王 蕓

（福建省福州神經(jīng)精神病防治院，福州 350009）

財務(wù)管理是醫(yī)院運營管理的核心，更是醫(yī)療集團探索建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。創(chuàng)新財務(wù)管理模式，建立與醫(yī)療集團愿景、使命、戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，對于新時期促進醫(yī)療集團高質(zhì)量發(fā)展具有舉足輕重的意義和重要的價值。

一、傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式的不足

長期以來，醫(yī)療集團中各成員單位通常采用的是分散式財務(wù)管理模式，它們各自擁有一定的財權(quán)，但是重大財務(wù)事項的審批及管控權(quán)限收歸集團或者由集團授權(quán)。這種財務(wù)管理模式雖然可以更靈活、快速地響應(yīng)需求和提升基層積極性，減輕集團的管理壓力，但站在整個集團運營管理角度，其存在著以下三個方面的不足。

（一）難以反應(yīng)數(shù)據(jù)客觀真實面貌

分散式財務(wù)管理模式側(cè)重于反映單個會計主體運營信息，各成員單位無論大小，各有一套完整的財務(wù)管理體系，即便是采取會計人員委派運作模式，身處基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)人員也一樣面臨著巨大壓力，執(zhí)行著當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)規(guī)則，進而影響財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性。

（二）難以發(fā)揮數(shù)據(jù)時效性價值

在分散式財務(wù)管理模式下，大量的財務(wù)核算、報表編制、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等工作是以成員單位為主體承擔(dān)的，集團財務(wù)只是負責(zé)合并財務(wù)報表，基層財務(wù)巨大的工作量會影響集團財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總，造成集團財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果輸出在一定程度上滯后。傳統(tǒng)的按月數(shù)據(jù)報送模式更使得集團難以全面、及時地掌握全集團的運營信息，更無法高效、迅速地做出規(guī)避潛在風(fēng)險的應(yīng)對決策。

（三）難以形成一致的財務(wù)口徑

在分散式財務(wù)管理模式下，各成員單位財務(wù)部門獨立開賬且擁有獨立團隊，加之所處地域、財稅政策、歷史傳承、運營模式等緣故，財務(wù)核算口徑與數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式往往各不相同。另外，早期財務(wù)管理方式未統(tǒng)一，客觀上造成集團層面數(shù)據(jù)匯總的偏差或數(shù)據(jù)遺漏，更對集團財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性和時效性構(gòu)成挑戰(zhàn)，進而影響集團的運營決策[1-2]。

二、集中式財務(wù)管理模式：“財務(wù)共享服務(wù)”模式

中國石油天然氣股份有限公司等一些大型集團企業(yè)大膽探索集中式財務(wù)管理模式之“財務(wù)共享服務(wù)”，取得了一些積極成效，也為集團企業(yè)財務(wù)改革指明了方向。

（一）“財務(wù)共享服務(wù)”模式的概念

以醫(yī)療集團財務(wù)管理為例，傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式在日常財務(wù)管理工作中經(jīng)常因內(nèi)容重復(fù)、效率低下而備受詬病。其后，出現(xiàn)了財務(wù)集中管理模式，則是將原本分散在成員單位的財務(wù)決策權(quán)、資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)處理規(guī)范等都統(tǒng)一收歸到集團，由此提升了財務(wù)管理效率和集團管控力度，但是會產(chǎn)生財務(wù)處理的靈活性低、影響成員單位積極性的新問題。而新型的“財務(wù)共享服務(wù)”模式能夠很好地解決上述問題，同時又兼顧了分散式財務(wù)管理、財務(wù)集中管理的優(yōu)點，并且“財務(wù)共享服務(wù)”還能進一步增強醫(yī)療集團的管控能力，降低成本，提高效率和質(zhì)量，因此越來越受到醫(yī)療集團的青睞。

“財務(wù)共享服務(wù)”模式是依托財務(wù)共享服務(wù)中心，在不變更集團成員單位資金所有權(quán)、使用權(quán)的前提下，以整個集團為會計主體進行核算與會計監(jiān)督，將信息化手段作為支撐，構(gòu)建不同區(qū)域成員單位之間財務(wù)信息傳遞的快速通道，在物理層面將財務(wù)人員集中于財務(wù)共享中心辦公，為集團和成員單位報供服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中處理，提高效率的一種管理模式。

