□ 江蘇蘇州 何建波 竇 衛(wèi)

項(xiàng)目是施工企業(yè)的組成基礎(chǔ)和關(guān)鍵單元，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和發(fā)展根源在于項(xiàng)目的目標(biāo)完成和履約客戶。企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目最重要的是資源支撐和管控指引。對(duì)于同業(yè)態(tài)的項(xiàng)目類型，可以進(jìn)行復(fù)制，系統(tǒng)管理。對(duì)于差異化的多項(xiàng)目管理群，則需要進(jìn)一步協(xié)同管理，如大項(xiàng)目部、事業(yè)部的設(shè)立，給予充分的授權(quán)。企業(yè)所掌握的最重要的是資源協(xié)同支撐和專業(yè)集約協(xié)同支撐。如何更好地做好分支機(jī)構(gòu)發(fā)展和項(xiàng)目履約，如何找到適合分公司發(fā)展的特色之路，歸根結(jié)底就是加強(qiáng)施工企業(yè)協(xié)同管理體系建設(shè)和推進(jìn)，完成分公司自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展所需的各項(xiàng)內(nèi)容，在這里提出一些經(jīng)驗(yàn)和想法，主要從“兩層級(jí)管理、五個(gè)圖表解答”來展開分析和探討，并希望能與各兄弟單位廣泛對(duì)標(biāo)交流、共享成果，為助推集團(tuán)“一創(chuàng)五強(qiáng)”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)綿薄之力。

一、從兩層級(jí)（項(xiàng)目層級(jí)、分公司）展開剖析

1.分公司本部存在的問題。①缺乏科學(xué)的營(yíng)銷戰(zhàn)略管理，全方位立體營(yíng)銷“一張網(wǎng)”未形成。各業(yè)務(wù)線聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作不足。②沒有形成規(guī)范化、完整化的客戶管理，持續(xù)滿足客戶需求的基本能力不足，由市場(chǎng)、項(xiàng)管協(xié)同維護(hù)項(xiàng)目客戶的工作緊密銜接不足。對(duì)項(xiàng)目履約的業(yè)務(wù)支撐不足，行政化問題突出。③專業(yè)化分工導(dǎo)致部門目標(biāo)差異和職責(zé)關(guān)系不同，分公司各部門存在本位主義思想，部門之間沒有換位思考，主動(dòng)擔(dān)責(zé)不足，工作效率有待提高。各部門數(shù)據(jù)信息來源渠道不同、標(biāo)準(zhǔn)不一致，溝通雙方信息不對(duì)稱，不交圈。

2. 兩層級(jí)之間管理的問題。①兩級(jí)班子帶頭作用不明顯，上級(jí)部署的事項(xiàng)無法有效穿透基層，“上熱、中溫、下冷”時(shí)有發(fā)生。②兩級(jí)組織建設(shè)效能未發(fā)揮，號(hào)召帶動(dòng)與感染能力不夠，業(yè)務(wù)線人才培養(yǎng)上還存在局限認(rèn)知，未能真正釋放組織的優(yōu)越性與團(tuán)隊(duì)活力。③分公司對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)管理與引領(lǐng)力不夠，項(xiàng)目部指標(biāo)二次分解工作未真正落實(shí)到個(gè)人。④分公司對(duì)同一項(xiàng)目不同階段的識(shí)別不及時(shí)，對(duì)兩層級(jí)全周期過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心要素、重要節(jié)點(diǎn)督辦不力、指導(dǎo)不足、預(yù)判不準(zhǔn)。⑤兩層級(jí)協(xié)同聯(lián)動(dòng)對(duì)客戶的維護(hù)與二次開發(fā)、項(xiàng)目的履約保障與二次經(jīng)營(yíng)開拓不力。⑥集全公司各部門優(yōu)勢(shì)力量為項(xiàng)目集中解決問題的力度不夠，資源整合力不強(qiáng)，組織的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)未充分發(fā)揮，如專業(yè)人才、資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、共性個(gè)性問題規(guī)避等。

