劉玉民 李亮 班浩 潘鑫池 谷思睿 趙炳陶

(1.北京冬奧組委規(guī)劃建設部，北京 100041；2.北京城市副中心投資建設集團有限公司，北京 101101；3.北京國家速滑館經營有限責任公司，北京 100192)

0 引言

各類大型國內或國際賽事活動往往需要使用多個場館或場館群。在籌備階段，各場館交付賽事組委會負責各類設施搭建、設備物資移入，保證場館設施與賽事舉辦各項運行需求匹配。該項工作涉及面廣、工作量大、程序復雜，因此，盡早啟動計劃編制和整體規(guī)劃部署至關重要。良好的計劃組織對項目安全、質量、進度、成本控制等方面具有積極影響。

設施計劃整合基于項目時間管理，目的是提高各參與方的協(xié)調性，強化總體控制能力，保證項目的多個并行活動在約定時間內完成計劃任務。在實際運用過程中，一方面是側重管理方法，注重整體的組織架構以及各領域(專業(yè))之間的有機結合，形成整合之勢；另一方面，通過技術手段(理論應用、軟件應用等)保證設施計劃的科學性、合理性。

1 北京冬奧會場館設施特點

1.1 場館數(shù)量眾多且分散

北京市和張家口市同為2022年北京冬奧會的主辦城市，冬奧場館分布在北京賽區(qū)、延慶賽區(qū)和張家口賽區(qū)，形成“兩地三賽區(qū)”協(xié)同辦賽布局。其中，北京賽區(qū)承辦所有冰上項目和大跳臺滑雪項目，延慶和張家口承辦雪上項目。

各場館在交付冬奧組委前，需要按照奧運賽事標準進行永久性設施建設或改造，同時需滿足業(yè)主方的經營需求，因此，交付時間和交付條件差異較大。

1.2 場館設施種類(專業(yè))繁多

為滿足賽事需求，場館團隊需要組織多個種類的設施安裝、轉換和拆除工作。尤其是在冬奧會賽前階段，數(shù)十家中外供應商在同一時期進入各主要場館，完成各項設施的安裝任務。

同時，設施安裝任務復雜、瑣碎，很多安裝任務需要由設施、電力和技術等多個專業(yè)提供基礎條件。在前期，交叉工作的具體需求和界面并不清晰，需要提前規(guī)劃和明確各實施主體進入場地施工的內容和時間，否則會對賽事舉辦造成巨大影響。

1.3 參與方眾多

為滿足賽事舉辦要求，參與賽事場館設施籌備工作的相關方眾多。很多工作人員來自不同國家，語言、文化背景、工作習慣、理解問題的方式等各不相同。在各項設施籌備過程中，需求方和供應方之間、場館和供應商之間、需要相互配合的供應商之間存在大量需要不斷溝通解決的問題，因此，急需建立一套強力、有效的協(xié)調機制。

1.4 外部環(huán)境復雜

2020年年初，新冠肺炎疫情暴發(fā)，造成諸多不確定因素。在考慮疫情防控的前提下，將防疫分區(qū)和閉環(huán)管理設施納入場館規(guī)劃，這進一步增加了冬奧場館設施籌備工作的難度。因此，必須提前進行風險預判并制定相應措施。

2 基于CPM法的VIS模板開發(fā)

為了應對上述困難和挑戰(zhàn)，總結近幾屆奧運賽事組織的經驗教訓，北京冬奧組委與國際奧委會共同決定以CPM法為基礎，進行設施計劃整合。為了便于多個場館和眾多供應商之間協(xié)同工作，基于CPM理論邏輯開發(fā)了“場館設施整合計劃表”(Venue Integrated Schedule，VIS)，以此作為計劃編制的基本框架。

VIS模板框架基于關鍵工作和關鍵路徑原理，將場館為滿足賽事的各項關鍵活動和所需提供的設施任務等信息進行梳理和排序，通過整合各類信息，制訂合理的總體計劃。根據(jù)北京冬奧會的需求特點，VIS模板使用Project軟件開發(fā)，包括關鍵影響因素梳理、安裝任務分解及排序、梳理殘奧項目轉換任務等功能，具體分析如下。

2.1 關鍵影響因素梳理

關鍵影響因素主要包括場館運行摘要和場館使用協(xié)議等重要的運行里程碑、場館使用期及各區(qū)域獨家使用期等制約工程窗口的相關活動時間。該部分信息在計劃整合初期進行收集，用于各階段核對設施工期是否滿足運行需求。

2.2 安裝任務分解及排序

賽前安裝計劃是VIS的核心部分，VIS安裝部分模板示例如圖1所示。具體步驟如下：

(1)各場館對場地進行分區(qū)，在空間上進行總任務包分解，并梳理安裝任務。

(2)為每項任務標注名稱、開始和結束時間、交付領域和供應商。

(3)對每項任務與前置任務進行鏈接(如有)，保持該任務與相關任務聯(lián)動，保持順序邏輯。為了提高場館團隊工作效率，VIS模板提供競賽場地、轉播綜合區(qū)、計時記分用房等通常區(qū)域的一般工序(場地準備—設施搭建—電力接入—家具白電移入—技術接入—專業(yè)終端設備安裝)用于參考。

