吳 凡 況學(xué)文 李建紅 羅曉萌

(1.南昌大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院； 2.華中科技大學(xué)管理學(xué)院； 3.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國(guó)西部經(jīng)濟(jì)研究院)

1 研究背景

儒家文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，其基本信念不僅凝聚為中國(guó)企業(yè)的精神[1]，更塑造了中國(guó)組織成員的人格特征。新時(shí)代的中國(guó)公司治理研究，不但要借鑒自西方舶來(lái)的現(xiàn)代公司治理制度，還需要發(fā)掘扎根于本土的中國(guó)特色非正式制度。WILLIAMSON[2]在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)研究框架中，將文化等非正式制度置于公司治理規(guī)則之上。反觀儒家諸多思想，中庸觀和義利觀對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與個(gè)體經(jīng)濟(jì)決策亦有著重要影響。中庸觀是儒家所追求的理想行動(dòng)法則，強(qiáng)調(diào)執(zhí)其兩端而用其中，現(xiàn)代映射下則是個(gè)體依環(huán)境變化做出恰當(dāng)決策[3]；義利觀是儒家所遵循的經(jīng)濟(jì)倫理，君子謀取利益必先義以為上，正是儒家倫理對(duì)受托人攫取私利的道德約束?！墩撜Z(yǔ)·子路》指出：“狂者進(jìn)取，狷者有所不為也?！笨襻从兴鶠槎兴粸?，意在踐行中庸之道。《孟子·盡心下》指出：“人皆有所不為，達(dá)之于其所為，義也?！睘榕c不為取決于義，旨在抉擇義利之辨。因此，為與不為的價(jià)值理念，上承傳統(tǒng)儒家文化的中庸之道與義利之辯，下接現(xiàn)代公司治理的決策優(yōu)化與監(jiān)督激勵(lì)。

基于代理理論，公司治理的意義在于對(duì)CEO自利行為形成監(jiān)督機(jī)制。然而，現(xiàn)有公司治理研究往往將高管團(tuán)隊(duì)看作以CEO為指代內(nèi)涵的同質(zhì)性主體，將其個(gè)體特征視為團(tuán)隊(duì)整體特征進(jìn)行分析。高層梯隊(duì)理論則認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)存在年齡等背景特征差異[4]，導(dǎo)致成員價(jià)值取向不盡相同。關(guān)鍵下屬高管作為CEO的直接副手，有望接任CEO一職。年老將卸任的CEO由此關(guān)注公司短期業(yè)績(jī)，年輕將繼任的下屬高管更為關(guān)注公司長(zhǎng)期價(jià)值[5,6]。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論還指出，團(tuán)隊(duì)是向外提供整體產(chǎn)品，而非CEO的邊際產(chǎn)品[7]。公司運(yùn)營(yíng)既仰仗于CEO明智決策，也有賴于下屬高管有力執(zhí)行。高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系，基于現(xiàn)代公司理論視角，結(jié)合了互為競(jìng)爭(zhēng)的沖突博弈與互為協(xié)作的合作交換；基于傳統(tǒng)儒家觀念視角，交織著守忠信行道義的義利觀與明分寸知進(jìn)退的中庸觀。因此，關(guān)鍵下屬高管治理，源自于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益分歧，形成于上下層級(jí)的對(duì)抗妥協(xié)。

FAMA[8]指出，現(xiàn)代公司兩權(quán)分離的有效性在于高管團(tuán)隊(duì)外部治理與內(nèi)部治理的結(jié)合，公司內(nèi)部具有自上而下與自下而上的雙向監(jiān)督機(jī)制。在ACHARYA等[6]提出高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理概念后，后續(xù)研究開始將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益攸關(guān)方納入治理主體[9]。綜觀現(xiàn)有研究，尚存以下不足：發(fā)端于西方的組織行為理論未必普適于東方場(chǎng)景；高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的形成機(jī)制與作用機(jī)制欠缺梳理；量化標(biāo)準(zhǔn)鮮有考慮晉升機(jī)制、話語(yǔ)權(quán)因素以及副總經(jīng)理的關(guān)鍵下屬地位。鑒于上述分析，本研究擬探討高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自下而上治理的具體機(jī)理，并基于機(jī)理內(nèi)涵設(shè)計(jì)構(gòu)建出關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)，從而考察關(guān)鍵下屬高管對(duì)CEO盈余管理的治理機(jī)制。

2 文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

CEO自利行為侵害了公司整體利益，公司治理機(jī)制運(yùn)作的過(guò)程，亦是合乎公司長(zhǎng)期整體利益而約束CEO短視私利沖動(dòng)的過(guò)程[10]。而盈余管理是CEO執(zhí)行自利性行為的重要表征，管理者利用會(huì)計(jì)職業(yè)判斷、經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整等形式，改變財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)以影響契約結(jié)果。隨著外部監(jiān)管制度的完善，真實(shí)盈余管理演變?yōu)镃EO操縱盈余的重要方式，其主要通過(guò)改變銷售折扣、削減酌量性費(fèi)用等實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策的手段，實(shí)現(xiàn)盈余的可調(diào)節(jié)性[11,12]。不同于應(yīng)計(jì)盈余管理，真實(shí)盈余管理具備復(fù)雜隱蔽難被外部所察覺的特性，CEO傾向于通過(guò)真實(shí)盈余管理活動(dòng)，將公司的長(zhǎng)期收益予以個(gè)人的短期套現(xiàn)。與此同時(shí)，真實(shí)盈余管理還具有執(zhí)行操縱的綜合性，需要高管團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作才能落實(shí)。因此，真實(shí)盈余管理能否被有效監(jiān)督，不僅在于傳統(tǒng)公司治理的監(jiān)督水平，更取決于高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的監(jiān)督水平。

