王華欣（高級會計師）（山東大學(xué) 山東濟(jì)南 250012）

一、引言

在“大智移云”技術(shù)不斷深化發(fā)展的背景下，高校為解決分校區(qū)增多、組織規(guī)模不斷擴(kuò)大而造成的財務(wù)管理負(fù)擔(dān)，開始向企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)財務(wù)共享模式。財務(wù)共享中心具有批量處理數(shù)據(jù)信息、降低成本、降低信息不對稱和提高工作效率的優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)在財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用方面已經(jīng)積累了較多的成功經(jīng)驗(yàn)。高校作為社會文化中心，教育及科研的特性使得其會計業(yè)務(wù)具有獨(dú)特性和復(fù)雜性，不能簡單地與企業(yè)經(jīng)營混為一談，因而高校財務(wù)共享中心的建設(shè)一直備受爭議。扁平化理論主要通過精簡組織和人員來提高信息溝通和決策下發(fā)執(zhí)行的效率。財務(wù)共享中心也是將財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集至一處統(tǒng)一處理，且信息收集與決策下發(fā)直接與各部門聯(lián)系，與扁平化理論存在異曲同工之處?；诖?，本文借助已充分驗(yàn)證可行性和可靠性的扁平化理論來推動高校財務(wù)共享中心的建設(shè)，為高校價值創(chuàng)造增添新的發(fā)展活力。

二、高校財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及扁平化理論的優(yōu)勢

（一）高校財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

高校財務(wù)管理部門的決策需要依靠采購辦、教務(wù)處、信息網(wǎng)絡(luò)處、國有資產(chǎn)管理處、科研院和人力資源管理處等各個科室的業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)信息之間的實(shí)時傳遞與共享、冗雜數(shù)據(jù)的處理是高校財務(wù)共享中心建立的目的和具體實(shí)施對象。大多數(shù)財務(wù)共享中心主要為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，其專業(yè)水平和服務(wù)水平會不斷提高，促使其業(yè)務(wù)不斷向外延伸（劉睿語等，2019）。但是在實(shí)際中，高校各部門信息系統(tǒng)已經(jīng)建設(shè)完成且大多為獨(dú)立開發(fā)，兼容度較低，財務(wù)共享中心所需數(shù)據(jù)獲取難度較大，若進(jìn)行整體改造，會耗費(fèi)較多成本和人力。而且，各信息系統(tǒng)自身流程及處理工作的目的不同，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的處理格式和標(biāo)準(zhǔn)不一致，在數(shù)據(jù)集成之后，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化處理問題較為突出，若處理時間過長則會降低信息的時效性和決策的有效性。與此同時，財務(wù)共享中心的建立雖然在提高工作效率上成效顯著，但是，高校財務(wù)管理人員對新建成的財務(wù)共享中心還需要一定時間來適應(yīng)，短期內(nèi)也勢必缺乏專業(yè)的信息安全維護(hù)人員管理和保障中心數(shù)據(jù)安全，相應(yīng)的規(guī)章制度也需要逐步健全，在此期間數(shù)據(jù)信息的安全難以得到有效保障。此外，高校財務(wù)人員知識范圍及結(jié)構(gòu)有限，對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和其他部門的業(yè)務(wù)知識不甚了解，各項(xiàng)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)信息匯集到財務(wù)共享中心后難以得到快速處理，無法徹底挖掘數(shù)據(jù)內(nèi)部隱含的有效信息。