3.項(xiàng)目層級(jí)管理的問題。 ①“單一項(xiàng)目”管理痛點(diǎn)。一是項(xiàng)目前期實(shí)施計(jì)劃、成本策劃、資金策劃等工作未能做到“計(jì)劃先行”，滯后時(shí)有發(fā)生，缺乏時(shí)效性、指導(dǎo)性。二是項(xiàng)目管理過程中，業(yè)務(wù)線之間橫向聯(lián)動(dòng)不足，導(dǎo)致資源、方案、資金、施工之間不同步。三是單一項(xiàng)目資源薄弱，無法協(xié)調(diào)資源供求平衡，項(xiàng)目履約支撐不足。② “多項(xiàng)目群集約管理”管理痛點(diǎn)。一是項(xiàng)目中優(yōu)先級(jí)排序不明確，在項(xiàng)目多、資源有限的情況下，項(xiàng)目之間資源競(jìng)爭(zhēng)激烈，無法實(shí)現(xiàn)資源集約化。二是在客戶及客商維護(hù)方面力量單薄，大局思維受限、互助幫扶優(yōu)勢(shì)未發(fā)揮。三是項(xiàng)目分布地域廣、數(shù)量多，同類別項(xiàng)目管控方式及管理方法未分級(jí)統(tǒng)一，分公司管理者不能充分了解項(xiàng)目具體進(jìn)展情況，各項(xiàng)目沒有形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理模塊。四是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)參差不齊，項(xiàng)目之間交流對(duì)標(biāo)不足，未能共同進(jìn)步。五是職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍短缺，項(xiàng)目之間的責(zé)權(quán)利分配關(guān)系不清，項(xiàng)目經(jīng)理開展工作不系統(tǒng)，項(xiàng)目管理容易造成眉毛胡子一把抓。

二、施工企業(yè)管控思路——“五個(gè)圖表解答”

針對(duì)項(xiàng)目上存在的問題，以中建六局橋梁華東分公司為例，進(jìn)行管控思路交流。結(jié)合多年來在多項(xiàng)目集群管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析管理過程中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，最終形成了一些管理思路和大家分享討論，即：“五圖+1個(gè)運(yùn)營(yíng)組+五中心+兩制+兩類資源管理”，并通過工作指引圖和管控發(fā)展核心圖表，利用圖表清單、列項(xiàng)展示，實(shí)現(xiàn)分公司上下目標(biāo)清晰，思想統(tǒng)一，協(xié)同發(fā)展?！拔鍒D”是《管控體系圖》《項(xiàng)目投標(biāo)全過程時(shí)間圖》《項(xiàng)目全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)指引圖（企業(yè)層級(jí)）》《全公司組織建設(shè)人員節(jié)點(diǎn)圖》《5KEY作戰(zhàn)圖》?！耙粋€(gè)運(yùn)營(yíng)組”是運(yùn)營(yíng)工作小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門之間協(xié)作事宜，降低溝通成本，縮短溝通周期，避免推諉扯皮、工作擱置。為企業(yè)目標(biāo)完成起到引領(lǐng)作用?！拔逯行摹笔强蛻艟S護(hù)服務(wù)中心、計(jì)量中心、技術(shù)中心、BIM中心、安裝中心。根據(jù)具體核心業(yè)務(wù)集約資源設(shè)立，協(xié)同各業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目部?！皟芍啤笔秦?cái)務(wù)全面預(yù)算制、核準(zhǔn)計(jì)入制。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)同管理。“兩類資源管理”是分公司核心的客商資源管理、人才資源管理。

1.《企業(yè)發(fā)展管控體系圖》。目的在于優(yōu)化管控架構(gòu)，高效暢通運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮兩層級(jí)1+1＞2管控效用。強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為宗旨，一手抓績(jī)效管理制度建設(shè)（目標(biāo)管理），部門績(jī)效與組織績(jī)效掛鉤，并進(jìn)行全公司交底宣貫；一手抓組織建設(shè)（以黨建思想引領(lǐng)），挑選出各層級(jí)優(yōu)秀骨干，串聯(lián)形成點(diǎn)面一張網(wǎng)，向全公司發(fā)散、輻射，提升協(xié)同水平。通過對(duì)全分公司項(xiàng)目的階段識(shí)別，梳理出5key關(guān)鍵內(nèi)容，以全面預(yù)算值和核準(zhǔn)計(jì)入制作為經(jīng)濟(jì)管控措施，各中心集約資源推進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)，以達(dá)成分公司和項(xiàng)目部的兩層級(jí)協(xié)同管理，目標(biāo)一致。

