提升[23]。

圖10 不同成長周期平臺發(fā)展趨勢Fig.10 Development trend of platforms in different growth cycles

5.4.1 引流期平臺化戰(zhàn)略

這一時期，平臺企業(yè)應不斷試錯，其面臨的最大挑戰(zhàn)是激發(fā)網(wǎng)絡效應并長期維持。受從眾心理的影響，海爾提出創(chuàng)造良好的企業(yè)形象，并向參與方展現(xiàn)良好的發(fā)展前景，使其產生積極的期望。滴滴認為，應首先分析平臺主要參與群體，準確定位供需雙方的連接關系，再搭建平臺，最后強化網(wǎng)絡效應[24]。確定雙邊或多邊市場后，就能夠選擇相應的雙邊模式或多邊模式，促使參與方聚集，發(fā)揮跨界網(wǎng)絡效應，提升用戶黏性。同時，采用具有創(chuàng)意的補貼模式作為企業(yè)引流策略，吸引消費者進入平臺企業(yè)。

5.4.2 適應期平臺化戰(zhàn)略

企業(yè)構建平臺戰(zhàn)略時，需要追求質的提升。首先，由于用戶需求不斷變化，滴滴為了提升用戶黏性，擴大市場份額，通過細分市場，引導用戶進入對應市場并快速與供應方匹配。其次，依據(jù)所處競爭環(huán)境，滴滴實施有效的多元化定價策略，完成規(guī)模擴張[25]。最后，提高用戶轉換成本，以此提高競爭對手進入壁壘。

5.4.3 抵抗期平臺化戰(zhàn)略

為防止衰退，企業(yè)應快速反應，明確定位，集中力量發(fā)展一方群體，發(fā)揮網(wǎng)絡規(guī)模效應。海爾通過找準關鍵盈利點并采用相應的盈利模式，實現(xiàn)多樣化價值主張[26]。為了防止平臺成員轉移，海爾積極開拓新業(yè)務，采用多種盈利模式并建立合作伙伴關系，以多種方式分散風險。滴滴通過實施生態(tài)共生戰(zhàn)略，采用與競爭對手相匹配模式和異業(yè)結盟共擔風險等措施，制定平臺競爭策略以滿足成熟期企業(yè)平臺化變革需求。

5.4.4 重生期平臺化戰(zhàn)略

重生期企業(yè)應采取平臺服務戰(zhàn)略，以獲取來源于服務產業(yè)的利潤增長點和競爭優(yōu)勢(吳義爽、徐夢周，2011)。海爾面對較為飽和的市場，憑借積累的大量資源和品牌優(yōu)勢，加上成熟的供應鏈、渠道網(wǎng)絡等，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺與集群間的交互賦能，成功實現(xiàn)轉型并進入新的市場[27]。此時，企業(yè)需要快速反應，實現(xiàn)跨層面協(xié)同，規(guī)范內部管理并優(yōu)化資源配置，調整發(fā)展戰(zhàn)略，適當縮減管理層級，以適應市場需求變化。企業(yè)管理決策層應正確分析當前業(yè)務發(fā)展方向，減少對衰退產業(yè)的投入，關注有盈利可能的產品。

6 結語

6.1 結論

(1)用戶參與是激發(fā)網(wǎng)絡效應的關鍵。由此，從用戶體驗、用戶黏性、領先用戶參與等維度，分析用戶參與對構建平臺的影響。企業(yè)在制定平臺戰(zhàn)略前，需要對用戶參與進行評估，在發(fā)展過程中，應根據(jù)用戶參與情況采取相應的策略，從而最大程度地將用戶參與轉化為自身能力。

(2)產品服務能夠影響企業(yè)平臺戰(zhàn)略選擇。對于制造業(yè)而言，無論是提供產品還是提供服務，都要注重用戶體驗與個性化需求。因此，制造業(yè)應基于產品服務提升用戶黏性與忠誠度，促使用戶進一步參與平臺建設過程。對于服務業(yè)而言，平臺可以通過升級提供全面服務。

(3)資源體量決定平臺模式。在平臺化整合趨勢下，傳統(tǒng)大型企業(yè)只有實現(xiàn)轉型和升級，才能維持其行業(yè)地位。具有創(chuàng)新模式并擁有海量數(shù)據(jù)資源的規(guī)模企業(yè)，可以采用平臺生態(tài)模式實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

(4)韌性與成長周期是重要權變因素。由于面對沖擊的韌性存在差異，因而企業(yè)需要根據(jù)所處周期，對平臺體系進行相應調整，以確保自身穩(wěn)定、健康發(fā)展。

6.2 理論貢獻

科學地選擇發(fā)展戰(zhàn)略和組織模式是平臺型企業(yè)發(fā)展的關鍵。平臺企業(yè)需要根據(jù)內外環(huán)境變化，制定專屬戰(zhàn)略，制定過程受諸多因素影響。本文構建企業(yè)平臺化變革與創(chuàng)新影響因素理論框架，通過海爾和滴滴雙案例研究，得出企業(yè)平臺化戰(zhàn)略在平臺多主體協(xié)同下，由傳統(tǒng)鏈式價值創(chuàng)造逐漸轉向網(wǎng)絡式價值創(chuàng)造這一結論。本文通過平臺化變革創(chuàng)新案例分析，豐富了企業(yè)平臺戰(zhàn)略層面研究。

6.3 實踐啟示

在移動互聯(lián)時代，企業(yè)必須打破原有邊界，加強與外界合作伙伴互動協(xié)作，逐漸將自身打造為開放式平臺，通過網(wǎng)絡社交平臺吸引用戶參與，激發(fā)內部員工創(chuàng)造力，積累平臺資源，在韌性成長周期中實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

平臺化轉型不僅是組織結構變革，而且涉及慣例更新、流程再造、關系調整和觀念重設等系統(tǒng)性工作。因此，需要全面、系統(tǒng)的創(chuàng)新觀提供支撐，營造促進企業(yè)平臺化轉型的生態(tài)條件。從傳統(tǒng)制造商或生產者轉變?yōu)橘Y源連接者與整合者，企業(yè)通過內外協(xié)同創(chuàng)新，促使員工價值增值，并與各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體進行合作、協(xié)同，不斷提升平臺價值。

(1)轉變管理思想，由產品思維轉變?yōu)槠脚_思維，從服務和產品提供者轉變?yōu)橐?guī)則創(chuàng)造者，通過引入生態(tài)合作伙伴打造多方共贏的生態(tài)圈。

(2)變革組織，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略目標，搭建資源共享的平臺化組織架構，整合全球創(chuàng)新要素，為內外部主體賦能，以此促進平臺化戰(zhàn)略實施。

(3)設計平臺組織創(chuàng)新機制，通過開放資源吸引多元主體，不斷孵化自組織、自成長的新業(yè)務。營造包容試錯的文化環(huán)境，從競爭走向共生，培育賦能型、共創(chuàng)共享型企業(yè)文化，推動企業(yè)自組織運行。