（二）扁平化理論在高校財務(wù)共享中心建設(shè)中的應(yīng)用優(yōu)勢

扁平化理論指的是通過精簡職能部門間的層級和人員來提高生產(chǎn)管理效率、快速做出決策并傳達(dá)至各部門的組織管理模式。財務(wù)共享中心則是以客戶需求為目的，通過簡易化和專業(yè)化的處理流程降低成本和提高效率的財務(wù)管理模式，具有服務(wù)專業(yè)性、標(biāo)準(zhǔn)一致性、客戶主導(dǎo)性和技術(shù)依賴性四個特點(diǎn)。兩者都旨在提高經(jīng)營效率和降低成本，而且財務(wù)共享中心還能促進(jìn)高校產(chǎn)生規(guī)模集聚效應(yīng)，促進(jìn)高校效益的增長。財務(wù)共享中心要求高校的各項(xiàng)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均集中于中心進(jìn)行處理，與扁平化理論精簡中間機(jī)構(gòu)人員以實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞異曲同工，而且更能輔助財務(wù)共享中心的建設(shè)。扁平化的組織框架可以減少決策與行動間的時間消耗，且各部門的內(nèi)耗降低，彼此之間的依賴性減弱，促使財務(wù)管理工作更為靈活化和柔性化，也變相推動了財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)的快速收集和決策的快速執(zhí)行。與此同時，扁平化管理還可以有效推動資金的最大化利用，精簡的組織使得高校可以直接實(shí)現(xiàn)對重點(diǎn)項(xiàng)目的資金監(jiān)管，通過立項(xiàng)預(yù)算、定額撥款、實(shí)時監(jiān)督和事后評價的方式來降低財務(wù)管理難度，發(fā)揮資金的最大化效用。財務(wù)共享中心也可以在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中及時獲取項(xiàng)目具體實(shí)施情況，進(jìn)而對資金、人力及物資消耗進(jìn)行統(tǒng)籌把握，同時，扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于調(diào)動職工參與高校管理的積極性，各部門之間的溝通也更為便利，對財務(wù)共享中心做出的各項(xiàng)決策也能一致高效落實(shí)。除此之外，扁平化管理相較于傳統(tǒng)財務(wù)管理方式而言更為注重各部門具體運(yùn)行情況，以高校總體發(fā)展計劃為目標(biāo)對各部門權(quán)責(zé)進(jìn)行再劃定，而財務(wù)共享中心建立后也需要重新界定部門運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)，與扁平化管理方式趨同，可有效保障高校在建立財務(wù)共享中心后各部門能夠及時轉(zhuǎn)變以往工作方式，以高校利益最大化為目標(biāo)，保障財務(wù)共享中心及高校自身正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)的有效統(tǒng)一。

三、基于扁平化理論的高校財務(wù)共享中心建設(shè)案例分析

（一）高校簡介

A大學(xué)成立于1909年，學(xué)校占地面積4 100余畝，共分為南校區(qū)、北校區(qū)、西校區(qū)三個校區(qū)，建筑面積為140余萬平方米。學(xué)校設(shè)有22個教學(xué)學(xué)院和78個本科專業(yè)，涵蓋工、理、管、經(jīng)、法、文、教、藝、醫(yī)九大學(xué)科門類，同時擁有電工電子、工程訓(xùn)練中心等5個國家級實(shí)驗(yàn)教學(xué)示范中心，國家地方聯(lián)合工程實(shí)驗(yàn)室等國家、省部級科研平臺、人文社科基地等50余個，省部級以上教學(xué)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)40余個。學(xué)校儲備了較為豐富的教學(xué)資源，而且?guī)熧Y力量較為雄厚，其中，百千萬人才工程國家級人選3人，博士學(xué)位1千余人，國家級教學(xué)名師及省骨干教師等200余人。

（二）A大學(xué)財務(wù)工作存在的問題

1.組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分不清，重財務(wù)輕服務(wù)。當(dāng)前，大多數(shù)高校的財務(wù)管理服務(wù)意識淡薄，方式方法較為陳舊，各項(xiàng)管理制度也有待完善（李靜，2019）。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是勞動分工，財務(wù)處主要負(fù)責(zé)編制年度預(yù)算、年終決算及財務(wù)報表，統(tǒng)籌監(jiān)控各類經(jīng)費(fèi)收支及核算，職工及學(xué)生薪酬、獎金發(fā)放，財務(wù)信息化建設(shè)和教育培訓(xùn)財務(wù)隊(duì)伍等。財務(wù)處下設(shè)綜合科、預(yù)算管理課、信息科、會計科、核算科、專項(xiàng)管理科和科研管理科等科室，分別按照自身職能來分工處理各項(xiàng)財務(wù)工作，各科室相互獨(dú)立又互相聯(lián)系，共同組成了財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。但是，在實(shí)際運(yùn)行過程中，部分財務(wù)工作在各科室中有所交叉，有了問題容易出現(xiàn)相互推諉的情況，同時，各科室權(quán)力劃分不清晰，當(dāng)某一科室需要其他科室相關(guān)資料時需要耗費(fèi)大量周轉(zhuǎn)時間，部分重要資料還需要上級審批，降低了工作效率。財務(wù)處的工作流程及主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目如圖1所示，其工作職責(zé)主要體現(xiàn)在收入及支出的預(yù)算及核算、資金的結(jié)轉(zhuǎn)等決算工作上，僅突出了財務(wù)處理的部分，而為高校管理層提供決策支持等服務(wù)職責(zé)則未能體現(xiàn)。