2.《全公司組織建設(shè)人員節(jié)點(diǎn)圖》。從全公司選拔出具有引領(lǐng)力、感染力、號(hào)召力，并且能夠勝任黨工團(tuán)工作的100名核心人員，在組織目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下，每人牽頭帶領(lǐng)3-5人項(xiàng)目管理工作，實(shí)現(xiàn)全員思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和文化協(xié)同。實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵抓目標(biāo)引領(lǐng)和核心指標(biāo)。在這里提出“兩制”概念，即全面預(yù)算制、核準(zhǔn)計(jì)入制。分公司項(xiàng)目分布廣、個(gè)數(shù)多，由財(cái)務(wù)部牽頭，進(jìn)行全面預(yù)算制目標(biāo)引領(lǐng)，重點(diǎn)圍繞合同額、營(yíng)收、產(chǎn)值、利潤(rùn)、費(fèi)控、兩金、營(yíng)收確權(quán)率、產(chǎn)值確權(quán)率、收入收現(xiàn)率等關(guān)鍵指標(biāo)，一對(duì)一量化分解項(xiàng)目指標(biāo)，發(fā)揮“數(shù)據(jù)指揮決策”作用，每月對(duì)計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行監(jiān)控、糾偏，提高經(jīng)濟(jì)資金運(yùn)行質(zhì)量。實(shí)施核準(zhǔn)計(jì)入制，通過分階段核算，控制項(xiàng)目對(duì)下成本計(jì)入，實(shí)現(xiàn)成本計(jì)入有效管控。

進(jìn)行項(xiàng)目階段動(dòng)態(tài)識(shí)別，作用是不同階段分公司對(duì)項(xiàng)目管理側(cè)重點(diǎn)不同， 目的在于圍繞集團(tuán)“2+6+6”專項(xiàng)行動(dòng)，針對(duì)不同階段解決企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的重難點(diǎn)問題。項(xiàng)目識(shí)別分兩類：新開、在施為一類（投資設(shè)計(jì)初期、標(biāo)前階段、達(dá)產(chǎn)階段、施工階段）；收尾、結(jié)算為一類（交付階段、結(jié)算階段、維保階段、工程款回收階段、售后服務(wù)階段）。同時(shí)，結(jié)合全年度重點(diǎn)工作，如“四個(gè)堡壘”、“專項(xiàng)行動(dòng)”、“五個(gè)建造”等進(jìn)行一體推進(jìn)項(xiàng)目群全過程管理。

3.《5KEY作戰(zhàn)圖》。明確5KEY，即五個(gè)關(guān)鍵，分別是：關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵事件、關(guān)鍵人物。兩層級(jí)圍繞“5KEY”，將一年12個(gè)月重點(diǎn)工作清單化、表格化，通過上墻、掛圖作戰(zhàn)，時(shí)刻提醒大家有計(jì)劃、有目標(biāo)地開展工作。全面梳理制度內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)清單，使可爭(zhēng)取收入更清晰化，項(xiàng)目部各部門協(xié)同目標(biāo)完成后，及時(shí)上報(bào)。分公司按節(jié)點(diǎn)考核兌現(xiàn)，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。分公司本年度上報(bào)330個(gè)關(guān)鍵要素，其中分公司層級(jí)各業(yè)務(wù)線152個(gè)，項(xiàng)目層級(jí)各業(yè)務(wù)178個(gè)，定期糾偏銷項(xiàng)。①五中心業(yè)務(wù)職能支撐。發(fā)揮中心作用，實(shí)現(xiàn)資源整合，集中骨干力量，幫助項(xiàng)目集思廣益、集中攻堅(jiān)，集全公司優(yōu)勢(shì)力量解決項(xiàng)目問題。中心的設(shè)立是分公司完全從集約資源，聚焦業(yè)務(wù)，專業(yè)支撐，服務(wù)項(xiàng)目出發(fā)，去行政化的重要方式。根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)，不局限于五中心，如EPC項(xiàng)目管理中心、設(shè)計(jì)創(chuàng)意中心、成本中心等。A.客戶維護(hù)服務(wù)中心。實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)班子包保制，從前期營(yíng)銷、專業(yè)服務(wù)、到項(xiàng)目履約、維保全過程跟蹤負(fù)責(zé)，想業(yè)主所想、急業(yè)主所急，與業(yè)主建立信任，提高客戶滿意度。B.計(jì)量中心。標(biāo)前精細(xì)化計(jì)量提升成本策劃準(zhǔn)確性，標(biāo)后助力鋼筋翻樣、精細(xì)化計(jì)量，助力項(xiàng)目算量整合、結(jié)算推進(jìn)、商務(wù)創(chuàng)效。C.技術(shù)中心。與局技術(shù)中心、設(shè)計(jì)單位、社會(huì)資源深化合作，做好現(xiàn)有資源整合。標(biāo)前提升技術(shù)標(biāo)編制的針對(duì)性，助力精準(zhǔn)報(bào)價(jià)，標(biāo)后進(jìn)行技術(shù)方案優(yōu)化，助力項(xiàng)目快速達(dá)產(chǎn)、推動(dòng)科技創(chuàng)新創(chuàng)效。D.BIM中心。模擬建造、提供施工可視化交底，標(biāo)前展示項(xiàng)目全過程管理，標(biāo)后助推項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)、安全、進(jìn)度精細(xì)化管控，最終實(shí)現(xiàn)工程品質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng)造。E.安裝中心。整合分公司安裝專業(yè)人才、分包分供資源，通過“借雞生蛋”管理模式，提高安裝利潤(rùn)，塑強(qiáng)自身能力。