圖1 VIS安裝部分模板示例

(4)標記各類設施開始時間和結束時間，作為里程碑。

(5)排序完成后，對照關鍵影響因素判斷總工期是否可行。

(6)各供應商將場館計劃反饋至總部，根據(jù)資源調配和生產能力對所負責的所有場館計劃進行總體校核確認。

2.3 梳理殘奧項目轉換任務

對于涉及殘奧會和多項目轉換的場館，應梳理不同賽事的運行關鍵日期，以及以場館分區(qū)為基礎的轉換期工作任務。該階段的工作任務主要是競賽場地轉換、搭建臨時無障礙設施、景觀標識轉換和部分轉播商設施轉換等。VIS轉換期部分模板示例如圖2所示。

2.4 拆除任務分解及排序

綜合考慮工程特點、場地條件、物流能力等因素，確定設施拆除和場地恢復的先后順序及時間計劃，VIS冬奧會賽事運行及拆除部分模板示例如圖3所示。

2.5 關鍵工作和關鍵路徑動態(tài)管理

賽前安裝任務最為復雜且對賽事成功影響最大。通過對安裝任務的分區(qū)、羅列、分解、排序，得到場館設施籌備網(wǎng)絡計劃，并分析關鍵路徑。不同場館的競賽項目、環(huán)境條件、人員組織等因素差異較大，其關鍵工作和關鍵路徑也不盡相同。隨著設施籌備工作的不斷推進，關鍵路徑也隨之動態(tài)變化。

以某冰上競賽場館為例，其設施籌備關鍵路徑包括轉播、媒體、競賽、技術、服務保障、景觀標識等，如圖4所示。其中，轉播路徑和競賽路徑具有作業(yè)量大、交叉領域多的特點，在同一時間內交付風險更高。而這兩條路徑的按時交付也是賽事成功最為關鍵的條件，因此，這兩條關鍵路徑是計劃整合的重點，其他路徑任務交付必須服從其配合要求。

圖2 VIS轉換期部分模板示例

圖3 VIS冬奧會賽事運行及拆除部分模板示例

3 基于VIS標準化的工作組織方法

為保證VIS的順利推行，北京冬奧組委和國際奧委會共同組織成立了場館設施整合工作組(Venue Integrated Group，VIG)，對各場館設施計劃進行統(tǒng)一的規(guī)劃、支持、跟蹤和管理。同時，配套制定和發(fā)布了分工、議事、監(jiān)督等平臺制度。北京冬奧組委和國際奧委會形成合力，給予場館團隊類似“中央廚房”形式的支持和監(jiān)控，積極推動“多任務并行、參與方各負其責”的冬奧會場館籌備工作。

3.1 建立管理組織架構

北京冬奧會的設施整合計劃工作由北京冬奧組委高層領導發(fā)起并部署，多單位協(xié)同配合。在賽前15個月，北京冬奧組委發(fā)布了《關于北京冬奧會和冬殘奧場館各類設施安裝計劃整合工作方案》，明確將VIS作為統(tǒng)一的標準化計劃工具；由北京冬奧組委和國際奧委會組建VIG負責總體計劃協(xié)調和監(jiān)控；設立協(xié)調小組，包括北京冬奧組委主要業(yè)務領域骨干和國際奧委會顧問等成員，負責工具開發(fā)、下達任務、組織協(xié)調等工作；通過召開工作營和VIG例會，保持高頻溝通，支持各場館籌備工作同步推進。

每個場館團隊都是一個設施計劃整合工作單元，需要建立以后勤(設施)副主任為主要負責人的計劃編制核心團隊，并賦予其協(xié)調統(tǒng)籌的管理職能；需要組織各核心業(yè)務領域成員跟進計劃整合工作，確保各類設施計劃信息能夠及時提供和有效更新；堅持“專業(yè)人才干專業(yè)工作”的原則，配備熟悉工程任務邏輯和能夠熟練運用計劃軟件的計劃專員。

北京冬奧會場館設施管理組織架構示意如圖5所示。由圖5可知，設施整合基于冬奧會場館賽時規(guī)劃(Overlay Book，OB)，通過系統(tǒng)梳理各專業(yè)空間和流線需求，明確設施工程量以及空間交叉和銜接關系，以“競賽+轉播+場館運行”為核心，瞄準賽時需求，優(yōu)先推進賽時強相關業(yè)務領域工作。

圖5 北京冬奧會場館設施管理組織架構示意圖

3.2 階段整合，逐步深化

整合工作階段劃分為啟動、準備、深入整合和實施4個階段，如圖6所示。通過穩(wěn)健的組織架構和層層深入的推進方式，保證統(tǒng)一的標準和原則被有效推廣。在眾多場館團隊和相關方開始工作之前，協(xié)調小組已經將工作邏輯理順，開發(fā)VIS模板，匯總相關信息的工具包，提供類似“中央廚房”式的服務，保證各參與方快速進入工作狀態(tài)，大大縮短了總體計劃周期。