圖1 A大學(xué)財務(wù)處理流程圖

2.財務(wù)管理制度不完善且覆蓋范圍偏小。當(dāng)前，A大學(xué)的財務(wù)管理制度并不完善，而且財務(wù)管理涉及多個部門，而各部門都有適合自身的工作處理流程和手段，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，給財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的收集、處理和決策執(zhí)行等都帶來一定困難。同時，A大學(xué)正處于高速發(fā)展階段，校內(nèi)各項(xiàng)財務(wù)管理制度無法及時緊跟學(xué)校發(fā)展速度，部分新事務(wù)也未能及時納入財務(wù)管理之中。作為一所公立院校，其建設(shè)資金主要來源于國家財政撥款，而具體使用缺乏有效的監(jiān)督管理制度，使得學(xué)校的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，學(xué)校資源的利用與分配由校領(lǐng)導(dǎo)決定，缺失相應(yīng)義務(wù)的制約。而且，財務(wù)管理制度在實(shí)際運(yùn)用中受約束較強(qiáng)的僅限于財務(wù)處，其他相關(guān)部門對財務(wù)制度的執(zhí)行較為松散，甚至存在不受管制的情況，對財務(wù)管理工作造成了一定的負(fù)面影響。

3.信息化建設(shè)尚不完善。經(jīng)過多年信息化建設(shè)，A大學(xué)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了信息化管理，但是，由于缺乏前瞻性思想，早期的信息系統(tǒng)建設(shè)較為分散，僅以自身部門需求為基點(diǎn)，形成了各自管理和相互獨(dú)立的賬務(wù)處理系統(tǒng)。系統(tǒng)上的輔助功能無法相互聯(lián)通，導(dǎo)致相同的信息例如職工、學(xué)生及科研信息需要在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入，而且還是采用人工手動加工的方式，需要不斷核對系統(tǒng)數(shù)據(jù)，以保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。與此同時，不同部門之間的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)共享性較差，統(tǒng)計口徑及信息更新不一致等情況導(dǎo)致不同系統(tǒng)之間相同數(shù)據(jù)存在差異性，較大程度地降低了財務(wù)工作的效率及準(zhǔn)確性。而且，系統(tǒng)的信息查詢功能尚不健全，查詢歷史數(shù)據(jù)較為困難，不同系統(tǒng)要根據(jù)自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)掌握的信息來統(tǒng)計同一信息點(diǎn)的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)之間的不銜接也導(dǎo)致更為復(fù)雜的數(shù)據(jù)需要花費(fèi)的更多人力物力進(jìn)行統(tǒng)計。除此之外，各部門相互獨(dú)立，其他部門職工無法直接參與財務(wù)工作，部門間信息不對稱的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，財務(wù)部門也不了解實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動，造成數(shù)據(jù)分析和資源分配與實(shí)際情況匹配度較低。

4.管理會計人才缺乏。由于A大學(xué)財務(wù)管理工作較為單一，財務(wù)人員存在學(xué)歷低、職稱低和平均年齡偏大的現(xiàn)象。隨著近年來A大學(xué)規(guī)模的快速擴(kuò)張，對財務(wù)工作的需求逐漸從財務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)決策，同時，各項(xiàng)新事務(wù)和辦學(xué)收入等會計主體增加，大大提高了財務(wù)工作的處理難度，對財務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高要求。而且，財務(wù)人員直接參與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理工作，對其思想道德素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)要求較高，但是，相應(yīng)的獎懲制度卻并未落實(shí)到位，人員考核形同虛設(shè)，加重了財務(wù)人員松散和懈怠的心理。

（三）基于扁平化理論的A大學(xué)財務(wù)共享中心建設(shè)的要點(diǎn)

