□ 廣東佛山 陳麗萍

企業(yè)落實股權激勵，目的是為了吸引優(yōu)秀人才，留住現(xiàn)有人才，發(fā)揮對企業(yè)績效提升和長期穩(wěn)定發(fā)展有重要價值的人才的巨大作用，以此帶動企業(yè)健康發(fā)展。但是股權激勵并不是始終有效的，落實不到位可能會造成負面影響。因此，全面分析企業(yè)落實股權激勵對績效的影響，探討合理化落實方案，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)落實股權激勵對績效的積極影響

1.保障投資質量，帶動績效增長。投資是企業(yè)生產和運營過程中不可替代的重要一環(huán)。投資精準、質量高，對于企業(yè)發(fā)展提速、找準定位打下良好的基礎，但是如果投資方向錯誤，投入不合理，就會為企業(yè)預留隱患，影響后續(xù)發(fā)展。因此，投資決策無疑成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重。企業(yè)管理者作為企業(yè)的引領者，其在落實股權激勵時，通過賦予相關領導和工作人員股權，能夠讓這些員工認識到企業(yè)的興衰同自身的利益直接相關，因而在投資決策過程中會考慮到個人利害關系而多方求證，謹慎決策，從而做出正確的投資決定，以使企業(yè)的績效得到提升。

同時，在落實股權激勵過程中，企業(yè)的經營活動乃至發(fā)行股票的行為都會影響企業(yè)的價值。因此，企業(yè)管理人員會不斷提升工作積極性，根據(jù)股權激勵指標的設定標準來不斷提升企業(yè)價值。在正常運行過程中，管理人員為了更好地避免對公司長期業(yè)績產生影響，不會在項目價值正常的前提下實施凈現(xiàn)值為負數(shù)的投資項目，因此實行股權激勵可以有效降低管理人員投資的盲目性，對其投資行為進行合理引導。

2.提升企業(yè)的營運能力。企業(yè)在落實股權激勵時，會對企業(yè)具體的財務業(yè)績進行評估，如對企業(yè)經營的銷售業(yè)績、凈利潤、償債能力情況等進行全面了解，然后據(jù)此設定績效目標，只有被激勵對象達到這一標準，才能獲得股權。在這種狀況下，被激勵對象的利益和企業(yè)的利益更為緊密地聯(lián)系在一起。管理人員會在經營決策時提升判斷的科學性和客觀性，并減少在職消費和偷懶等行為。對于被激勵對象而言，由于其達到績效指標后，會獲得企業(yè)相應的股權，只有個人努力工作，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的力量，企業(yè)的股權獲得的回報才會更多，因而被激勵對象有更大的動力去協(xié)同企業(yè)達到預定的業(yè)績，以期獲得更大的回報。激勵效果好的企業(yè)，其盈利能力就更高。

同時，企業(yè)在運營過程中，流動資金承擔著重要的作用，在落實股權激勵時，被激勵對象的工作積極性強，業(yè)務多，企業(yè)的利潤就會提升，也會增加流動資產，提升償債能力，形成一種更為高效的運營模式，也進一步降低了公司運營的風險。因此，企業(yè)落實股權激勵，強度越合理，對被激勵對象的激勵效果就更高，因而會提升企業(yè)的營運能力，企業(yè)的績效也會因此不斷提升。

3.保障人才基礎。企業(yè)落實股權激勵，激勵人員會將自身發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，關聯(lián)度更高，因此在認同公司的同時不會輕易離職，并且由于存在合同關系，如果被激勵對象離職會損失部分經濟利益。而股權激勵可以為被激勵人員提供工作方向和目標，一旦實現(xiàn)績效目標，會獲得極大的回報，人才的穩(wěn)定性也能得到極大的保障。同時，企業(yè)落實股權激勵也可以有效改善員工的福利待遇，能夠提升精英人才的滿意度，也可以吸引新的人才，提高公司招聘效率，從而優(yōu)化公司的人力成本構架，有效降低了公司人力資本成本，最終提升公司整體的績效。

