◎文/丁久玲

一、引言

企業(yè)集團是在市場經(jīng)濟條件下形成的一種特殊組織形式，它通過控股公司或母公司與子公司或分支機構(gòu)之間的層級關(guān)系，實現(xiàn)資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同和風險共擔。隨著全球經(jīng)濟一體化和市場競爭加劇，企業(yè)集團在全球范圍內(nèi)發(fā)展壯大，成為推動經(jīng)濟增長和促進產(chǎn)業(yè)升級的重要力量。 在企業(yè)集團發(fā)展過程中，財務(wù)管理是一個至關(guān)重要的方面。 合理高效的財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團提供穩(wěn)固的資金支持，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)運營效率和競爭力。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式概述

企業(yè)集團財務(wù)管理模式是在企業(yè)集團內(nèi)部，通過合理的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)支持、資金調(diào)配等手段，實現(xiàn)對集團內(nèi)各個子公司或業(yè)務(wù)板塊財務(wù)活動進行有效管理和協(xié)調(diào)的一種模式。 這種模式旨在提高財務(wù)管理效率和決策水平，實現(xiàn)集團整體財務(wù)目標的統(tǒng)一。 企業(yè)集團財務(wù)管理模式首先需要建立合理的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。 在集團層面設(shè)立財務(wù)管理部門，負責整體財務(wù)規(guī)劃、決策和監(jiān)督。 在子公司或業(yè)務(wù)板塊層面設(shè)立財務(wù)分支機構(gòu)，負責具體的財務(wù)運作和報告。 為了實現(xiàn)集團內(nèi)部數(shù)據(jù)共享和信息傳遞，企業(yè)集團需要建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺。 這樣可以確保財務(wù)信息的準確傳遞和共享，方便管理層和投資者對集團財務(wù)狀況的了解和決策。 在企業(yè)集團財務(wù)管理模式中，資金調(diào)配是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 通過合理的資金調(diào)配機制，確保資金在不同子公司或業(yè)務(wù)板塊之間的合理配置，優(yōu)化資金使用效率，避免出現(xiàn)資金閑置或短缺問題。 企業(yè)集團財務(wù)管理模式需要加強風險管理，確保財務(wù)活動的安全。 建立風險管理體系，對集團內(nèi)部存在的財務(wù)風險進行綜合評估和防范，保障集團整體的財務(wù)安全。 企業(yè)集團財務(wù)管理模式需要為管理層提供決策支持。 通過財務(wù)報表和財務(wù)分析，向管理層提供全面、準確的財務(wù)信息，幫助管理層作出科學決策。 在企業(yè)集團內(nèi)部，不同子公司或業(yè)務(wù)板塊之間存在協(xié)調(diào)和合作的問題。 財務(wù)管理模式需要加強集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制，確保各個子公司或業(yè)務(wù)板塊之間的財務(wù)活動得到有效協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題

（一）決策權(quán)與責任不清

當財務(wù)決策涉及多個部門或業(yè)務(wù)板塊時， 若決策權(quán)不明確，各部門存在推諉和猶豫的情況，導(dǎo)致決策進程緩慢。 這樣會延誤重要決策的實施，影響企業(yè)集團的運營效率和競爭力。 由于不同部門擁有部分財務(wù)決策權(quán)，導(dǎo)致不同部門之間的決策沖突；不同部門的利益存在偏差，決策沖突會導(dǎo)致財務(wù)管理方向不一致，影響集團整體發(fā)展。 決策權(quán)與責任不清會導(dǎo)致責任界定模糊。 當財務(wù)決策出現(xiàn)問題時，不同部門之間互相推諉，導(dǎo)致問題難以解決，責任難以追究，影響財務(wù)管理的規(guī)范性和透明度；由于決策權(quán)不明確，導(dǎo)致資源重復(fù)投入和浪費，增加了企業(yè)的財務(wù)成本。決策權(quán)與責任不清導(dǎo)致財務(wù)信息不透明。部門之間信息交流不暢，導(dǎo)致信息傳遞不及時、不準確，影響了財務(wù)決策的科學性和準確性；由于責任不清，風險管控存在漏洞。 不同部門之間缺乏有效的協(xié)作與溝通，導(dǎo)致風險管理不及時，增加了財務(wù)風險的發(fā)生概率。

