□ 北京 張瀟文

企業(yè)發(fā)展的核心動力來自人才。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展，社會各個領(lǐng)域的不斷變化，國有企業(yè)在這場人才競爭中卻顯得優(yōu)勢不足。特別是隨著經(jīng)濟成分和經(jīng)濟利益多樣化，社會生活方式和組織形式多樣化，就業(yè)崗位和就業(yè)方式多樣化的發(fā)展，以及人們價值取向的改變，給國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)帶來了一定的沖擊。在當前市場環(huán)境中，國有企業(yè)競爭劣勢較大程度歸咎于人才培養(yǎng)機制的落后。盡管在改善人才結(jié)構(gòu)上，國有企業(yè)已做出較大努力，但人才培養(yǎng)問題仍未徹底解決，還需結(jié)合企業(yè)實際，對人才培養(yǎng)機制予以針對性改良，切實發(fā)揮人才價值，幫助國有企業(yè)實現(xiàn)更大發(fā)展。本文將探討新時期下國有企業(yè)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，指出國有企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的實際困難，并著重提出完善人才培養(yǎng)機制的具體策略，以供參考。

一、當前國有企業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀

經(jīng)過多年的改革，我國國有企業(yè)在人才培養(yǎng)上仍處于弱勢地位，使其競爭力受到了影響。首先，就國有企業(yè)人才培養(yǎng)特點來看，主要是受到國家政策環(huán)境上的支持，為國有企業(yè)人才培養(yǎng)工作提供了良好的外部條件。在人才培養(yǎng)工作上，國家制定了相關(guān)的法律法規(guī)，使得人才培養(yǎng)工作形成了制度化。其次，國家對國有企業(yè)的人力資源方面提供了科研和培訓項目。 隨著國企改革的深化，人才培養(yǎng)越來越成為國企內(nèi)部的事情，成為其自主的行為。盡管在改制以后，無論是從企業(yè)的產(chǎn)值、規(guī)模還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上國企都取得了較大進步，甚至超過了一些國際大型跨國公司。然而，在員工生產(chǎn)率、科研開發(fā)以及企業(yè)贏利能力等諸多方面的投入上卻相差甚遠。當前，受到國際市場競爭日益激烈的現(xiàn)實，企業(yè)人才流失，以及企業(yè)間人才爭奪等客觀現(xiàn)實的沖擊，國有企業(yè)越來越重視人才培養(yǎng)工作，但仍未將其作為核心競爭力加以重視。

二、當前國有企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題

1.在大多數(shù)國有企業(yè)中，沒有真正體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則。一些對企業(yè)作出很大貢獻的人才在與內(nèi)部沒有做出貢獻的人員相比較時，心理產(chǎn)生不平衡；在同企業(yè)外部“能者多得”比較時，就會產(chǎn)生追求合理公平分配機制的動機，造成人才流失，這是人才的勞動價值得不到充分體現(xiàn)，優(yōu)秀人才的勞動付出與所得不成正比所導致的。在國有企業(yè)中，員工的待遇主要是由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎金組成，這種“死工資”的弊端在于考慮人才的資歷較多，而考慮人才的能力較少，由于拉不開距離，顯不出檔次，難以體現(xiàn)人才水平的好壞，平均主義色彩較濃。由于體現(xiàn)不了按勞分配的原則，直接導致了企業(yè)培養(yǎng)的或者外招的高素質(zhì)人才的流失。

2.國有企業(yè)的管理體制導致其在運行中出現(xiàn)較為嚴重的裙帶關(guān)系。人才的聘用仍然是通過人事部門考察、主管提名、組織討論的方式?jīng)Q定，推進公開選拔，競爭上崗的方式并沒有落實到實處，人才配置機制不規(guī)范。在提拔人才時公開、公平、公正做得不夠，人際關(guān)系色彩較為嚴重，往往最能干、工作最突出的人才不能脫穎而出。企業(yè)內(nèi)部人才優(yōu)勝劣汰機制也沒有形成。如：一些大學生來到某些國有企業(yè)，他們有著新的思維方式和新的評價是非的標準，因為企業(yè)領(lǐng)導與年輕人的思想作風、性格方面存在著很大差距，最后使得他們的聰明才智被埋沒。從而造成企業(yè)升職晉級論資排輩，用人近親的不良現(xiàn)象，導致許多有能力、有潛力的年輕人自身在企業(yè)中的發(fā)展喪失信心，挫傷了他們工作的積極性和創(chuàng)造性，進而導致國企不能做到人盡其才、才盡其用，必然會導致優(yōu)秀人才另謀高就。