（二）集團企業(yè)“財務(wù)共享服務(wù)”模式建設(shè)實踐

查閱ACCA 與中興財務(wù)云、通用電氣聯(lián)合發(fā)布的“財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用業(yè)務(wù)類型及占比情況”調(diào)研數(shù)據(jù)：費用報銷占93%、應(yīng)付賬款占82.80%、總賬管理占81.40%、應(yīng)收賬款占80%、資產(chǎn)管理占66%、資金管理占62.80%、財務(wù)報告占56.30%、員工薪酬占49.30%、成本管理占45.10%、稅務(wù)占43.70%、數(shù)據(jù)分析占38.60%、預(yù)算及預(yù)測占24.70%、管理報告占21.90%、其他占7%?？傮w概況：目前“財務(wù)共享服務(wù)”的應(yīng)用范圍主要集中在與管理決策關(guān)聯(lián)度相對較低、日常操作比較頻繁且重復(fù)性工作居多、更容易流程化的基礎(chǔ)核算類業(yè)務(wù)，這表明“財務(wù)共享服務(wù)”模式還處于應(yīng)用初級階段。

“財務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)用業(yè)務(wù)類型占比前四名分別是費用報銷、應(yīng)付賬款、總賬管理、應(yīng)收賬款。這幾項財務(wù)業(yè)務(wù)是會計核算的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，按照固定的財務(wù)處理規(guī)則和業(yè)務(wù)處理規(guī)程進行核算。原先，費用報銷等這些常態(tài)性會計事務(wù)是由各基層企業(yè)來具體完成的，現(xiàn)在變更為由集團財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一核算、記賬、報告的形式來處理。這樣通過“財務(wù)共享服務(wù)”對集團企業(yè)財務(wù)信息的整合，可以最大限度地保證會計記錄的規(guī)范性和統(tǒng)一性，不僅提高了企業(yè)的財務(wù)管理效率，保障了財務(wù)報表數(shù)據(jù)真實、完整和實效，而且為企業(yè)節(jié)約了人工成本。同時，集中化處理也有利于在“財務(wù)共享服務(wù)”中利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等新一代信息技術(shù)在更大程度上替代傳統(tǒng)、煩瑣的人工操作，不僅提高了財務(wù)統(tǒng)計與核算工作的效率，也大大減輕了財務(wù)人員人工核算的壓力，使得企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的處理可以更高效地開展，而且優(yōu)化提升了集團企業(yè)財務(wù)管理的使用感知和使用體驗。另外，集團企業(yè)本身復(fù)雜的垂直化組織架構(gòu)和大量的業(yè)務(wù)需求為“財務(wù)共享服務(wù)”提供了豐富的場景化應(yīng)用需求，客觀上促進集團管理層以“財務(wù)共享服務(wù)”為切入點優(yōu)化集團業(yè)務(wù)流程，加速集團下屬企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理流程，進一步提高企業(yè)的經(jīng)營效率和管控力度，幫助企業(yè)降低更多的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

“財務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)用業(yè)務(wù)類型占比后四名分別是數(shù)據(jù)分析、預(yù)算及預(yù)測、管理報告、其他。這幾項財務(wù)業(yè)務(wù)難以流程化、標準化處理，需要更多、更廣的知識與技能支撐、與企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)合更緊密的深層次、綜合型財務(wù)管理應(yīng)用，“財務(wù)共享服務(wù)”還較少涉及，而這些深層次應(yīng)用又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)經(jīng)營決策需求最為迫切的高價值應(yīng)用。因此，這從另一個角度也為“財務(wù)共享服務(wù)”模式的發(fā)展演進指明了努力方向，那就是推動“財務(wù)共享服務(wù)”與集團企業(yè)經(jīng)營管理在更深層次、更廣覆蓋面、更高水平的融合創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)財務(wù)管理從傳統(tǒng)的“分析過去”的運作模式向著“掌控現(xiàn)在”“謀劃未來”，成為企業(yè)經(jīng)營決策的“高級參謀”的角色定位演變，幫助企業(yè)強化集團管控和風(fēng)險防范能力，深化業(yè)務(wù)財務(wù)融合，助力企業(yè)做大做強做優(yōu)[3-5]。