無(wú)論是內(nèi)部治理還是外部治理，傳統(tǒng)公司治理研究通常都將高管團(tuán)隊(duì)捆綁為同質(zhì)偏好的利益主體。這些研究未能區(qū)分高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同利益主體的偏好異質(zhì)性，而以CEO個(gè)人特征來(lái)代表整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)特征。ACHARYA等[6]提出了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的概念，將高管團(tuán)隊(duì)視作不同職業(yè)生涯愿景與個(gè)人利益訴求等異質(zhì)性偏好高管所組成的集合體。異質(zhì)性偏好會(huì)驅(qū)使下屬高管有所不為地拒絕CEO的合謀意愿。而職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，則會(huì)推動(dòng)下屬高管有所為地抑制CEO的短視行為。這種促使CEO決策高瞻遠(yuǎn)矚并利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程，被認(rèn)為是高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理[9]。JAIN等[13]進(jìn)一步指出，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理是一種自下而上的公司治理機(jī)制。該機(jī)制取決于下屬高管監(jiān)督CEO的激勵(lì)動(dòng)機(jī)和實(shí)際能力，并通過(guò)影響公司決策實(shí)現(xiàn)治理作用。

關(guān)鍵下屬高管對(duì)CEO監(jiān)督的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，源自于傳統(tǒng)文化所形塑出的社會(huì)等級(jí)觀念。杜興強(qiáng)等[14]認(rèn)為，公司的資源分配與管理決策是按照論資排輩進(jìn)行的，公司的梯次晉升亦是源自等級(jí)觀念的激勵(lì)制度。CEO作為高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，相對(duì)下屬往往具有較深的資歷和更大的年紀(jì)。更為年輕的下屬則擁有更具前景的職業(yè)發(fā)展賽道，年功秩序下的關(guān)鍵下屬晉升排位也居于前列。根據(jù)心理契約理論，職位晉升會(huì)帶來(lái)更高回報(bào)的心理預(yù)期，驅(qū)使下屬提高工作投入[15]?；阱\標(biāo)賽理論，成員感知的晉升概率與為贏得錦標(biāo)賽而投入的精力正相關(guān)[16]。關(guān)鍵下屬是高管團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)世代交替的第一梯隊(duì)力量，有著更高晉升為CEO的幾率，所帶來(lái)的激勵(lì)強(qiáng)度也勝于團(tuán)隊(duì)其他成員。進(jìn)一步而言，錦標(biāo)奪取中的激勵(lì)與奪取后的展望，會(huì)促使關(guān)鍵下屬提高努力水平并關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益[17]。關(guān)鍵下屬高管治理機(jī)制研究框架見圖1。由圖1可知，關(guān)鍵下屬的異質(zhì)偏好會(huì)賦予其監(jiān)督動(dòng)機(jī)。此外，晉升激勵(lì)不僅發(fā)乎于內(nèi)在晉升動(dòng)機(jī)的年齡異質(zhì)性，還有賴于外在晉升動(dòng)機(jī)的機(jī)制完善性。晉升機(jī)制既涵蓋正式繼任計(jì)劃，還包括默認(rèn)選拔傳統(tǒng)。作為隱性的晉升激勵(lì)機(jī)制，晉升傳統(tǒng)意圖營(yíng)造出積極向上的組織氛圍，并暗示下屬加強(qiáng)工作投入的未來(lái)回報(bào)。而外部晉升環(huán)境的激勵(lì)強(qiáng)化，可提升下屬高管的工作動(dòng)力，增強(qiáng)其長(zhǎng)期服務(wù)公司的意愿[18]。因此，關(guān)鍵下屬高管受到內(nèi)外部晉升動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，既會(huì)遵從內(nèi)心而施展拳腳地有所為，也會(huì)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)而擘畫大局地有所不為，從而形成對(duì)CEO自下而上治理的監(jiān)督動(dòng)機(jī)。

關(guān)鍵下屬高管不僅具備愿意監(jiān)督CEO的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，而且也具備能夠監(jiān)督CEO的實(shí)際能力。CEO是公司重要決策的中樞機(jī)關(guān)，關(guān)鍵下屬則是公司運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行的神經(jīng)傳導(dǎo)。關(guān)鍵下屬通常比CEO具有更充分的職能信息，CEO由此需要關(guān)鍵下屬的通力協(xié)作。CEO因其層級(jí)地位具有制定決策的正式權(quán)威，關(guān)鍵下屬則因其信息優(yōu)勢(shì)具有影響決策的實(shí)際權(quán)威。而團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的決策與執(zhí)行是雙向共享的合作行為，CEO在制定公司經(jīng)營(yíng)決策時(shí)如不考慮關(guān)鍵下屬的偏好，關(guān)鍵下屬很可能將不努力工作，進(jìn)而將減少公司現(xiàn)金流和CEO福利[5]。因此，高管團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作是建立在CEO的充分信息決策與關(guān)鍵下屬的嚴(yán)格貫徹執(zhí)行之上。團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制賦予關(guān)鍵下屬選擇性的執(zhí)行空間與調(diào)控性的執(zhí)行力度，從而對(duì)CEO自利性行為構(gòu)成約束。由圖1還可知，關(guān)鍵下屬的執(zhí)行約束會(huì)賦予其監(jiān)督能力。而關(guān)鍵下屬的執(zhí)行約束則取決于下屬的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)與無(wú)形影響力。具體而言，CEO之所以依賴于關(guān)鍵下屬的協(xié)作，在于關(guān)鍵下屬擁有公司內(nèi)部的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)。一方面，關(guān)鍵下屬躋身董事能獲得核心的決策話語(yǔ)權(quán)；另一方面，關(guān)鍵下屬多重兼職則能獲得基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)話語(yǔ)權(quán)。此外，CEO之所以忌憚?dòng)陉P(guān)鍵下屬的反制，與其在公司內(nèi)部的無(wú)形影響力密不可分。一方面，薪酬水平表明了高管對(duì)公司的能力貢獻(xiàn)[9]；另一方面，在任時(shí)間表明了高管的資歷聲望。因此，關(guān)鍵下屬高管所具備的執(zhí)行約束能力，使其能夠嶄露鋒芒地有所為，也可以尋求進(jìn)退有據(jù)地有所不為，從而形成對(duì)CEO自下而上治理的監(jiān)督能力。