②“大項(xiàng)目部”資源集約支撐。根據(jù)項(xiàng)目體量和地域集中度，以聯(lián)合黨支部為載體，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行星級(jí)評(píng)定、差異化授權(quán)管理，形成“大項(xiàng)目部”。以聯(lián)合黨支部形式，確保責(zé)、權(quán)、利劃分清晰，分公司充分授權(quán)，確保項(xiàng)目自主活力。針對(duì)地域集中度較弱的項(xiàng)目，為培養(yǎng)年輕項(xiàng)目經(jīng)理，包保領(lǐng)導(dǎo)牽頭，分公司介入，進(jìn)行全過程管理和服務(wù)引導(dǎo)。并要求五個(gè)中心躬身入局，下沉管理，幫助年輕項(xiàng)目經(jīng)理開啟職業(yè)生涯“新秀年”。集合施工企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，在資源調(diào)配、集中采購方面實(shí)現(xiàn)資源集約化，在人才管理、客商客戶方面互相幫扶、資源共享，幫助項(xiàng)目順利完成履約。

③“兩類資源管理”集約支撐?？蜕坦芾恚河煞止卷?xiàng)目管理部牽頭，各部門及項(xiàng)目協(xié)同配合，建立客商關(guān)系管理機(jī)構(gòu)，做好職責(zé)分工，以“合作共贏、優(yōu)質(zhì)優(yōu)待”為思路，篩選、甄別、評(píng)級(jí)、完善分包分供資源庫、真正培育一批優(yōu)秀客商資源，作為“施工企業(yè)的朋友”，跟隨公司共同發(fā)展，并在招采、資金保障方面，給予切實(shí)優(yōu)惠政策，真正實(shí)現(xiàn)“共生、共贏”。人才管理：一是加大現(xiàn)有人才培養(yǎng)。科學(xué)開展人才盤點(diǎn)，分析員工優(yōu)缺點(diǎn)、長(zhǎng)短處，通過多維度綜合考評(píng)，建立人才盤點(diǎn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“階梯式、分方向”人才培養(yǎng)模式；由業(yè)務(wù)線和項(xiàng)目部協(xié)同制定和落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃。二是做好人才儲(chǔ)備保障。持續(xù)加大校招、社招以及成熟專業(yè)技能人才招聘，如精算人員、BIM人員、營(yíng)銷人員等，進(jìn)一步充實(shí)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)專業(yè)水平有所提升。綜上，是對(duì)企業(yè)整體管控思路的介紹，下面針對(duì)分公司兩大主要職能管控進(jìn)行介紹：