三、醫(yī)療集團實施“財務(wù)共享服務(wù)”模式的優(yōu)勢

“財務(wù)共享服務(wù)”是醫(yī)療集團在組織結(jié)構(gòu)中進行財務(wù)管理變革，在集團層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將成員單位原來分散的財務(wù)處理職能集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，讓成員單位共享財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)處理服務(wù)。對比傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，“財務(wù)共享服務(wù)”的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）提升工作效率，降低運營成本

通過財務(wù)共享服務(wù)中心面向醫(yī)療集團開展“財務(wù)共享服務(wù)”，有助于業(yè)務(wù)流程標準化再造，核算口徑統(tǒng)一化管理，減少多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性環(huán)節(jié)，提升財務(wù)管理效率。同時，由于重復(fù)性環(huán)節(jié)的減少和集中化財務(wù)處理，成員單位的財務(wù)人員得以解放或者調(diào)整充實到其他崗位。另外，通過財務(wù)共享服務(wù)中心對集團運營數(shù)據(jù)的集中化處理，從財務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析中發(fā)現(xiàn)管理疏漏，幫助集團開源節(jié)流、堵塞跑冒滴漏，進而完善集團內(nèi)控制度和監(jiān)督機制，嚴格財務(wù)審批程序，推動集團運營管理的優(yōu)化提升。整合成員單位閑散資金提升資金利用率，進一步降低集團運營成本。

（二）助力精細化運營，提升管理水平

隨著醫(yī)療集團規(guī)模的不斷擴大，成員單位之間的層級關(guān)系日趨復(fù)雜，管理鏈條持續(xù)拉長，管理成本呈現(xiàn)上升，通過“財務(wù)共享服務(wù)”能夠?qū)⒃确稚⒃诔蓡T單位分別處理的財務(wù)管理模式變更為財務(wù)核算業(yè)務(wù)集團集中化管理，關(guān)聯(lián)化系統(tǒng)性分析，幫助集團科學(xué)合理調(diào)配各類資源，實現(xiàn)集團資源效益最大化。同時，結(jié)合“財務(wù)共享服務(wù)”搭建出一套集團級的指標管控體系，規(guī)范成員單位的運營管理，從“財務(wù)共享服務(wù)”數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性分析中發(fā)現(xiàn)流程的持續(xù)創(chuàng)新點及醫(yī)療機構(gòu)質(zhì)量管控薄弱環(huán)節(jié)，推動集團流程管理的持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新提升，促進集團管理逐步實現(xiàn)精細化、標準化、統(tǒng)一化。

（三）推動人員轉(zhuǎn)型，防范運營風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心要求財務(wù)人員從基礎(chǔ)的財務(wù)會計賬務(wù)處理入手，通過知識結(jié)構(gòu)更新、業(yè)務(wù)崗位歷練、專業(yè)技能提升，逐漸成長為懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂技術(shù)的復(fù)合型人才，成長為對集團發(fā)展更有價值的財務(wù)管理專家，面向集團提供財務(wù)戰(zhàn)略、管理會計、投融資、稅務(wù)籌劃等高端服務(wù)，幫助集團評價業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，確定需要重點管理的風(fēng)險，將其納入業(yè)務(wù)流程與交易規(guī)則中，并嵌入醫(yī)院信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險預(yù)警體系，實現(xiàn)有針對性的風(fēng)險監(jiān)測、識別、應(yīng)對。在確定集團戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、服務(wù)等各方面風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)之上，將集團總體風(fēng)險和主要風(fēng)險控制在集團風(fēng)險容忍度范圍之內(nèi)，從事前防范、事中控制、事后監(jiān)督三方面對成員單位進行定期合規(guī)性評審，建立集團全面內(nèi)控機制，預(yù)防可能的潛在風(fēng)險。

四、醫(yī)療集團“財務(wù)共享服務(wù)”模式建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）“財務(wù)共享服務(wù)”模式的組織模式變革

“財務(wù)共享服務(wù)”模式絕不僅僅只是在集團層面增設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心架構(gòu)這么簡單，而是醫(yī)療集團財務(wù)決策從成員單位獨立、分散式?jīng)Q策向著集團統(tǒng)一、集中式?jīng)Q策轉(zhuǎn)變，是推動集團財務(wù)管理從傳統(tǒng)財務(wù)管理向著價值型財務(wù)管理，重新定位集團財務(wù)管理和重塑財務(wù)管理價值及管理流程的深層次組織模式變革。因此，“財務(wù)共享服務(wù)”模式要成功落地并得以順利實施，需要得到醫(yī)療集團戰(zhàn)略的指引和集團管理層的戰(zhàn)略共識與合力推動。