由于關(guān)鍵下屬在監(jiān)督能力上具備執(zhí)行約束的制衡優(yōu)勢(shì)，CEO在優(yōu)化決策時(shí)必然要考慮關(guān)鍵下屬的利益訴求[6]。而只有當(dāng)CEO作出利于公司長(zhǎng)期價(jià)值的決策時(shí)，下屬才會(huì)努力協(xié)作和密切支持。CEO的合作性妥協(xié)與關(guān)鍵下屬的選擇性配合，進(jìn)一步促成了關(guān)鍵下屬高管治理。此外，關(guān)鍵下屬高管治理作為高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部隱性的治理機(jī)制，如何拿捏好治理尺度即恰當(dāng)施展治理能量尤為重要。如宋儒蘇洵在《幾策·審勢(shì)》中指出：“天下之勢(shì)有強(qiáng)弱，圣人審其勢(shì)，而應(yīng)之以權(quán)。”關(guān)鍵下屬高管應(yīng)視CEO行為的危害強(qiáng)弱而動(dòng)，如果損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展較大，關(guān)鍵下屬高管會(huì)本著義利觀下去利懷義的信念，強(qiáng)化治理強(qiáng)度而行進(jìn)取之為的治理[19]；如果損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展較小，關(guān)鍵下屬高管亦會(huì)講究中庸觀下韜光養(yǎng)晦的精神，弱化治理強(qiáng)度而行退守不為的治理。無(wú)論是有所為地施以治理還是有所不為地拒絕合謀，在儒家文化精神的指引下，都會(huì)形成對(duì)CEO由下而上治理的彈性監(jiān)督模式。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1aCEO行為損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展較大時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理具有顯著的抑制效應(yīng)。

假設(shè)1bCEO行為損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展較小時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理不具顯著的抑制效應(yīng)。

公司治理是由內(nèi)部治理與外部治理相輔相成的有機(jī)系統(tǒng)。基于高管團(tuán)隊(duì)視角，公司治理可分為高管團(tuán)隊(duì)外部治理與高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理。而傳統(tǒng)意義上的公司內(nèi)部治理，著眼于董事會(huì)治理與股東治理，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)而言也屬于外部治理機(jī)制，本研究由此將傳統(tǒng)公司治理均視為高管團(tuán)隊(duì)外部治理。進(jìn)一步而言，對(duì)于CEO操作隱蔽的機(jī)會(huì)主義行為，高管團(tuán)隊(duì)外部治理的治理路徑復(fù)雜而模糊，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理則擁有相對(duì)簡(jiǎn)潔清晰的治理手段。林勇等[20]認(rèn)為，內(nèi)部治理機(jī)制可以更好地解釋公司價(jià)值變動(dòng)。李維安等[21]還指出，公司治理研究的發(fā)展，應(yīng)強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者互相制衡的治理機(jī)制。因此，對(duì)于促進(jìn)公司價(jià)值成長(zhǎng)，直接制約的內(nèi)部治理可以發(fā)揮更為堅(jiān)實(shí)可靠的作用。此外，ACHARYA等[6]認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)外部治理與高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理相結(jié)合，可更好地促使CEO尋求公司價(jià)值的遠(yuǎn)視化。LI[19]的研究關(guān)注了超額薪酬與在職消費(fèi)，當(dāng)外部治理較弱時(shí)，下屬高管對(duì)CEO自利行為的治理效應(yīng)更強(qiáng)。因此，關(guān)鍵下屬高管作為公司內(nèi)部隱藏的治理力量，秉持著相機(jī)抉擇的行事準(zhǔn)則。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)外部治理相對(duì)薄弱即缺位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管會(huì)對(duì)CEO盈余管理形成治理作用；當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)外部治理相對(duì)健全即在位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管則不會(huì)對(duì)CEO盈余管理形成治理作用。因此，這種靈活的治理模式內(nèi)化了中庸觀的精神意涵，視高管團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境的情勢(shì)變化，恰如其分地施展治理，體現(xiàn)為補(bǔ)位高管團(tuán)隊(duì)外部治理的替代性治理機(jī)制。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2a高管團(tuán)隊(duì)外部治理缺位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理具有顯著的抑制效應(yīng)。

假設(shè)2b高管團(tuán)隊(duì)外部治理在位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理不具顯著的抑制效應(yīng)。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 樣本選擇和數(shù)據(jù)來(lái)源

本研究初始樣本選取自2010～2019年中國(guó)滬深兩市A股上市公司，考慮到之前的金融危機(jī)影響，為保證上市公司信息相對(duì)一致，故樣本區(qū)間從2010年開始。為了研究數(shù)據(jù)的穩(wěn)定可比，本研究按照以下步驟對(duì)樣本進(jìn)行篩選：①剔除金融保險(xiǎn)類上市公司；②剔除ST、PT以及退市的公司；③剔除其他控制變量缺失的觀測(cè)值；④為避免極端值的影響，對(duì)所有連續(xù)變量在1%、99%水平上進(jìn)行Winsorize縮尾處理。經(jīng)過(guò)上述篩選后獲得有效樣本15 496個(gè)，以上數(shù)據(jù)主要來(lái)源于CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，關(guān)鍵下屬高管治理數(shù)據(jù)根據(jù)手工整理獲得。