4.帶動企業(yè)長期發(fā)展。部分企業(yè)在發(fā)展過程中，過于注重短期利益，缺乏長遠發(fā)展的規(guī)劃，而落實股權激勵，可以讓經營者更多地思考企業(yè)長期發(fā)展的路徑和規(guī)劃。在股權激勵落實過程中，持有股權人員的收益和企業(yè)經營的收益掛鉤，因此會更加期待企業(yè)可以長期發(fā)展，完成預期績效目標。在這種認知下，管理層會更多地思考如何長遠發(fā)展，降低了追求短期利益的經營模式，從而保證其不斷獲得更高的回報，助推了企業(yè)長期發(fā)展，市場競爭力也不斷得到提升。

二、企業(yè)落實股權激勵對績效的負面影響

1.不確定性大，影響績效水平。股權激勵落實過程中，受到股市影響很大，企業(yè)的股價高低除了自身經營狀況的影響外，也受到外部市場環(huán)境的影響，而目前市場的不確定性因素較多，市場也存在很多投機行為，因此企業(yè)的股價可能無法真實反映企業(yè)的經營狀況。在這種狀況下，如果按照股價或者凈資產高低來決定激勵對象的話，那么收益增值自然面臨很大的風險，產生價值失真的情況，進而造成股權激勵的公正性和準確性得不到保障，使得企業(yè)落實股權激勵的質量大打折扣，產生生產經營風險。

2.股權激勵落實影響行權，激勵作用得不到保障。企業(yè)員工在行權時，需要一定財務支持，且往往無法通過非現(xiàn)金的方式完成行權。在這種情況下，即使管理層落實了股權激勵，員工也因受制而無法行權，造成股權激勵效果不夠明顯。而為了獲得資金支持，企業(yè)往往會通過借款融資的方式解決員工行權問題。這樣一來，決定權仍然在內部股東身上，并需要征得銀行的同意。只有上述條件全部具備了，企業(yè)股權激勵的落實才更為到位，更為客觀。

3.企業(yè)價值評估不客觀，影響績效評價的合理性。從目前來看，我國資本市場和產權轉化市場發(fā)展不夠完善，企業(yè)的價值評估涉及內容較多，因此評估難度較大。一些企業(yè)在評估時以凈資產為標準，但是該指標非常容易受到會計處理方法和人為影響而出現(xiàn)偏差，無法客觀準確地表現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展價值，因而在股權激勵落實過程中，業(yè)績的評估也會出現(xiàn)偏差，如果問題較大，反而會使被激勵對象產生逆反情緒。

三、企業(yè)落實股權激勵過程中存在的問題

企業(yè)落實股權激勵出發(fā)點是好的，是為了激勵員工，在賦予員工利益的同時帶動企業(yè)長期發(fā)展，但是如果操作不當，就會產生負面影響。因此，分析存在的問題，降低負面影響，是股權激勵必須要思考的問題。從實際表現(xiàn)來看，企業(yè)落實股權激勵過程中存在以下問題。

1.股權激勵同業(yè)績目標匹配度不足。從客觀表現(xiàn)來看，企業(yè)在股權激勵存在同業(yè)績目標匹配度不足的問題。如果設定的業(yè)績目標較低，員工往往工作難度不大，因此挑戰(zhàn)性不強，也就無法激發(fā)員工的工作潛力。而業(yè)績目標過高時，員工即便付出努力，也往往難以達到目標，因為會提前放棄努力，失去工作積極性，從而導致股權激勵失去效用。資本市場也會關注企業(yè)在制定股權激勵方案時所設定的指標數(shù)據(jù)，業(yè)績設定難度會影響股價走向，反映資本市場情緒。同時，一些股權激勵方案具有周期性，不同階段的激勵標準不同，也會影響員工的工作積極性。除此之外，在股權激勵目標設計過程中，很多企業(yè)將關注點集中于凈利潤增長率、凈資產收益率等環(huán)節(jié)，但這些數(shù)據(jù)并不能夠反映企業(yè)運行的全貌，并不能夠客觀反映企業(yè)的業(yè)績狀況。從本質上來講，關注這些財務數(shù)據(jù)，將此作為激勵指標，很大程度上是短期利益唆使，缺乏長遠發(fā)展的考量。在這種情況下，企業(yè)落實股權激勵時，并不會對績效發(fā)展提供十分好的幫助。