1.定位向重服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。服務(wù)是平臺最為核心的職能及發(fā)展方向，因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，要牢牢把握核心理念，圍繞高效和低成本的目標(biāo)，致力于為高校管理層提供學(xué)校運(yùn)轉(zhuǎn)狀況及未來發(fā)展方向的建議及信息。財務(wù)共享中心在經(jīng)過一段時間的發(fā)展逐步穩(wěn)定后，國家和主管部門可借助平臺的力量監(jiān)督其發(fā)展?fàn)顩r，同時上級下達(dá)的關(guān)于高校的發(fā)展規(guī)劃和要求的貫徹落實(shí)情況也能借助財務(wù)共享中心進(jìn)行查看和評價。上級部門可以從中查詢國家撥發(fā)的各項(xiàng)教育及科研資金的使用效率和成果，加大國家對高校資金和運(yùn)營管理的監(jiān)管力度，有效維護(hù)國有資產(chǎn)的安全。

為管理服務(wù)是財務(wù)共享中心的另一重要定位。財務(wù)共享中心集中處理財務(wù)工作，可有效精簡不必要的多余的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)和中間傳達(dá)部門，節(jié)省了較多的人力物力資源，助推了扁平化管理的實(shí)施，信息傳達(dá)更為高效及時。管理者可在了解基層業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，站在整體發(fā)展的角度看待財務(wù)共享中心，以高質(zhì)量、高效率和高滿意度為目標(biāo)設(shè)置平臺的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)文化，同時還需要從財務(wù)人員的視角出發(fā)，設(shè)置更符合高校業(yè)務(wù)財務(wù)處理的工作流程，并制定完善的獎懲和考核機(jī)制，監(jiān)督職工履行工作義務(wù)，在保障按照規(guī)劃發(fā)展的同時，充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的積極作用。此外，財務(wù)共享中心還需要從負(fù)責(zé)人角度出發(fā)，設(shè)置保障中心運(yùn)轉(zhuǎn)的績效目標(biāo)，確保中心提供的服務(wù)可以滿足管理層的需求，從而更好地為高校創(chuàng)造價值。

2.財務(wù)制度全面覆蓋管理工作。目前，一些高校的財務(wù)管理工作制度不完善且覆蓋范圍偏窄，各部門及職工未能嚴(yán)格遵循制度規(guī)定，與扁平化管理的發(fā)展趨勢相違背。為此，可以通過建設(shè)財務(wù)共享中心來削減部分機(jī)構(gòu)，提高信息溝通的時效性，輔助形成管理一體化，達(dá)成扁平化管理的效果。在沒有特殊情況時，財務(wù)共享中心可以全覆蓋所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和流程，以自身專業(yè)化、系統(tǒng)化的優(yōu)勢進(jìn)行業(yè)務(wù)財務(wù)處理，具體操作情況為：財務(wù)共享中心制定專門詳細(xì)的賬務(wù)及業(yè)務(wù)處理流程規(guī)定，按照事項(xiàng)性質(zhì)事先設(shè)置好相應(yīng)的處理流程，例如該事項(xiàng)共有幾個處理步驟，各部門及崗位依職責(zé)處理自身管轄范圍內(nèi)的事項(xiàng)，在處理過程中需要按照哪個會計處理原則和方法，一共需要填制多少表格等，明確劃分各部門崗位的權(quán)利與義務(wù)，推動高校嚴(yán)格遵循規(guī)章制度辦事，也提高了高校的內(nèi)部控制水平。而且，規(guī)范化的處理方式可以將責(zé)任明確到各部門甚至個人，減少了職工懈怠和玩忽職守的幾率，學(xué)校內(nèi)的業(yè)務(wù)及財務(wù)信息僅需一次錄入就可以存儲在數(shù)據(jù)庫中，方便查詢，同時系統(tǒng)也會按照事先設(shè)置好的程序主動向下一步驟傳遞，各崗位人員只需處理好分內(nèi)事務(wù)就可以逐級傳遞直至任務(wù)完成。在建立財務(wù)共享中心并向扁平化管理過渡時，需要重新評定和設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)制度，在制度框架規(guī)劃的指導(dǎo)下對比梳理財務(wù)制度的優(yōu)缺點(diǎn)，建立更完善和規(guī)范的制度，并保證各項(xiàng)制度在后續(xù)實(shí)務(wù)操作中可以持續(xù)優(yōu)化完善，以應(yīng)對不斷發(fā)現(xiàn)的新財務(wù)管理問題，具體操作步驟如表1所示。