3.2 變量度量與模型建立

3.2.1解釋變量及控制變量

在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，副總經(jīng)理相對(duì)其他下屬高管具有更直接的監(jiān)督能力與更顯著的晉升機(jī)會(huì)，故而具備更為關(guān)鍵的治理地位。因此，本研究所指關(guān)鍵下屬高管治理為副總經(jīng)理對(duì)CEO的監(jiān)督治理。鑒于職位存在多種現(xiàn)實(shí)稱謂的情況，本研究將職位名稱為總經(jīng)理、總裁以及CEO的高管定義為CEO，將職位名稱為副總裁、執(zhí)行副總裁、高級(jí)副總裁、常務(wù)副總裁、副總經(jīng)理、高級(jí)副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理的高管界定為副總經(jīng)理。關(guān)鍵下屬高管治理的量化從監(jiān)督動(dòng)機(jī)與監(jiān)督能力兩大維度出發(fā)，并基于以下分析構(gòu)建關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)。

(1)監(jiān)督動(dòng)機(jī)公司往往通過(guò)構(gòu)建有序的選拔晉升梯隊(duì)機(jī)制(副總經(jīng)理—常務(wù)副總經(jīng)理—CEO—董事長(zhǎng))，推動(dòng)人力資本向上流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)代際傳承提升監(jiān)督效能。晉升梯隊(duì)機(jī)制包括默示的晉升傳統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)部選拔CEO、董事長(zhǎng)的傳統(tǒng)來(lái)度量?jī)?nèi)部晉升氛圍；還包括正式的繼任計(jì)劃，通過(guò)是否設(shè)置常務(wù)副總經(jīng)理來(lái)考察副總經(jīng)理晉升為CEO過(guò)程中的有序安排[17]。除了制度環(huán)境所賦予的外在監(jiān)督動(dòng)機(jī)，下屬還具有自我實(shí)現(xiàn)而激發(fā)的內(nèi)在監(jiān)督動(dòng)機(jī)?；谏那熬暗牟町?，下屬高管更注重公司長(zhǎng)期價(jià)值，繼而形成對(duì)CEO短視性行為的監(jiān)督，本研究由此考慮了關(guān)鍵下屬高管的未來(lái)生涯長(zhǎng)度以及CEO年齡。

(2)監(jiān)督能力關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力在于下屬對(duì)CEO的執(zhí)行約束。一方面來(lái)自顯性話語(yǔ)權(quán)，關(guān)鍵下屬高管進(jìn)入董事會(huì)賦予了其重大事務(wù)的決策約束權(quán)，關(guān)鍵下屬高管多重兼職賦予了其廣泛領(lǐng)域的業(yè)務(wù)約束權(quán)；另一方面來(lái)自隱性影響力，關(guān)鍵下屬高管較長(zhǎng)的在任時(shí)間決定了其深厚資歷下的聲望制衡權(quán)，關(guān)鍵下屬高管較高的薪酬比決定了其顯著貢獻(xiàn)下的能力制衡權(quán)。本研究綜合了決策作出與業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的約束權(quán)，以及聲望資歷與能力貢獻(xiàn)的制衡權(quán)，進(jìn)而度量關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力。

關(guān)鍵下屬高管治理的度量，相關(guān)研究主要關(guān)注下屬高管職業(yè)生涯空間以及下屬高管與CEO的薪酬比[9,22]。本研究在此基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)公司制度背景，基于心理契約理論，引入CEO內(nèi)部選拔傳統(tǒng)、常務(wù)副總設(shè)置、董事長(zhǎng)內(nèi)部選拔傳統(tǒng)3個(gè)變量作為內(nèi)部選拔機(jī)制考察；與下屬生涯空間相對(duì)應(yīng)地加入CEO年老程度，以完善內(nèi)在監(jiān)督動(dòng)機(jī)；同時(shí)基于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論，將下屬進(jìn)入董事會(huì)、下屬職務(wù)數(shù)量、下屬在任時(shí)間、下屬CEO工資比4個(gè)變量，作為關(guān)鍵下屬高管發(fā)揮自身影響力與體現(xiàn)自身能力的指標(biāo)納入。具體定義見表1，并對(duì)變量進(jìn)行相應(yīng)地歸一化處理，保證變量的無(wú)量綱化與可比性，以便指數(shù)構(gòu)建。同時(shí)，采取層次分析法(CG1)與簡(jiǎn)單加權(quán)法(CG2)的主客觀賦權(quán)法對(duì)下屬高管治理進(jìn)行指數(shù)構(gòu)建，從而更可靠地測(cè)度被解釋變量。

表1 變量構(gòu)建及定義

此外，在現(xiàn)有傳統(tǒng)公司治理的研究基礎(chǔ)上，本研究確定了來(lái)自公司內(nèi)部的審計(jì)委員會(huì)設(shè)置、獨(dú)立董事占比、內(nèi)部控制指數(shù)、兩職分離情況、兩權(quán)分離度、股權(quán)制衡度等傳統(tǒng)內(nèi)部治理變量；還有來(lái)自公司外部的外部審計(jì)、債權(quán)人、機(jī)構(gòu)投資者、分析師、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)域市場(chǎng)化水平等傳統(tǒng)外部治理變量。對(duì)上述變量采用主成分分析法，以方差貢獻(xiàn)率賦權(quán)加總，從而構(gòu)建重點(diǎn)控制變量——高管團(tuán)隊(duì)外部治理指數(shù)(TCG)。本研究還借鑒了前人研究，選取產(chǎn)權(quán)性質(zhì)(SOE)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流(FCF)、公司規(guī)模(Siz)、公司盈利(ROE)、托賓Q(TBQ)、公司增長(zhǎng)(Gro)作為其他控制變量。

3.2.2被解釋變量

前文基于關(guān)鍵下屬高管治理的理論基礎(chǔ)，將度量CEO自利性的代理指標(biāo)選定為真實(shí)盈余管理(RM)。根據(jù)ROYCHOWDHURY[11]的研究，CEO執(zhí)行真實(shí)盈余管理，是通過(guò)異常經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、異常生產(chǎn)成本和異常酌量費(fèi)用的企業(yè)真實(shí)活動(dòng)而達(dá)成。參照賈巧玉等[23]的研究，通過(guò)異常生產(chǎn)成本減去異常經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、異常酌量費(fèi)用而獲得企業(yè)的真實(shí)盈余管理水平。