2.股權激勵內容缺乏針對性。在設定股權激勵方案時，內容的針對性不足。很多企業(yè)設置的激勵內容為籠統(tǒng)性的內容，往往管理人員和普通員工間存在差異，而管理人員的股權激勵強度更高，普通員工激勵的強度較小。同時，企業(yè)也很少會根據(jù)不同工作人員的崗位職責、業(yè)務內容進行針對性激勵，也就是說不同崗位間往往采用同一種激勵標準，但事實上，由于工作內容的差異，一些崗位很難實現(xiàn)績效指標，這無疑造成股權激勵的落實性得不到保障，因而部分員工難以得到激勵，相反還會產生不滿心理。在這種狀況下，股權激勵不但沒有起到好的激勵效果，還可能造成企業(yè)內部工作崗位認可度出現(xiàn)分化，影響企業(yè)內部結構的整體性，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

3.管理人員對股權激勵的操控性強。在落實股權激勵時，企業(yè)的管理人員操控性強。管理層持有的股權激勵的股份大，一旦其他員工達到績效標準而獲得股權時，可能會對自身利益造成影響，因此可能會出現(xiàn)暗箱操作等情況。在這種狀況下，股權激勵對于績效的影響可能會出現(xiàn)股權激勵初期績效上升的情況，但是之后則出現(xiàn)下降的表現(xiàn)。對于企業(yè)而言，經營質量的好壞受到多種因素影響，也會出現(xiàn)階段性，由于收益也會在不同時期表現(xiàn)出不同的狀態(tài)，而一些企業(yè)的生產和經營周期長，獲取回報的時間較長。因此，在特定時間內，工作人員工作效果可能并不是這段時間收益所表現(xiàn)出的狀況，如果管理人員據(jù)此判斷工作人員的績效狀況，那么無疑對其是不公平的，會影響工作人員的工作積極性。

四、企業(yè)落實股權激勵提升績效的方案

1.設置科學合理的業(yè)績方案。企業(yè)就股權激勵方案設計過程中，需要綜合考慮企業(yè)的歷史業(yè)績情況，同時思考未來發(fā)展的方向和定義，了解市場的走勢，綜合研判，形成大數(shù)據(jù)信息，據(jù)此整合出綜合性結論，作為業(yè)績考核的方案。股權激勵方案設計過程中，營業(yè)收入增長率和利潤增長率固然為重要的考核指標，但是仍需思考這些指標設置的科學性，尤其不能基于固定年份為基期，而是應該采取滾動的增長率方式作為業(yè)績考評指標，以此貼合市場發(fā)展的規(guī)律。

同時，考慮到當前市場競爭日益激烈的狀況，企業(yè)在競爭中落實股權激勵，需要立足市場現(xiàn)狀，綜合分析行業(yè)均值、競爭企業(yè)均值等信息，然后結合自身發(fā)展的縱向數(shù)據(jù)，通過橫向和縱向對比，形成客觀發(fā)展方案，制定業(yè)績方案，并據(jù)此調整股權激勵內容，發(fā)揮激勵作用，尤其是在中長期發(fā)展目標上，股權激勵一定要做好導向作用，另外，企業(yè)的業(yè)績考核需要綜合反映股東回報和公司價值的指標（如ROE、EVA等）、反映公司盈利能力及市場價值的指標（如凈利潤增長率、公司總市值增長率等）、反映企業(yè)收益質量的指標（如現(xiàn)金營運指數(shù)等）。在此基礎上，設置完整的業(yè)績考核指標，綜合反映企業(yè)運營中的各種指標數(shù)據(jù)，真正讓被激勵對象能夠重視企業(yè)整體利益，發(fā)揮股權激勵的作用。

2.明確股權激勵的各項指標。為了有效提升績效，企業(yè)在落實股權激勵過程中，需要明確各項指標，基于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和各個工作崗位的特征，提升指標設計的科學性和客觀性。企業(yè)要確定股權的類別，基于不同崗位、不同級別的員工，靈活設計股權類別。例如項目的核心管理者，在股權激勵落實時，可以賦予項目股權，有助于激發(fā)其工作積極性。對于設計和創(chuàng)新人員，其創(chuàng)新要求高，因此可以選擇激勵分紅股加以引導，長期處于企業(yè)核心管理層的領導，則可以通過注冊股權來給予激勵。對同一職級但處于不同崗位的員工，可以結合工作職能要求及專業(yè)素養(yǎng)水平，用不同的系數(shù)進行確認，避免論資排輩所造成的不平衡。在具體落實過程中，企業(yè)可以基于這幾種股權的特征，在不同發(fā)展階段靈活應用，真正提升激勵效果。對于股權的條件，企業(yè)在落實股權激勵時，需要基于激勵的目標和可行性，合理設計相應條件，如業(yè)績達標、利潤達標或者價值觀一致等，并根據(jù)不同崗位、不同級別，確定不同的目標標準。同時，企業(yè)在落實股權激勵時，也需要確定股權的數(shù)額，基于不同的級別狀況，合理分配，保證分配的公平性，這樣才能夠在企業(yè)內部建立合理的體系和工作氛圍。另外，企業(yè)也需要確定分紅的方式，根據(jù)實際狀況靈活選擇全額發(fā)放或者分批發(fā)放，真正帶動員工的工作積極性。

