□段存廣

隨著知識經濟時代的到來，現代企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構變革加速，傳統(tǒng)的等級薪酬已經與企業(yè)新的戰(zhàn)略和組織結構不相適應。在企業(yè)流程再造、組織扁平化以及注重團隊合作、注重能力的企業(yè)戰(zhàn)略導向下，出現薪酬寬帶化的傾向，產生了寬帶薪酬模式。作為知識服務型組織的出版企業(yè)，基本具備寬帶薪酬的適用條件，寬帶薪酬也被很多出版企業(yè)所采用，但出版企業(yè)在實施寬帶薪酬時，應注重薪酬設計和實施策略，并在動態(tài)調整中，對照企業(yè)戰(zhàn)略，逐步改進和不斷優(yōu)化，將寬帶薪酬設計與寬帶薪酬的實施策略相結合。

一、寬帶薪酬的產生及其概念、內涵

（一）寬帶薪酬的產生背景

寬帶薪酬（Broadband salary）產生于 20 世紀80 年代末,當時的美國通用電氣公司率先實行寬帶薪酬模式，隨后陸續(xù)有其他公司效仿，寬帶薪酬逐步得到應用。寬帶薪酬的產生，源于“彼得原理”陷阱的啟示，也源于現代企業(yè)組織變革的推動。一是“彼得原理”的啟示。最先由美國學者勞倫斯彼得(Laurence.J.Peter)提出的“彼得原理”，也被稱為“加薪升遷陷阱”或“人才升遷陷阱”，其基本觀點是“每一名員工在等級體系中，都傾向于升任其無法勝任的職位”。本文認為，若想有效防范“彼得原理陷阱”，就必須對企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬職位晉升激勵模式進行改革。二是現代企業(yè)組織變革的推動。在經濟全球化的背景下，企業(yè)競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的科層制組織模式很難適應激烈的市場競爭和快速變化的外部環(huán)境，企業(yè)組織模式急需適應外部競爭的需要加速變革，組織扁平化成為組織機構變革的主要趨勢。同時，企業(yè)內部工作方式也呈現團隊化，信息技術的快速發(fā)展也使得知識共享化成為可能。這些企業(yè)組織結構的變化結果是企業(yè)管理層級的減少、管理跨度的增大，也意味著員工職業(yè)發(fā)展通道的縮短。寬帶薪酬體系為員工的職業(yè)發(fā)展渠道提供了更大的彈性，在一定程度上彌補了傳統(tǒng)薪酬體系的不足，并逐步為現代企業(yè)所采用，目前寬帶薪酬體系已經成為一種新的薪酬設計方式。

（二）寬帶薪酬的概念和內涵

寬帶薪酬最早是由美國學者愛德華·羅勒(Edward Lawler)提出的，他認為薪酬體系包括寬帶的工資體系、與企業(yè)團隊和個人績效緊密結合的獎勵體系以及非貨幣性、自助餐式福利體系等三部分，其中“寬帶的薪酬體系”指的就是寬帶薪酬。美國薪酬協會認為，寬帶薪酬是一種薪酬結構設計方案，通過對薪酬等級劃分和薪酬變動幅度的重新組合，使薪酬結構具有薪酬等級較少的特點，每個等級對應的薪酬變動幅度較寬。寬帶薪酬實際上就是企業(yè)將原來固定的薪酬等級數量較多的部分壓縮為若干個薪酬帶，同時，將各薪酬帶對應的薪酬浮動區(qū)間拉大，并參考市場薪酬率確定薪酬浮動區(qū)間。寬帶薪酬強調員工個人能力，重視員工個人業(yè)績，打破了傳統(tǒng)薪酬體系結構中職位等級的概念。

（三）寬帶薪酬的優(yōu)勢或優(yōu)點

1.有利于打破等級觀念，簡化職級體系。寬帶薪酬適合扁平化組織，由于壓縮了薪酬層級，實際上簡化了職級體系，打破了等級觀念，減少了職級之間的差別，有利于員工之間的學習交流，有助于提高企業(yè)工作效率，從而提升企業(yè)的整體績效。

2.有利于員工成長和個人能力的提升。在傳統(tǒng)的等級薪酬下，員工的薪酬水平取決于其職位的高低，而寬帶薪酬模式給予相同職級的員工更多的薪酬帶寬，只要員工不斷提升個人能力和工作績效，即使沒有獲得崗位職級晉升，也可以獲得同一職級較高檔位的薪酬，可以有效激勵員工通過不斷提高自身業(yè)務能力和水平獲得個人績效和薪資的提升，避免出現“彼得原理陷阱”的情況發(fā)生。