3.2.3模型設(shè)定

本研究借鑒CHENG等[9]的做法，采用OLS回歸檢驗(yàn)研究假設(shè)，構(gòu)建如下模型：

RMi,t=β0+β1CGi,t+β2TCGi,t+Controlsi,t+

FixedEffect+εi,t，

(1)

式中，i和t分別表示公司和年份；β0為常數(shù)項(xiàng)；β1、β2為變量回歸系數(shù)；εi,t為殘差項(xiàng)；CGi,t表示關(guān)鍵下屬高管治理水平，并采用層次分析法(CG1)、簡(jiǎn)單加權(quán)法(CG2)兩種指數(shù)度量方法分別進(jìn)行回歸檢驗(yàn)；Controls表示其他控制變量(Cv)；FixedEffect是對(duì)行業(yè)與年度固定效應(yīng)(I&Y)進(jìn)行控制。此外，還對(duì)公司個(gè)體進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)誤的聚類處理。

3.3 主要研究變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

主要研究變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表2。由表2可知，被解釋變量真實(shí)盈余管理(RM)的最小值為-0.877，最大值為0.641，符合盈余管理既有向上也有向下操縱方向的現(xiàn)實(shí)。關(guān)于解釋變量與調(diào)節(jié)變量，關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)(CG1)與高管團(tuán)隊(duì)外部治理指數(shù)(TCG)平均水平相差不大，說(shuō)明兩者在公司治理機(jī)制上發(fā)揮著旗鼓相當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

表2 主要研究變量的描述性統(tǒng)計(jì)(N=15 496)

4 實(shí)證結(jié)果與分析

4.1 關(guān)鍵下屬高管治理與真實(shí)盈余管理

前文對(duì)關(guān)鍵下屬高管治理機(jī)制作了理論規(guī)范上的論證，即關(guān)鍵下屬高管會(huì)對(duì)CEO自利性行為予以制約。該部分進(jìn)而以公司真實(shí)盈余管理水平作為CEO自利性行為的度量指標(biāo)進(jìn)行實(shí)證分析。關(guān)鍵下屬高管治理與真實(shí)盈余管理之間關(guān)系的回歸結(jié)果見表3。由表3的列(1)和列(2)可知，對(duì)于真實(shí)盈余管理，CG1、CG2均在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，加入高管團(tuán)隊(duì)外部治理(TCG)作為控制變量，以控制傳統(tǒng)公司治理的影響，進(jìn)而識(shí)別出關(guān)鍵下屬高管治理的凈效應(yīng)?；貧w結(jié)果表明，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)真實(shí)盈余管理具有顯著的治理效應(yīng)。

CEO進(jìn)行真實(shí)盈余管理具有諸多行為動(dòng)機(jī)，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)此是一直有為還是審時(shí)而為？由此，進(jìn)一步將真實(shí)盈余管理按照操縱方向劃分為向上真實(shí)盈余管理與向下真實(shí)盈余管理[24]，以更好地認(rèn)知關(guān)鍵下屬高管治理的差異性治理機(jī)制。列(3)～列(6)報(bào)告了真實(shí)盈余管理方向不同時(shí)的關(guān)鍵下屬高管治理作用，按向上真實(shí)盈余管理與向下真實(shí)盈余管理分別進(jìn)行回歸。對(duì)于向上真實(shí)盈余管理，CG1、CG2均表現(xiàn)在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)；對(duì)于向下真實(shí)盈余管理，則未表現(xiàn)出顯著性。因此，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)向上真實(shí)盈余管理的抑制作用更加顯著。已有研究指出，CEO進(jìn)行向上真實(shí)盈余管理，可能為滿足財(cái)務(wù)指標(biāo)而追求契約式利益所致；而CEO進(jìn)行向下真實(shí)盈余管理，可能是企業(yè)執(zhí)行會(huì)計(jì)穩(wěn)健性政策的要求所致[25]，還可能是尋求證券分析師的深度跟蹤所致[26]。向下真實(shí)盈余管理雖然也背離了真實(shí)盈余水平，但契合了穩(wěn)健性的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量?jī)?nèi)涵，還促成了分析師對(duì)公司的長(zhǎng)期價(jià)值發(fā)現(xiàn)，相較于向上真實(shí)盈余管理，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的損害也更小。因此，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)于向上真實(shí)盈余管理有著更為顯著的治理作用，體現(xiàn)了在損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值較大時(shí)治理的有所為；而對(duì)向下真實(shí)盈余管理不具顯著的治理作用，反映出在損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值較小時(shí)治理的有所不為。以上結(jié)果驗(yàn)證了假設(shè)1a與假設(shè)1b。關(guān)鍵下屬高管選擇性地執(zhí)行治理，在于CEO行為是否較大程度損害了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值；同時(shí)，關(guān)鍵下屬高管基于忠信的職業(yè)道德來(lái)制約陷公司于不義的私利之舉，亦是儒家義利倫理規(guī)范組織個(gè)體行為的鮮明寫照。