其中，最為關(guān)鍵的組織模式變革有兩點：一是要將核心財務(wù)能力從財務(wù)核算處理中剝離出來，集中在財務(wù)共享服務(wù)中心進行整合處理，結(jié)合大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的幫助，以標準化、規(guī)范化、一體化、穿透式的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)形式，多維度、多視角、多層次為集團運營管理“數(shù)據(jù)畫像”或“CT 透視掃描”，即時發(fā)現(xiàn)集團運營過程中的疏漏與短板，為集團運營決策提供強大的數(shù)據(jù)支持服務(wù)；二是將大量高重復(fù)性、多頻次、日常性的業(yè)務(wù)集中進行處理，提升通用、可靠、高效的財務(wù)能力，并經(jīng)過集團層級的專業(yè)化指引和信息化加持形成一整套標準化的服務(wù)產(chǎn)品。

（二）“財務(wù)共享服務(wù)”模式的管理模式創(chuàng)新

通過在醫(yī)療集團組織架構(gòu)上設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，使財務(wù)管理職能得到強化，而且財務(wù)管理的內(nèi)涵也隨著集團改革發(fā)展而不斷發(fā)生著變化。其主要包括以下兩個方面：一是集團財務(wù)政策的制定標準發(fā)生了變化，要求在貫徹落實醫(yī)療集團整體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標的指引下，在集團的管理層面，對財務(wù)數(shù)據(jù)做出科學(xué)的分析，基于集團運營成果和財務(wù)績效做出科學(xué)的分析判斷；二是從有利于集團發(fā)展的角度出發(fā)，“財務(wù)共享服務(wù)”的重點應(yīng)當(dāng)聚焦于計劃、預(yù)算、決策及控制分析上，在集團管理中發(fā)揮好財務(wù)管理的決策支撐、防范風(fēng)險和創(chuàng)造價值方面的作用，將集團的運營效益放在財務(wù)共享服務(wù)工作和財務(wù)共享服務(wù)人員能力提升的首位，強化集團的管理職能，創(chuàng)新財務(wù)管理模式。

（三）“財務(wù)共享服務(wù)”模式的信息技術(shù)支撐

信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用為“財務(wù)共享服務(wù)”模式的實施創(chuàng)造了良好條件。

一是推動財務(wù)共享服務(wù)向業(yè)務(wù)管理、決策服務(wù)方向拓展，改變傳統(tǒng)財務(wù)在財務(wù)管理領(lǐng)域中僅僅單純圍繞數(shù)據(jù)記錄、會計核算等工作內(nèi)容的模式與思維禁錮，實現(xiàn)財務(wù)管理業(yè)務(wù)范疇和財務(wù)管理內(nèi)涵、理念的延伸、拓展與創(chuàng)新，圍繞服務(wù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，依托“財務(wù)共享服務(wù)”推動財務(wù)與醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系更緊密，實現(xiàn)功能和效用的聯(lián)合與互通。

二是有助于實現(xiàn)集團內(nèi)部多元化成員單位數(shù)據(jù)交互共享。借助信息技術(shù)的幫助，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)流程的全面打通及資源的有效整合與配置，促使集團財務(wù)工作模式的全新變革，將傳統(tǒng)財務(wù)人員從傳統(tǒng)枯燥、瑣碎、重復(fù)的日常工作流程中解放出來，把資金收付、表單審核、憑證打印、發(fā)票處理等基礎(chǔ)性工作，以及賬目稽核初審、數(shù)據(jù)初步核對等初期工作交由信息化平臺，甚至是交給財務(wù)機器人全天候自動化完成，讓有能力的財務(wù)人員投身于為集團創(chuàng)造更多、更有價值的工作中。

結(jié) 語

目前，“財務(wù)共享服務(wù)”模式的建成與完善是一個長期性、系統(tǒng)性的工程，需要人員、組織、流程、系統(tǒng)等多方面的協(xié)同支持。但“財務(wù)共享服務(wù)”是現(xiàn)代醫(yī)療集團提升、創(chuàng)新管理的一種有效途徑，更是醫(yī)療集團建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體制的重要內(nèi)容，還需加大對“財務(wù)共享服務(wù)”建設(shè)與應(yīng)用的研究，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一化管理，助力醫(yī)療集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。