3.有助于促進員工內部流動和崗位調整。寬帶薪酬由于帶寬相對比較大,對于員工薪酬水平的調整空間也比較大，在鼓勵員工在一定薪酬級別內流動和發(fā)揮員工潛力方面有著獨特的優(yōu)勢；同時，由于員工薪酬水平主要是由能力和技術水平，而不是僅僅由職位決定，員工更加愿意通過崗位的調整來提高自身能力，這樣，更加有利于員工的培養(yǎng)，有助于企業(yè)專業(yè)人才隊伍建設。

4.有利于企業(yè)市場競爭能力的提高和優(yōu)秀人才的吸引。寬帶薪酬模式下的薪酬水平是基于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和市場的同類薪酬水平確定的，有助于企業(yè)對標市場薪酬標準，保持有競爭力的薪酬水平，提高企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，使企業(yè)需要的人才“引得進”“留得住”。同時，在寬帶薪酬模式下，企業(yè)還可以通過市場信息，較好地控制人力資源成本。

5.有助于提升企業(yè)整體績效。寬帶薪酬模式下，弱化了職級，強化了團隊合作。團隊負責人將承擔更大的責任，也相應擁有更大的權利，對團隊成員的薪酬有更大的決策權，可以根據員工的能力和貢獻，確定員工的薪酬。同時，寬帶薪酬鼓勵團隊合作，有助于形成良好的競爭與合作關系，增加團隊凝聚力，有助于企業(yè)整體績效提升。

二、出版企業(yè)寬帶薪酬模式的適用性

（一）出版單位轉企改制及薪酬制度

我國出版社包括地方出版社、高校出版社、中央各部門各單位出版社等，2003 年國家文化體制改革試點前，出版社實行的是企業(yè)化管理的“事業(yè)單位”模式，出版社的組織機構、員工編制、薪酬管理等，基本上采用政府機關、事業(yè)單位的薪酬模式。轉企改制成為現代出版企業(yè)后，出版社實現了企業(yè)化和市場化運作，成為自主經營、自負盈虧的市場主體。出版企業(yè)通過開展人事、收入分配，以及社會保障三項制度改革，建立和完善了薪酬和績效評價機制。

以筆者熟悉的高校出版社為例，作為轉企改制的標志特征之一，各高校出版社按照“老人老辦法，新人新辦法”的方針，對轉企改制中出現的人事問題進行處理，基本上采用原高校事業(yè)編制人員保留高校事業(yè)編制身份，但由改制后的出版企業(yè)安排工作崗位并負責管理，直至退休。轉企改制后的高校出版企業(yè)在管理機制上采取了崗位責任制，拉開了收入分配差距，對不同形式的分配制度進行了探索，一定程度上調動了企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)了創(chuàng)新活力。但筆者通過調研發(fā)現，高校出版企業(yè)在建立現代企業(yè)人力資源管理模式和新型人事關系等方面還比較傳統(tǒng)，無法適應現代企業(yè)管理要求。比如，高校出版企業(yè)大多采用偏重于科層制的傳統(tǒng)等級薪酬制度，員工能力與績效考核結合不夠緊密；部分高校出版社采取“底薪+提成”的個人激勵模式，底薪與市場水平嚴重偏離，員工歸屬感較差，獲得感也比較低，績效考核以個人為中心，缺乏團隊合作，無法承擔大型出版項目策劃任務?，F行高校出版企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬模式在很大程度上影響了專業(yè)出版人才的成長，對出版企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展形成制約，建立既符合圖書出版行業(yè)發(fā)展規(guī)律，又符合高校出版企業(yè)特點的薪酬制度和激勵機制成為出版企業(yè)的必然選擇。

（二）寬帶薪酬在出版企業(yè)的適用性分析

寬帶薪酬雖然有諸多優(yōu)點，但并非適用于所有類型的企業(yè)。本文經過調研分析，認為寬帶薪酬主要適用于那些具備組織結構扁平化、重視個人能力提升、薪酬水平市場化，注重團隊激勵、績效優(yōu)先等戰(zhàn)略的企業(yè)。作為知識性員工較為集中的知識服務型組織，出版企業(yè)具備應用寬帶薪酬的基本條件，適用性相對較好。

1.出版社具有扁平化組織特點。隨著我國出版業(yè)體制機制的不斷改革創(chuàng)新，出版社完成了轉企改制，成為獨立的法人實體和市場競爭主體，建立起現代企業(yè)制度，企業(yè)治理機制不斷健全。大部分出版企業(yè)為適應圖書市場的變化，不斷調整組織架構，已經以圖書業(yè)務為基礎建立了相對扁平的組織架構。