4.2 關(guān)鍵下屬高管治理與高管團(tuán)隊(duì)外部治理的交互關(guān)系

本研究梳理了傳統(tǒng)的公司治理相關(guān)研究，并構(gòu)建出高管團(tuán)隊(duì)外部治理變量，從而對(duì)高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部治理的交互影響進(jìn)行考察。關(guān)鍵下屬高管治理與高管團(tuán)隊(duì)外部治理的關(guān)系見表4，Panel A與Panel B分別以CG1、CG2進(jìn)行分析。由表4可知，列(1)、列(2)、列(5)和列(6)是將高管團(tuán)隊(duì)外部治理指數(shù)(TCG)按中位數(shù)分為高低組再進(jìn)行的回歸，結(jié)果顯示，當(dāng)列(2)和列(6)處于高管團(tuán)隊(duì)外部治理低水平時(shí)，表現(xiàn)在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，對(duì)應(yīng)組別的顯著性不及前者。說(shuō)明當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)外部治理缺位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理才會(huì)發(fā)揮顯著治理作用，凸顯出關(guān)鍵下屬高管治理會(huì)因應(yīng)高管團(tuán)隊(duì)外部治理力度的不足，表現(xiàn)為積極補(bǔ)位治理空缺的有所為；而當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)外部治理在位時(shí)，關(guān)鍵下屬高管治理會(huì)退居幕后，進(jìn)而表現(xiàn)為治理作用的有所不為。關(guān)鍵下屬高管治理的進(jìn)退有據(jù)，不失為一種應(yīng)對(duì)周遭環(huán)境變動(dòng)而調(diào)整自身治理力道的中庸之舉。同樣，列(3)、列(4)、列(7)和列(8)是將關(guān)鍵下屬高管治理(CG1、CG2)按中位數(shù)分為高低組再進(jìn)行的回歸。不同的是，無(wú)論關(guān)鍵下屬高管治理水平高低，高管團(tuán)隊(duì)外部治理均發(fā)揮了1%水平上顯著負(fù)向的治理作用。因此，關(guān)鍵下屬高管治理是一種彈性治理機(jī)制，對(duì)CEO監(jiān)督力度的高低取決于高管團(tuán)隊(duì)外部治理的強(qiáng)弱。以上結(jié)果驗(yàn)證了假設(shè)2a與假設(shè)2b。關(guān)鍵下屬高管審時(shí)度勢(shì)優(yōu)化治理決策，外部強(qiáng)則內(nèi)斂守成，外部弱則顯露補(bǔ)位。程頤曾說(shuō)：“圣人為戒，必于方盛之時(shí)。方盛而慮衰，則可以防其滿極，而圖其永久?！睘榱斯究沙掷m(xù)發(fā)展，關(guān)鍵下屬高管會(huì)視高管團(tuán)隊(duì)外部治理的發(fā)展態(tài)勢(shì)而動(dòng)，高管團(tuán)隊(duì)外部治理有效則調(diào)低關(guān)鍵下屬高管治理力度，高管團(tuán)隊(duì)外部治理缺失則調(diào)高關(guān)鍵下屬高管治理力度。事實(shí)上，現(xiàn)代學(xué)者也指出了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理能夠補(bǔ)強(qiáng)傳統(tǒng)公司治理，即使傳統(tǒng)公司治理較弱甚至失效，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互監(jiān)督約束也能確保公司正常運(yùn)作和生存[6]。因此，關(guān)鍵下屬高管以高管團(tuán)隊(duì)外部治理是否缺位為治理?xiàng)l件，既會(huì)有所為地向前來(lái)施以治理，也會(huì)有所不為地退后來(lái)緩和矛盾。一方面，中庸之道下的為與不為，積極調(diào)動(dòng)治理能動(dòng)性，尋求恰到好處的治理均衡；另一方面，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)高管團(tuán)隊(duì)外部治理機(jī)制發(fā)揮著有益補(bǔ)充的替代性作用。

表4 關(guān)鍵下屬高管治理與高管團(tuán)隊(duì)外部治理的交互關(guān)系分析

5 中介機(jī)制分析

在前文對(duì)關(guān)鍵下屬高管治理形成機(jī)制的基礎(chǔ)上，下面就關(guān)鍵下屬高管如何發(fā)揮治理的作用機(jī)制予以進(jìn)一步探討。關(guān)聯(lián)交易通過(guò)收入成本高低調(diào)配、費(fèi)用分擔(dān)支付舞弊來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的達(dá)標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)盈余管理的有效方式[27]，同時(shí)也會(huì)形成壞賬風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)績(jī)波動(dòng)，將削減公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。研發(fā)投入具有酌量選擇、投入跨期與產(chǎn)出不定的特征，CEO不僅能裁量定奪其具體用度，還會(huì)受短期私利驅(qū)動(dòng)對(duì)其削減[28]，這也導(dǎo)致了公司長(zhǎng)期價(jià)值受損。關(guān)鍵下屬高管作為CEO進(jìn)行盈余操縱的左膀右臂，在CEO決策與執(zhí)行的鏈條上，先天具備有所為促進(jìn)研發(fā)投入的機(jī)會(huì)，也潛在具備有所不為削弱關(guān)聯(lián)交易的可能。本研究借鑒相關(guān)文獻(xiàn)做法[27,29]，采用關(guān)聯(lián)交易與總資產(chǎn)之比、研發(fā)費(fèi)用與銷售收入之比分別測(cè)度關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)投入。

中介機(jī)制分析結(jié)果見表5，Panel A與Panel B分別反映了關(guān)聯(lián)交易(RT)和研發(fā)投入(RD)的中介效應(yīng)。由表5可知，列(1)和列(3)的關(guān)鍵下屬高管治理(CG1、CG2)對(duì)關(guān)聯(lián)交易在1%的水平上顯著為負(fù)，列(2)和列(4)的關(guān)聯(lián)交易對(duì)盈余管理在1%的水平上顯著為正。此外，列(5)和列(7)的關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)研發(fā)投入在1%的水平上顯著為正，列(6)和列(8)的研發(fā)投入對(duì)盈余管理在1%的水平上顯著為負(fù)。結(jié)合表3的列(1)和列(2)來(lái)看，表5中的關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理的回歸系數(shù)有所下降?；貧w結(jié)果表明，關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)投入發(fā)揮了部分中介作用，還通過(guò)了Sobel檢驗(yàn)，佐證了中介機(jī)制的有效性。