3.雖然國有企業(yè)的人才意識不斷加強，但人才并沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用。部分企業(yè)在招聘過程中聲稱“寧缺毋濫”，招聘人才時百般挑剔，即使招聘到優(yōu)秀的人才但進入企業(yè)后并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，有些在國企的工作幾年后覺得體現(xiàn)不到自身的價值最終跳槽而去。在部分國有企業(yè)里存在這種情況，一個人只要坐了某個位置，在工作中不犯大的錯誤，即使沒有什么作為，也會長期占據(jù)這個職位。一些有才能的人，尤其是年輕人才，英雄無用武之地，基本沒有發(fā)揮才能的機會。另外，由于缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，導致企業(yè)內(nèi)部沒有形成向上的風氣，另外還存在國有企業(yè)的領(lǐng)導很少和員工溝通，不了解員工的真實想法，員工也很少敢在領(lǐng)導面前講真話，他們經(jīng)常會感覺到被冷落、不被重視，員工感覺到后表現(xiàn)的死氣沉沉，沒有活力，使得企業(yè)就像一盤散沙，缺乏內(nèi)部凝聚力，這種情況導致員工之間缺乏共同的價值觀，對企業(yè)的認同感不強，個人的職業(yè)價值觀念與企業(yè)的管理發(fā)展理念錯位。

三、關(guān)于提高國有企業(yè)人才培養(yǎng)對策的研究

1.完善薪酬管理制度。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重很大一部分原因是由于不合理的薪酬制度。因此，完善薪酬分配制度對于國有企業(yè)就顯得非常重要。國有企業(yè)要吸引、保留、充分激勵人才，必須要結(jié)合人才的特點，建立其有效的激勵機制。在薪酬分配過程中堅持按勞分配原則來對待人才，要不同程度對分配制度進行改革，對平均主義現(xiàn)象嚴重的，管理和技術(shù)落后的，績效考核不科學的要逐漸改善，對有突出貢獻的特殊人才，如：技術(shù)革新者，業(yè)績突出者給予合理的勞動報酬；對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵，不能刻意地按照工齡長短、職位高低來給予報酬。

2.建立正確的選拔機制。國有企業(yè)應(yīng)真正把競爭機制引入人力資源管理當中，建立起公開、公平、公正的崗位選拔任用機制。打破國企傳統(tǒng)的干部、工人界限，逐漸取消身份管理和職務(wù)終生制，實行職位管理，切實做到領(lǐng)導崗位憑競爭、好職位憑貢獻、好待遇憑能力的競爭機制。為了搞好企業(yè)的發(fā)展，必須要重用人才，合理的利用人才，如：要為人才找到適合自己的崗位，讓他們在適合自己的崗位上，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，這樣，他們就能夠施展才華，能夠充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，實現(xiàn)自身的價值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)特長不相符合，他們就覺得枯燥無味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。因此，企業(yè)應(yīng)不斷的給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和鍛煉的機會，不斷激發(fā)工作熱情，以此來重用人才，留住人才，盡可能地發(fā)揮他們的優(yōu)勢，進而搞好整個企業(yè)。另外要構(gòu)建公平、公正、公開的競爭平臺。以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的環(huán)境。

3.注重對企業(yè)人才的培訓。合理利用人才，加強培訓投入是有效途徑之一，因為企業(yè)通過培訓能吸引和留住優(yōu)秀人才。這種方法不但提高了人才素質(zhì)，工作效率，專業(yè)技能，而且還使人才感到了企業(yè)對他們的關(guān)懷與重視，對企業(yè)開始產(chǎn)生歸屬感。另外人才能否承擔更大的責任，從事更富有挑戰(zhàn)性的工作，對人才實施繼續(xù)教育尤為重要。通過用人與育人結(jié)合起來，有計劃的安排各類人才參加新技術(shù)、新知識的培訓或外出考察、深造，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，學習最新的科技知識的機會，讓企業(yè)人才的綜合能力得到提高。企業(yè)放手讓年輕的優(yōu)秀人才大展拳腳，培養(yǎng)他們成為日后重要職務(wù)的人才，促進他們的成長。

4.加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)成員的思想觀念是企業(yè)文化的核心，它決定著企業(yè)成員的行為方式和思維方式，因此企業(yè)中每一個成員的潛能可以通過好的企業(yè)文化充分發(fā)掘出來。同時，企業(yè)文化還可作為一種精神力量，因為優(yōu)厚的待遇不是國有企業(yè)的優(yōu)勢，深厚的文化底蘊是國有企業(yè)的優(yōu)勢之所在。優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍表現(xiàn)在它所帶來的是新鮮的活力、協(xié)作的精神、良好形象、群體的智慧，要想在國有企業(yè)內(nèi)部培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，首要一步要做好調(diào)查研究，了解企業(yè)現(xiàn)有文化狀況以及影響企業(yè)文化的各種因素。針對調(diào)查結(jié)果進行判斷評價，確定應(yīng)該變革什么、保留什么、改善什么、摒棄什么。通過調(diào)查研究和分析判斷現(xiàn)有文化狀況，開展企業(yè)文化的定格設(shè)計，然后付諸實踐，塑造出一種全新的以人為本的國有企業(yè)文化。對國企來說應(yīng)充分認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，用合理的薪酬待遇留人，用企業(yè)對人才的重視留人，用良好的工作環(huán)境留人，尊重知識、尊重人才，最終達到企業(yè)目標與人才的個人價值的共同實現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，企業(yè)領(lǐng)導者還應(yīng)轉(zhuǎn)變自身觀念，注重情感管理，加強與人才的意見溝通和情感交流，營造良好的人際關(guān)系，真正讓人才感覺到他們的價值所在，只有這樣企業(yè)才能解決優(yōu)秀人才引進不來，已有人才頻頻出走這個問題，才能在日趨激烈的市場競爭當中立于不敗之地。