3.優(yōu)化股權激勵方案。企業(yè)在落實股權激勵時，一定要選擇最優(yōu)的激勵方案，保證企業(yè)的正常運行秩序，也可以為激發(fā)員工積極性，提升績效提供合理引導。在具體落實過程中，可從如下幾個方面進行方案優(yōu)化。①被激勵對象范圍：企業(yè)需要深度擴展股權被激勵對象的范圍，除了重視高管和核心技術人員外，也需要對基層員工，特別是新員工的貢獻給予客觀認識。高管和核心工作人員在企業(yè)的地位穩(wěn)固，收益較高，發(fā)展空間不高，而新員工工作干勁足，發(fā)展訴求高，并且具備新思想、新認知，在股權激勵過程中，不能夠限制范圍集中于老員工和領導層，而是要公平公正，基于激勵的目標綜合設定激勵方案，以此提升員工的工作積極性，也可以更好地吸引優(yōu)秀人才，提升企業(yè)價值。②被激勵對象的數(shù)量：股權激勵的對象數(shù)量，也要合理規(guī)劃，人數(shù)過多會提升企業(yè)的經營成本，反而會起到負面效果，人數(shù)過少，激勵的效果難以發(fā)揮，也無益于所有員工的積極性得到激發(fā)，甚至會出現(xiàn)抵觸心理。③考核指標：企業(yè)的股權激勵也需要設置全面、科學的考核指標，基于企業(yè)發(fā)展狀況和激勵的目標，合理設置考核指標，并綜合應用財務指標和非財務指標，例如客戶滿意度和產品市場占有率等，將此作為重要的考核指標，可以更為合理地引導員工進步，起到好的激勵效果。④方法選擇：激勵方案包括員工持股計劃、一類限制性股票、二類限制性股票，對于不同層次不同激勵需求的員工，可采用不同的方式以設置不同的股權鎖定期間，亦可針對不同員工設定靈活的行權方式，穩(wěn)定員工服務期間。如高管由于受到監(jiān)管限制，先行投入的資金會較多，為提高參與度及達到更好激勵效果以推動積極性，可同時配置對高管更為友好的員工持股計劃和二類限制性股票；對老員工，由于其對公司的認可，也基于其對公司的忠誠，可設置二類限制性股票；對新員工，能被納入至股權激勵計劃的人員，相應可以視為企業(yè)急需且看重的人才，為獲取新員工更為穩(wěn)定的服務輸出，且立足于希望新員工與企業(yè)共成長，可設置一類限制性股票。

4.統(tǒng)籌業(yè)績指標和收益風險。企業(yè)需要基于自身經營管理的現(xiàn)狀，對相關業(yè)績指標進行科學預測和評估，做到同企業(yè)的收益風險有機匹配，并以此為判斷基準，制定合理的股權激勵指標，并相應地搭建標準體系，充分結合企業(yè)每個季度以及每個經營發(fā)展的階段狀況，對企業(yè)股權激勵的標準和規(guī)模進行動態(tài)化調整，從而真正讓企業(yè)在股權激勵過程中可以保證企業(yè)長遠發(fā)展的訴求，提升經營管理的質量。

綜上所述，股權激勵是一種非常好的激勵方案，對于提升工作人員的積極性和效益大有裨益。在具體落實過程中，企業(yè)需要充分考慮崗位的特征、企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展規(guī)劃等，做出綜合判斷，結合激勵的目標，合理設置激勵指標，只有這樣，才能夠真正發(fā)揮股權激勵的價值作用。