關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)水平雖然是CEO的盈余管理工具，關(guān)鍵下屬高管作為相關(guān)決策執(zhí)行的直接內(nèi)部人，會(huì)有所為地推動(dòng)增加研發(fā)水平，亦會(huì)有所不為地促使削弱關(guān)聯(lián)交易，CEO顧忌到這樣的反制與沖突，會(huì)有意識(shí)地壓抑自身盈余管理的沖動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)由下至上的內(nèi)部治理效應(yīng)。

6 調(diào)節(jié)機(jī)制分析

企業(yè)之間存在資源分布、組織架構(gòu)等差異，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)CEO盈余管理的監(jiān)督約束是否因治理場(chǎng)景變化而不同？本研究從公司的資源分散度與業(yè)務(wù)復(fù)雜度切入進(jìn)行調(diào)節(jié)機(jī)制分析。當(dāng)公司資源趨于分散，CEO難以單獨(dú)把控局面，需要憑借下屬統(tǒng)籌的資源整合；當(dāng)公司業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜，CEO難以獨(dú)自進(jìn)行決策，需要依賴下屬給予的業(yè)務(wù)支持。上述兩種場(chǎng)景均強(qiáng)化了關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力。此外，本研究以集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模消除子公司數(shù)量影響后的平均規(guī)模來(lái)度量資源分散度，以公司主營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)量來(lái)度量業(yè)務(wù)復(fù)雜度。平均規(guī)模低于中值的公司為資源分散組，主營(yíng)業(yè)務(wù)種類高于中值的公司為業(yè)務(wù)復(fù)雜組，反之亦然。

調(diào)節(jié)機(jī)制分析結(jié)果見表6，Panel A與Panel B分別反映資源分散度和業(yè)務(wù)復(fù)雜度的調(diào)節(jié)效應(yīng)。由表6可知，資源分散組在5%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，業(yè)務(wù)復(fù)雜組至少在5%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，對(duì)應(yīng)組別則未能表現(xiàn)出顯著性。回歸結(jié)果表明，資源分散度與業(yè)務(wù)復(fù)雜度的調(diào)節(jié)效應(yīng)成立，關(guān)鍵下屬高管話語(yǔ)權(quán)大時(shí)則伺機(jī)而動(dòng)，有所為地加強(qiáng)治理效果；關(guān)鍵下屬高管話語(yǔ)權(quán)小時(shí)則靜觀其變，有所不為地減弱治理效果。如《孟子·公孫丑上》所說(shuō)：“雖有智慧，不如乘勢(shì)?！标P(guān)鍵下屬高管治理體現(xiàn)了審勢(shì)而動(dòng)與借勢(shì)而為的思想，占據(jù)時(shí)勢(shì)則順勢(shì)而有所為，不占時(shí)勢(shì)則蓄勢(shì)而有所不為。

表6 調(diào)節(jié)機(jī)制分析

7 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

考慮到因遺漏變量而可能產(chǎn)生的內(nèi)生性問(wèn)題，本研究以財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)出臺(tái)的主板上市公司實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系為外部政策刺激點(diǎn)，其中要求年報(bào)披露內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告與內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。而內(nèi)部控制規(guī)范體系所配套的應(yīng)用指引，注重完善涵括高管人員的治理架構(gòu)，更貫穿相互制約與協(xié)調(diào)的內(nèi)控思想，契合了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的精神。從2012年主板逐步推行內(nèi)部控制規(guī)范，到2014年才基本覆蓋上市公司，本研究由此將2010～2013年設(shè)定為政策刺激前，2014～2019年設(shè)定為政策刺激后；還將是否高于關(guān)鍵下屬高管治理的中位值分別確定實(shí)驗(yàn)組與控制組。DID檢驗(yàn)結(jié)果表明，當(dāng)政策出臺(tái)后，內(nèi)控規(guī)范體系的建立確實(shí)加強(qiáng)了高治理企業(yè)對(duì)真實(shí)盈余管理的有效抑制。此外還通過(guò)了diff檢驗(yàn)，進(jìn)一步證明了上述結(jié)論?？紤]選擇偏差產(chǎn)生的內(nèi)生性問(wèn)題，將實(shí)驗(yàn)組與控制組進(jìn)行PSM傾向得分匹配處理，并按DID方法進(jìn)行回歸，結(jié)果也保持穩(wěn)健。

前文基于儒家文化核心理念的中庸觀和義利觀進(jìn)行理論分析與實(shí)證檢驗(yàn)，試圖識(shí)別關(guān)鍵下屬高管在公司治理中所發(fā)揮的機(jī)動(dòng)自主的作用。實(shí)證結(jié)果也已表明，關(guān)鍵下屬高管治理會(huì)在傳統(tǒng)公司治理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)失靈時(shí)有所為地表達(dá)自身作用，同時(shí)也會(huì)在傳統(tǒng)公司治理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)有所不為地消隱自身作用。因此，本研究在詮釋儒家文化的基礎(chǔ)上，嘗試進(jìn)一步驗(yàn)證儒家文化在為與不為背后的調(diào)節(jié)作用。借鑒金智等[30]的做法，基于CNRDS的孔廟遺存數(shù)據(jù)，以公司注冊(cè)地半徑100公里內(nèi)的孔廟數(shù)量作為儒家文化的測(cè)度指標(biāo)，并將周邊孔廟數(shù)量高于中位值的企業(yè)設(shè)定為高儒家文化企業(yè)?；貧w結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高儒家文化企業(yè)會(huì)出現(xiàn)為與不為的關(guān)鍵下屬高管治理模式；相反，低儒家文化企業(yè)未能表現(xiàn)出顯著的治理效應(yīng)。由此，進(jìn)一步驗(yàn)證了儒家文化在關(guān)鍵下屬高管治理CEO盈余管理中的調(diào)節(jié)作用。