（二）資金調(diào)配困難

由于不同子公司或業(yè)務(wù)板塊之間資金調(diào)配不足，導(dǎo)致某些子公司或業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)資金短缺的情況。 這會影響企業(yè)集團的正常運營和發(fā)展， 導(dǎo)致重要項目無法啟動或推進。與資金短缺相對應(yīng)的問題是資金閑置。有些子公司或業(yè)務(wù)板塊擁有較多閑置資金，但由于資金調(diào)配不暢，無法將資金投入到更有價值的項目中，導(dǎo)致資金閑置。 資金調(diào)配困難，企業(yè)集團不得不尋求外部融資，如銀行貸款或發(fā)行債券，以彌補資金缺口。 這樣會增加企業(yè)的融資成本，增加財務(wù)壓力。 由于資金調(diào)配不暢，有些重要項目無法得到及時的資金支持，導(dǎo)致項目推進受阻。 這會影響項目的進度和質(zhì)量，影響企業(yè)集團整體競爭力。 資金調(diào)配困難導(dǎo)致某些子公司或業(yè)務(wù)板塊面臨較大的財務(wù)風險。 因為無法得到足夠的資金支持， 這些子公司或業(yè)務(wù)板塊難以應(yīng)對突發(fā)的經(jīng)濟風險。 資金調(diào)配困難使得資金不能得到及時配置和再利用， 導(dǎo)致企業(yè)集團整體資金使用效率較低。

（三）數(shù)據(jù)共享和信息傳遞不暢

由于不同子公司或業(yè)務(wù)板塊的信息系統(tǒng)獨立運行，數(shù)據(jù)處于孤立狀態(tài)，無法實現(xiàn)互聯(lián)互通。 這會導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、數(shù)據(jù)不一致等問題，降低了數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。 不同子公司或業(yè)務(wù)板塊之間存在信息壁壘，信息流通受阻， 導(dǎo)致財務(wù)管理人員難以獲取全面、 準確的財務(wù)信息，影響了財務(wù)決策的科學性和及時性。 由于數(shù)據(jù)共享和信息傳遞不暢，財務(wù)報表的生成和匯總被迫延遲，無法及時提供給管理層和投資者， 影響對企業(yè)財務(wù)狀況的了解和決策。 如果數(shù)據(jù)在傳遞過程中未得到適當保護，會面臨泄露、篡改等安全威脅，損害企業(yè)集團的財務(wù)穩(wěn)健性。 數(shù)據(jù)共享和信息傳遞不暢導(dǎo)致信息不透明。 管理層和投資者難以獲得全面、準確的財務(wù)信息，影響對企業(yè)績效和風險的評估和判斷。 由于信息傳遞不暢，一些有價值的信息未能及時傳遞給相關(guān)部門，導(dǎo)致信息利用不充分，影響了財務(wù)決策的科學性和準確性。

四、優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理模式的對策

（一）設(shè)立財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心通過整合集團內(nèi)部分散的財務(wù)資源，包括財務(wù)人員、技術(shù)設(shè)施和信息系統(tǒng)等，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 這樣可以避免在各個子公司或分支機構(gòu)重復(fù)投入，降低財務(wù)管理成本，提高資源利用效率。 財務(wù)共享中心將集團內(nèi)部財務(wù)信息進行集中管理，確保數(shù)據(jù)的準確性和一致性。 通過建立統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時錄入和共享，方便管理層隨時了解集團的財務(wù)狀況，及時作出決策。 財務(wù)共享中心擁有專業(yè)的財務(wù)人員和技術(shù)團隊，可以為各個子公司或分支機構(gòu)提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)和支持。 例如，財務(wù)共享中心負責集團內(nèi)部的核算、報表編制、稅務(wù)申報等工作，確保財務(wù)處理的準確性和及時性。 財務(wù)共享中心可以制定統(tǒng)一的財務(wù)政策和管理流程，確保集團內(nèi)部財務(wù)管理的一致性和標準化。 這有助于規(guī)范企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理行為，降低風險，提高整體財務(wù)管理水平；財務(wù)共享中心可以通過對集團內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)進行綜合分析和風險評估，發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對潛在的風險。 這有助于集團管理層及時了解和應(yīng)對財務(wù)風險，保障企業(yè)集團的穩(wěn)健運營；財務(wù)共享中心可以為集團內(nèi)部各個業(yè)務(wù)板塊提供財務(wù)支持和數(shù)據(jù)分析，促進業(yè)務(wù)間的協(xié)同發(fā)展。 通過共享財務(wù)信息和數(shù)據(jù)， 有利于集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)合作和資源共享，提高整體效率和競爭力。