2.出版企業(yè)具備知識服務屬性。出版企業(yè)承擔著文化傳承和人類知識傳播的職責使命，編輯出版工作是整個出版工作的中心環(huán)節(jié)，編輯出版工作的質量決定出版物的質量，要承擔這樣的使命，必須擁有一支高素質高水平的出版人才隊伍。其中，圖書編輯要求有專業(yè)知識、文字功底好、有創(chuàng)意思維等，是典型的知識性員工，圖書編輯人才是出版人才隊伍建設的重中之重。對于編輯策劃為主的知識性員工，薪酬的設計重點在于員工的能力發(fā)展，寬帶薪酬以能力考核為依據，以員工能力提升為導向，適合在出版企業(yè)應用。

3.大型圖書出版項目需要團隊合作。出版企業(yè)策劃編輯工作的顯著特點是團隊協作。如今，在圖書出版單位社會效益評價考核要求“圍繞內容生產、鼓勵多出精品、提高出版質量”的大背景下，要求出版企業(yè)“提高文化和社會影響力”，承擔國家“重點工程”，聚焦國家“獎項榮譽”，更需要團隊協作。團隊策劃是策劃編輯的關鍵，如有的編輯性格外向，擅長溝通，選題策劃能力強；有的編輯性格內向，文字能力強，擅長稿件的編輯加工整理；有的編輯擅長營銷推廣等，如果單打獨斗，無法承擔大型的出版項目，如果形成團隊，進行團隊協作，取長補短，優(yōu)勢互補，就能夠承擔更大更重要的圖書項目，打造傳世精品。

三、出版企業(yè)寬帶薪酬的設計與實施

（一）明晰企業(yè)戰(zhàn)略，確定薪酬設計目標

人力資源管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，人力資源的核心是薪酬制度，薪酬策略的核心原則就是以適合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求為導向，同時充分考慮企業(yè)的工資總額限制和財務支付能力。

（二）進行內外部薪酬調研，確定聚焦的問題和方向

一是對出版行業(yè)進行背景調查分析，包括出版體制改革發(fā)展，出版產業(yè)增長情況等，這些基本判斷，為出版企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬策略提供頂層定位參考。二是通過專業(yè)的調查公司調查地區(qū)、行業(yè)的薪酬數據，或通過直接調研同行業(yè)同類型企業(yè)數據。三是對目標出版企業(yè)的業(yè)務發(fā)展趨勢、人力資源現狀、薪酬激勵問題以及完善方向進行系統(tǒng)梳理分析，明確寬帶薪酬聚焦的問題和方向。

（三）組織結構梳理，崗位價值評估，搭建職級體系

一是梳理組織架構。有效的組織結構是出版企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的重要保障，要對組織架構與發(fā)展目標、業(yè)務模式的匹配情況進行分析。二是開展崗位價值評估。對崗位功能和角色進行澄清和界定，具體通過崗位說明書對崗位進行描述，界定工作特征、工作范圍、工作職責及勝任條件。三是搭建以崗位價值和能力區(qū)分的職級體系，作為薪酬管理的量化標準。

（四）進行寬帶薪酬標準設計，確定合理帶寬，進行崗位套薪

一是綜合分析競爭市場、人才策略、組織特點和外部對標，制定全面薪酬策略，根據不同序列的崗位和工作特點，設計固定與浮動薪酬占比，明確全面薪酬構成。二是結合內外部薪酬數據以及企業(yè)的薪酬策略，合理確定薪酬帶寬，對寬帶薪酬等級表進行測算，將崗位納入寬帶薪酬體系，開展崗位套薪工作。

（五）進行薪酬初始化方案，制定薪酬調整規(guī)則，優(yōu)化激勵考核機制

一是基于寬帶薪酬體系，制定員工薪酬套入原則，進行薪酬套入和成本測算，設計薪酬初始化方案，完成員工薪酬入級入檔。二是建立以職位變動為依據的薪酬調整規(guī)則，包括新的薪酬體系套薪、晉升、降級、同等崗位平調。三是績優(yōu)調薪，設置績優(yōu)調薪的標準，獲得調薪機會的員工，可在薪酬級別內向上調整一檔。

四、結語

寬帶薪酬為出版企業(yè)的薪酬設計提供一種可行的選擇，但是任何薪酬制度都不是萬能的，不能簡單地照抄照搬，而應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略。薪酬制度改革是完善現代企業(yè)制度的核心和關鍵，涉及每位員工的切身利益，需要精心設計，并在實施中動態(tài)調整，持續(xù)優(yōu)化，尤其是對照企業(yè)戰(zhàn)略，對標市場發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化績效考核指標，讓寬帶薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，讓員工與企業(yè)共同成長，實現出版企業(yè)的內生增長和可持續(xù)發(fā)展。