表1 A高校財務(wù)共享中心新制度制定步驟表

3.信息化向共享化方向轉(zhuǎn)移。現(xiàn)階段，云計算、大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的迅猛發(fā)展使得共享化成為當(dāng)前財務(wù)信息化的主要發(fā)展趨勢，因而建立財務(wù)共享中心進(jìn)行業(yè)務(wù)財務(wù)的統(tǒng)一集成處理并實(shí)現(xiàn)信息共享是大勢所趨。統(tǒng)一的、支持多組織層級和多賬簿處理的財務(wù)共享模式對于擁有多個校區(qū)的高校來說顯得尤為重要，專業(yè)、高效且集中的財務(wù)處理即財務(wù)共享模式也是高校當(dāng)下迫切需要的新型財務(wù)管理方式。信息化設(shè)施是財務(wù)共享中心建設(shè)的基石。先進(jìn)的信息技術(shù)可以輔助財務(wù)共享中心資金、費(fèi)用和管控流程的自動化實(shí)施。通過互聯(lián)網(wǎng)和信息系統(tǒng)作為硬件支撐，財務(wù)共享中心可以自動化進(jìn)行數(shù)據(jù)的整合、處理和挖掘，基礎(chǔ)性的會計報表可在錄入原始數(shù)據(jù)的同時依照設(shè)定好的程序進(jìn)行處理和列示，有效降低財務(wù)人員的工作量和失誤幾率，促使其積極發(fā)揮主觀能動性進(jìn)行價值創(chuàng)造型工作。而且，財務(wù)共享中心通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解除了時間和空間的阻隔，財務(wù)人員及管理人員可隨時隨地憑自身賬戶密碼登錄平臺，查詢自身權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)信息，對于各部門之間的溝通和上下級之間的信息傳達(dá)發(fā)揮著積極作用，有效緩解了信息不對稱問題，提高了信息傳遞的時效性。高校總部高層也可借助財務(wù)共享中心了解各分校的財務(wù)處理進(jìn)度和決策貫徹落實(shí)情況。除此之外，高校各部門職工均可進(jìn)入財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，及時傳達(dá)各項(xiàng)信息，助推扁平化管理的發(fā)展與應(yīng)用，信息時效性更強(qiáng)，提高了決策下發(fā)與落實(shí)的效率。

4.重點(diǎn)培養(yǎng)管理會計類復(fù)合型人才。在信息化背景下，集中處理式的財務(wù)共享中心可借助信息技術(shù)代替人工進(jìn)行重復(fù)性工作，在提高效率的同時還能有效保障操作的準(zhǔn)確性和可靠性。機(jī)器代替人工的模式必然會淘汰多余的傳統(tǒng)會計人員，同時需要具備信息技術(shù)和財務(wù)管理知識的復(fù)合型人才。在職的傳統(tǒng)會計人員需要積極向管理會計人才進(jìn)行轉(zhuǎn)變，為彌補(bǔ)中心建設(shè)初期復(fù)合型人才的短缺，可適當(dāng)招聘部分具有相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)的管理會計人員，引領(lǐng)高校職工的轉(zhuǎn)型。扁平化理論推動了員工關(guān)系的轉(zhuǎn)變，組織應(yīng)引導(dǎo)員工樹立與組織目標(biāo)一致的個人目標(biāo)并加強(qiáng)培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)和工作能力（王娜娜，2018）。財務(wù)人員需要先行轉(zhuǎn)變財務(wù)思維，做到業(yè)財融合，對高校內(nèi)部運(yùn)營情況具有更為清晰的認(rèn)知，主動換位思考，為學(xué)校管理者出謀劃策，也能給學(xué)校提供更大的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時，財務(wù)共享中心具有嚴(yán)格的工作流程，大多數(shù)職工只需按照規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的作業(yè)，大幅降低了職工的職業(yè)門檻和技能要求。但是，財務(wù)共享中心的高層管理者則需要具備更高的職業(yè)素養(yǎng)和財務(wù)管理知識，以統(tǒng)籌分析學(xué)校的運(yùn)營及財務(wù)狀況，深入挖掘?qū)W校存在的問題及原因，輔助學(xué)校高層制定更為符合學(xué)校實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r的專業(yè)化建議。而且，財務(wù)共享中心管理者還需要在立足當(dāng)前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展做出一定預(yù)判，向?qū)W校高層提供更具前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