（二）建立信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺

通過建立信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺， 將集團內(nèi)部各個子公司或分支機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合和匯總。 這樣可以實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的一體化管理， 避免數(shù)據(jù)的冗余和重復(fù)錄入，提高數(shù)據(jù)的準確性和一致性。 信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺可以實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時更新和同步處理， 使得管理層可以隨時獲取最新的財務(wù)信息。 這有助于及時了解集團的財務(wù)狀況，及時作出決策，應(yīng)對市場變化和挑戰(zhàn)。 信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺可以為集團提供強大的數(shù)據(jù)分析功能，包括數(shù)據(jù)挖掘、業(yè)務(wù)智能等。 通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度分析，可以發(fā)現(xiàn)隱藏在數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和趨勢，為決策提供更全面、準確的參考信息。 通過信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺為財務(wù)決策提供全面的支持， 管理層可以通過系統(tǒng)生成的報表和數(shù)據(jù)分析結(jié)果，全面了解集團的財務(wù)狀況，包括收入、支出、利潤等指標，作出更明智的決策，幫助集團及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對財務(wù)風險。 通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進行監(jiān)測和分析，能夠及早發(fā)現(xiàn)潛在的風險，采取相應(yīng)措施進行風險防范和控制。 信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)可以促進集團內(nèi)部資源的共享與協(xié)同。 不同業(yè)務(wù)板塊通過共享財務(wù)數(shù)據(jù)和信息， 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置， 促進業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

（三）完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機制

企業(yè)集團應(yīng)明確各個部門的管理層級和職責分工，確保財務(wù)管理工作在集團內(nèi)部有明確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)。 每個部門應(yīng)清楚自己的職責和義務(wù)， 保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確傳遞和溝通。 為了解決信息壁壘和溝通不暢的問題，企業(yè)集團可以建立跨部門的溝通渠道， 促進不同部門之間的信息共享和交流。 定期召開跨部門會議或開展協(xié)作項目，促進各部門之間的溝通與合作。 企業(yè)集團可以設(shè)立財務(wù)委員會，由集團內(nèi)部各個部門的負責人組成，負責協(xié)調(diào)和決策財務(wù)管理相關(guān)事宜。 財務(wù)委員會定期召開會議，對財務(wù)管理工作進行綜合協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。 完善財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和報告機制，使各個部門及時獲得所需的財務(wù)信息。 財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)向管理層報告，確保決策的準確性和有效性。 對于重大決策和投資項目，企業(yè)集團應(yīng)建立決策協(xié)調(diào)機制，確保財務(wù)管理的決策與執(zhí)行緊密結(jié)合。 相關(guān)部門應(yīng)在決策過程中進行充分溝通和協(xié)商， 確保決策的合理性和可行性。 企業(yè)集團應(yīng)加強團隊合作意識的培養(yǎng)，鼓勵各個部門之間相互支持、協(xié)作，形成整體合力，共同推動財務(wù)管理高效運行。

五、結(jié)語

隨著全球競爭的不斷加劇， 企業(yè)集團財務(wù)管理面臨著新的挑戰(zhàn)。 不同國家或地區(qū)的法律法規(guī)、會計準則和稅收政策的差異，對財務(wù)管理模式提出了更高的要求。 全球市場波動和經(jīng)濟不穩(wěn)定性增加了企業(yè)集團的風險管理難度，需要更加敏銳的風險識別和應(yīng)對策略。 對企業(yè)集團財務(wù)管理模式進行深入研究，探索有效的解決方案，具有重要的實踐意義和學術(shù)價值。 優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理模式，建立高效的財務(wù)管理機制， 對于提升企業(yè)集團整體運營水平、提高綜合競爭力具有重要的意義。 因此，要深入探討企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題， 科學制定優(yōu)化對策，為企業(yè)集團財務(wù)管理實踐提供有益的指導(dǎo)和建議，并推動財務(wù)管理理論的拓展與完善。