5.建立有效的激勵考核機制。第一，激勵考核機制要體現(xiàn)公平的原則，公平理論表明，員工不僅將他們的收入與他們的付出作比較，而且還經(jīng)常將他人的收入與他人的支付作比較。公平報酬是一種激勵，可以指導工作人員的工作；如果做不到這一點，這不僅不是一種激勵，而且還會影響到工作人員的積極性。建立公平的激勵考核制度將大大促進企業(yè)發(fā)展，反之可能會對公司產(chǎn)生重大不利影響。因此，公司必須科學制定激勵措施。獎勵政策必須獎罰分明，以確保公平和公正。第二，科學地改進崗位聘任制度，在任命每一個崗位時，必須將適當?shù)膷徫环峙浣o員工。在對工作的性質(zhì)、職能、責任、工作條件、環(huán)境、工作人員履行職能的資格進行科學系統(tǒng)的分析之后，確定職務(wù)的責任標準。權(quán)限責任應(yīng)明確規(guī)定在適當職位上任職的每一工作人員的責任和權(quán)利，并將其量化為以后評估的不同價值。崗位聘任是有效分配人員的關(guān)鍵一環(huán)。必須根據(jù)“精簡、高效”原則，在“按需設(shè)崗、按崗聘任、明確職責、優(yōu)勝劣汰”原則下加強競爭機制，以實現(xiàn)自上而下的目標。第三，建立良好的評價制度，一個科學合理的考績制度是衡量人力資源管理成效的重要工具。評價是根據(jù)勞動標準、專業(yè)責任和具體義務(wù)逐段進行的。只有這樣，評價才能是可靠的，評價結(jié)果是公正的，從而使評價成為工作人員績效的重要基礎(chǔ)。評價必須堅持客觀、開放的原則。通過認真的評估，在晉升、激勵措施、鼓勵的同時，可以確保其科學性、可靠性和合理性。第四，建立基于業(yè)績、能力、技能的多重報酬制度。應(yīng)當建立一個基于多元化業(yè)績的薪酬制度，其方法是通過組合（包括其職權(quán)范圍、津貼、獎金、社會福利、經(jīng)驗、信息、股票和榮譽等方面），以滿足不同類別工作人員不同水平的需求，建立不同的薪酬模式。報酬是滿足工人日常需要的基本保障，還可以具體表現(xiàn)其社會地位。許多單位按照多勞多得的原則，通過直接結(jié)合工作人員的薪酬和勞動成果來激勵工作人員。企業(yè)可以提供股權(quán)獎勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。一方面，這種做法在一定程度上改變了企業(yè)股份的結(jié)構(gòu)，直接將工作人員的利益與企業(yè)的利益聯(lián)系起來，從而加強了工作人員與企業(yè)之間的關(guān)系；另一方面，工作人員不僅增加了參與管理的積極性，而且也增加了行政部門傾聽工人意見、促進民主治理的壓力。第五，企業(yè)要實施人性化管理。人力資源管理的出發(fā)點應(yīng)該是通過各種措施培養(yǎng)人才，留住核心工作人員，并在工作人員的職業(yè)發(fā)展方面最大限度地發(fā)揮作用。通過輪調(diào)使工作人員能夠進行各個方面的訓練，并使他們能夠展現(xiàn)自己。通過下放權(quán)力，進一步促進工作人員的成長，使他們能夠少犯錯。國有企業(yè)的雇員接觸高級管理人員的機會較少，對他們了解甚少。管理人員應(yīng)與工作人員進行定期交流，了解工作人員思想的變化，并表達他們的希望。管理人員對工作人員的興趣往往能有效地促進工作，特別是在企業(yè)面臨困難的情況下創(chuàng)造一個和諧的工作關(guān)系。

四、結(jié)語

國有企業(yè)應(yīng)秉承“立足經(jīng)營、長遠規(guī)劃、務(wù)實高效”的指導思想，打造一支信念堅定、高效務(wù)實的干部隊伍，建立一支勇于開拓、追求卓越的經(jīng)營人才隊伍，培養(yǎng)一批精益求精、踏實肯干的專業(yè)人才隊伍，讓國有企業(yè)在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。