5.行業(yè)價值趨向業(yè)財融合。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，A大學(xué)在院系及二級單位設(shè)置了專門的財務(wù)人員進(jìn)行各院及單位的財務(wù)處理工作。在實(shí)際執(zhí)行中，財務(wù)人員通常缺乏對所屬院系或部門日常運(yùn)營管理及業(yè)務(wù)操作流程的了解，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)相分離，各項(xiàng)資源配置的合理性和科學(xué)性較低。部分報賬人員在各部門之間來回奔波補(bǔ)辦手續(xù)和審批，耗費(fèi)了大量精力和時間。所以，高校財務(wù)行業(yè)價值轉(zhuǎn)型勢在必行，財務(wù)部門需要不斷提升管理水平和服務(wù)作業(yè)效率來實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造，達(dá)成學(xué)校利益最大化的目的。為此，財務(wù)行業(yè)價值可不斷向財務(wù)稅務(wù)咨詢服務(wù)、高校領(lǐng)導(dǎo)決策需求、日用品采購分析、納稅申報和多方合同審核管理等方向轉(zhuǎn)型，積極推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。而財務(wù)共享中心則將服務(wù)產(chǎn)品化，進(jìn)行人員、管理和工作流程共享，引導(dǎo)價值創(chuàng)造核心目的的回歸，通過規(guī)模效應(yīng)及擴(kuò)展效應(yīng)降低成本和提高工作效率。同時，附加值低、簡單且重復(fù)性勞動得以集中規(guī)范化處理，促使財務(wù)人員將主要精力放在財務(wù)分析與管理方面，進(jìn)行事前、事中和事后全覆蓋的管理，將財務(wù)融于高校經(jīng)營之中，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合。財務(wù)共享中心的建設(shè)也推動了扁平化組織結(jié)構(gòu)的形成，精簡了眾多中間機(jī)構(gòu)，極大地提升了財務(wù)管理效率，還能輔助學(xué)校高層識別資金運(yùn)作風(fēng)險、改善預(yù)算決策、合理納稅和加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)。

四、結(jié)論與建議

當(dāng)前，國家對教育科研的投入力度不斷加大，為各地高校帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，各高校呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展、欣欣向榮的景象。在此背景下，高校規(guī)模不斷擴(kuò)張，招收學(xué)生的數(shù)量也逐年攀升，給高校財務(wù)管理工作造成了極大的壓力。為此，本文借助扁平化理論與財務(wù)共享模式，通過案例分析得出以下結(jié)論：一是財務(wù)管理工作存在組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分不清、財務(wù)制度不完善且覆蓋范圍較窄、信息化建設(shè)不完善和管理會計人才缺乏等問題，難以為學(xué)校創(chuàng)造更多附加價值；二是財務(wù)共享中心的建設(shè)可有效解決財務(wù)管理問題，既降低了成本又提升了工作效率，而且還能推動學(xué)校扁平化管理進(jìn)程，企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用已經(jīng)趨于成熟，可為高校提供成功經(jīng)驗(yàn)，具備建設(shè)可行性；三是可從工作定位、制度建設(shè)、信息共享、人才培養(yǎng)和行業(yè)價值層面進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型，以保障財務(wù)共享中心順利建設(shè)并應(yīng)用。財務(wù)共享中心是一種會計業(yè)務(wù)與管理相結(jié)合的系統(tǒng)性工程，其建立運(yùn)行需要統(tǒng)籌規(guī)劃和穩(wěn)扎穩(wěn)打（李云峰，2019）。在具體建設(shè)過程中，應(yīng)注重結(jié)合學(xué)校自身特色制定和規(guī)劃建設(shè)方案，牢牢把握住建設(shè)進(jìn)度與成本之間的平衡，保障學(xué)校的正常運(yùn)營。財務(wù)共享中心建設(shè)完成后，可先行選定一個校區(qū)進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行，驗(yàn)證財務(wù)共享中心的可靠性，也能借助試運(yùn)行增加職工對中心的認(rèn)同感。試運(yùn)行成功且改進(jìn)新發(fā)現(xiàn)問題后就可正式投入使用，高校應(yīng)改變原有的財務(wù)管理系統(tǒng)，鼓勵職工積極投入和適應(yīng)財務(wù)共享中心新制度，幫助財務(wù)人員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的積極作用。