3.3 標準化VIG報告

VIG報告是供VIG例會各參會方審閱的場館設施計劃概要。簡單來說，VIG報告是從VIS中提取的關鍵任務(里程碑)及其交付計劃和完成狀態(tài)。VIG報告模板與VIS關聯(lián)，數(shù)據(jù)通過軟件直接導出。通過CPM法提取關鍵工作，分析各項活動的邏輯關系(結束-開始、結束-結束、開始-開始和開始-結束)，計算項目的持續(xù)時間和時差，進行合理的資源配備。

3.3.1 關鍵里程碑審議

關鍵里程碑包括場館運行的關鍵節(jié)點以及主要設施的交付里程碑。首先，篩選每類場館最為關鍵的設施交付任務和與相關方交付任務相關聯(lián)的任務，如轉播、技術、計時記分系統(tǒng)等設施安裝前需要具備的基礎平臺、線槽、電力等條件。其次，進行關鍵里程碑審議。例如，根據(jù)OBS(奧林匹克廣播服務公司)等終端設備提供方提供的場館設施安裝清單和計劃開始時間，將該時間納入其前置任務信息中，并作為截止時間進行比對，分析這兩項任務的交付計劃是否匹配，根據(jù)分析結果進行討論協(xié)商。

3.3.2 里程碑風險評價

為了對VIG報告中的里程碑進展進行追蹤，將里程碑風險分為4級，即高風險(不具備預估計劃的條件或難以達成一致的計劃)、中風險(達成初步計劃)、低風險(供應商已確認可執(zhí)行的計劃)、完成(任務交付)。通過里程碑風險評估，可以大大提高VIG會議的溝通效率。VIG報告里程碑、時間信息及風險狀態(tài)示例如圖7所示。

3.4 反饋和追蹤機制

每次VIG例會結束后，協(xié)調小組應及時將會議總結報告分發(fā)至各參會方，進入下一次VIG例會的準備周期。通過VIG例會制度，各相關方能夠了解和追蹤最新的場館設施籌備進展，實現(xiàn)動態(tài)管理。此外，每次例會后，協(xié)調小組會將總體進展和高風險問題向北京冬奧組委高層和相關部門報告并持續(xù)跟進，保證問題快速解決。場館設施計劃整合流程圖如圖8所示。

4 應用成效

(1)有利于直觀反映各項任務之間的邏輯關系，便于項目團隊更加科學合理地調配資源；有利于劃清配合界面，根據(jù)里程碑任務之間的可視化依賴關系提前制訂資源配置計劃；有利于高效整合既有資源，夯實工程實施交付基礎。

(2)計劃整合過程有助于促進場館團隊與各參與方共享信息、協(xié)作配合，充分發(fā)揮各方經驗和優(yōu)勢，以推演計劃為抓手打通工作路徑，保證各場館工作標準一致、步調一致。

圖6 整合工作階段劃分示意圖

圖7 VIG報告里程碑、時間信息及風險狀態(tài)示例

圖8 場館設施計劃整合流程圖

(3)通過VIG報告提取VIS關鍵工作，有助于將復雜任務進行分解，更加直觀地反映進度管控鏈條；將關鍵任務進一步分解為工作序列，使具體行動計劃符合全局需求。

(4)通過定期審議機制，直觀確定項目中最重要的工作任務和工作序列；明確問題反饋和升級傳導機制，有利于各級管理者緊抓重點項目和問題；每次月度例會協(xié)調追蹤100余個問題，平均每個場館4～5個。同時，VIG例會形成了持續(xù)有效的監(jiān)督體系，避免了計劃過于保守、執(zhí)行拖延等問題。VIG例會追蹤問題數(shù)量示意圖如圖9所示。

圖9 VIG例會追蹤問題數(shù)量示意圖

5 結語

綜上所述，以CPM法為基礎開發(fā)的場館設施計劃整合方法在北京冬奧會中得到成功應用，保證了各項設施籌備工作科學、有序推進。研究結論如下：

(1)CPM法對于多任務、多參與方的計劃整合十分有效。同時，需配套有效的管理機制，保障技術路線發(fā)揮實質作用。

(2)設施計劃整合的出發(fā)點是以服務賽事為核心，為賽事組委會統(tǒng)籌管理服務，為場館團隊組織調度服務，為供應商明確工作任務和計劃服務，最終實現(xiàn)節(jié)約管理資源、生產成本、人力成本和時間成本的目標。

(3)“中央廚房”式的支持方式可以簡化計劃單位的行動指令，推動多個并行任務標準化進行。由于參與方眾多，管理形式不宜過于復雜，可根據(jù)賽事活動規(guī)模對工作流程和管理工具進行簡化和優(yōu)化。

(4)設施整合計劃是隨著設施籌備工作的深入動態(tài)完善的。設施需求和工期排序是協(xié)商合作的核心，既不能由一方隨意調整，也不能教條執(zhí)行，應遵循“動態(tài)調整、共同協(xié)商、及時糾偏”的管理原則。