為進(jìn)一步增強(qiáng)研究結(jié)果的穩(wěn)健性，本研究還進(jìn)行了以下檢驗(yàn)：①將關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)高于中值的樣本定義為高關(guān)鍵下屬高管治理進(jìn)行回歸，結(jié)果表明高關(guān)鍵下屬高管治理與真實(shí)盈余管理顯著負(fù)相關(guān)；②按主成分分析法、變異系數(shù)法重新賦值關(guān)鍵下屬高管治理并代入回歸，回歸結(jié)果與其他方法保持一致；③由于國(guó)企高管多為政府委任，而民企高管更遵循市場(chǎng)化選聘原則，產(chǎn)權(quán)性質(zhì)對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部流動(dòng)性及下屬高管晉升激勵(lì)具有較大的異質(zhì)性影響，由此依照產(chǎn)權(quán)性質(zhì)進(jìn)行回歸，國(guó)企在不同方向均無(wú)顯著的治理作用，民企則在向上盈余管理表現(xiàn)出了顯著的治理作用，這進(jìn)一步印證了關(guān)鍵下屬高管治理在不同治理場(chǎng)景的為與不為；④董事會(huì)作為公司核心治理主體，發(fā)揮著對(duì)CEO自上而下的重要治理作用，本研究采用董事會(huì)會(huì)議次數(shù)對(duì)此進(jìn)行考察，關(guān)鍵下屬高管治理同樣發(fā)揮著替代董事會(huì)監(jiān)督的補(bǔ)充性作用；⑤考慮到部分民企是由家族成員擔(dān)任CEO的情形，本研究對(duì)由家族成員擔(dān)任CEO的企業(yè)進(jìn)行了檢驗(yàn)，回歸結(jié)果依舊保持穩(wěn)定；⑥參照COHEN等[12]的研究，重新替換了真實(shí)盈余管理的度量方法，回歸結(jié)果與前文研究結(jié)論保持一致。

8 結(jié)語(yǔ)

本研究探討了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自下而上治理的具體機(jī)理，并以真實(shí)盈余管理為檢驗(yàn)指標(biāo)，分析了關(guān)鍵下屬高管對(duì)CEO自利行為的治理機(jī)制?；A(chǔ)檢驗(yàn)表明，關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)CEO盈余管理具有抑制效應(yīng)。進(jìn)一步分析中，當(dāng)CEO采取損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值較大的向上盈余管理時(shí)，關(guān)鍵下屬會(huì)有所為地施展治理；相反，則會(huì)有所不為地收縮治理。而在高管團(tuán)隊(duì)外部治理缺位的時(shí)候，關(guān)鍵下屬則會(huì)強(qiáng)化對(duì)盈余管理的監(jiān)督，乘勢(shì)而為地補(bǔ)位治理；相反，則會(huì)蓄勢(shì)待發(fā)地消隱治理。本研究還分析了關(guān)鍵下屬高管治理對(duì)盈余管理的作用機(jī)制。在中介機(jī)制分析中，關(guān)鍵下屬表現(xiàn)出有所為地促進(jìn)研發(fā)水平，有所不為地削減關(guān)聯(lián)交易，通過(guò)遏制CEO盈余操縱的執(zhí)行鏈條來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵下屬高管的治理效應(yīng)。在調(diào)節(jié)機(jī)制分析中，資源分散度與業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高了關(guān)鍵下屬的話語(yǔ)權(quán)，并由此借勢(shì)有為地加強(qiáng)治理作用，相反則會(huì)守勢(shì)不為地減弱治理作用。

本研究厘清了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益沖突和合作妥協(xié)的博弈內(nèi)涵，凸顯了承上啟下的關(guān)鍵下屬高管所具有的重要博弈地位。本研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵下屬高管的整體治理思路是以服務(wù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值為依歸，依循其監(jiān)督能力與監(jiān)督動(dòng)機(jī)，秉承著中庸之道與義利之辨的或進(jìn)取或退守。無(wú)論是外部治理變化時(shí)，中庸觀引導(dǎo)關(guān)鍵下屬知所進(jìn)退，還是CEO取利不義時(shí)，義利觀規(guī)訓(xùn)關(guān)鍵下屬克己奉公。關(guān)鍵下屬高管治理機(jī)制中的行為模式，彰顯出儒家文化作為中國(guó)人的重要精神內(nèi)核，深刻影響著現(xiàn)代公司組織中個(gè)體的決策思維。

本研究的理論貢獻(xiàn)在于：①以下屬高管利益視角為切入點(diǎn)，揭開了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作的黑箱，闡明了關(guān)鍵下屬高管與CEO沖突妥協(xié)的博弈機(jī)制，解讀出下屬高管“為與不為”的治理精神；②以地位獨(dú)特的副總經(jīng)理作為關(guān)鍵下屬高管，考慮了內(nèi)部晉升傳統(tǒng)等中國(guó)制度背景要素，納入執(zhí)行約束等監(jiān)督能力要素，完善了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的理論框架。而管理啟示在于，推進(jìn)公司治理能力現(xiàn)代化需要強(qiáng)化高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的權(quán)力制衡，把CEO的權(quán)力關(guān)進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理的籠子里。董事會(huì)在職能結(jié)構(gòu)安排與人力資源配置上，既要優(yōu)化關(guān)鍵下屬高管晉升激勵(lì)機(jī)制，也要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)能力與團(tuán)隊(duì)話語(yǔ)權(quán)的平衡，進(jìn)而在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成協(xié)作、制約并舉的有效運(yùn)作機(jī)制。

本研究尚存一些不足之處：①關(guān)鍵下屬高管治理的度量有待基于現(xiàn)實(shí)背景予以繼續(xù)完善，后續(xù)研究可就國(guó)企黨委委員與民企家族成員的多重兼任身份進(jìn)行變量細(xì)化；②高管團(tuán)隊(duì)上下級(jí)的互動(dòng)機(jī)制有待基于調(diào)查問(wèn)卷予以深入探討，后續(xù)研究可就上下級(jí)之間的互惠規(guī)范與利益綁定進(jìn)行挖掘剖析。