4.《項(xiàng)目投標(biāo)全過程時(shí)間圖》。目的在于發(fā)揮市場(chǎng)龍頭作用，加強(qiáng)營(yíng)銷體系建設(shè)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜合實(shí)力。一是由市場(chǎng)部牽頭，根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷各環(huán)節(jié)組織情況，重點(diǎn)加強(qiáng)標(biāo)前環(huán)節(jié)系列工作，定期召開例會(huì)、投審會(huì)、啟動(dòng)會(huì)、定標(biāo)會(huì)、決標(biāo)會(huì)、復(fù)盤會(huì)。商務(wù)部、項(xiàng)管部配合做好標(biāo)前成本策劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、技術(shù)方案、項(xiàng)目策劃等，并要求所有營(yíng)銷經(jīng)理均有責(zé)任和義務(wù)配合項(xiàng)目做好全周期、全過程的跟蹤與服務(wù)工作，具體包括：從標(biāo)前的定標(biāo)、中標(biāo)到項(xiàng)目整個(gè)生產(chǎn)周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及后期業(yè)主回訪。二是由人力資源部及項(xiàng)管部配合篩選標(biāo)前合適項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，推行影子項(xiàng)目經(jīng)理制度，組建精干項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，明確劃分好標(biāo)前標(biāo)后利潤(rùn)狀態(tài)，確保投標(biāo)環(huán)節(jié)工作扎實(shí)有效。三是總經(jīng)理擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，做好各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體分工及協(xié)調(diào)處理投標(biāo)全過程中存在的糾紛和問題，確保思想行動(dòng)統(tǒng)一高效。

5.《項(xiàng)目全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)指引圖（企業(yè)層級(jí)）》。以項(xiàng)目全過程周期管理為主線，以分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書為引領(lǐng)，以《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書》為抓手，抓“5KEY”關(guān)鍵要素，重點(diǎn)抓中標(biāo)與達(dá)產(chǎn)之間的轉(zhuǎn)化，搶時(shí)間、增產(chǎn)值、提效益。①進(jìn)場(chǎng)交底會(huì)環(huán)節(jié)指引。項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，市場(chǎng)部牽頭組織進(jìn)場(chǎng)交底會(huì)，由營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)整體營(yíng)銷情況對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行交底。項(xiàng)管部和商務(wù)部對(duì)方案選擇和計(jì)量套價(jià)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交底，以進(jìn)場(chǎng)交底會(huì)為界限，實(shí)現(xiàn)標(biāo)前、標(biāo)后無縫連接，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利清晰。②標(biāo)后環(huán)節(jié)指引。強(qiáng)調(diào)“進(jìn)場(chǎng)即達(dá)產(chǎn)”，項(xiàng)管部牽頭，各部門配合共同編制《新開項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)工作清單》，明確28條前期重點(diǎn)工作完成時(shí)間及主導(dǎo)和配合部門，比如：項(xiàng)管部牽頭組織《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書》編制，技術(shù)中心主導(dǎo)方案優(yōu)化及創(chuàng)效清單梳理，商務(wù)部牽頭組織成本策劃編制，前期招標(biāo)采購流程等，實(shí)現(xiàn)任務(wù)上墻、進(jìn)度晾曬、工作消項(xiàng)。既保證項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)時(shí)效，又確保項(xiàng)目方案經(jīng)濟(jì)性。③施工組織環(huán)節(jié)。由運(yùn)營(yíng)中心組織督辦各部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)，協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目問題，發(fā)揮五中心作用，做好各項(xiàng)資源計(jì)劃，提高材、機(jī)周轉(zhuǎn)率，有序組織工序穿插；針對(duì)重點(diǎn)客商，由分公司協(xié)助項(xiàng)目部集中采購，集中調(diào)配，由分公司財(cái)務(wù)部牽頭“兩制”管理，量化分解項(xiàng)目指標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)資金運(yùn)行質(zhì)量，分公司項(xiàng)管部定期組織生產(chǎn)履約會(huì)，商務(wù)部定期組織經(jīng)濟(jì)分析會(huì)，對(duì)存在問題及時(shí)糾偏，保障項(xiàng)目順利履約。④完工結(jié)算環(huán)節(jié)。“開工即結(jié)算”，開工伊始，由分公司商務(wù)部牽頭編制結(jié)算策劃書，做好結(jié)算預(yù)案和應(yīng)對(duì)措施，配合項(xiàng)目共同推進(jìn)結(jié)算進(jìn)程。⑤竣工驗(yàn)收。由項(xiàng)管部牽頭，提前梳理竣工節(jié)點(diǎn)，編制各項(xiàng)目竣工管理推進(jìn)臺(tái)賬，并由商務(wù)部配合，加快結(jié)算辦理與工程款回收，按照“4·30、6·30、9·30”三個(gè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)控制至少提前2個(gè)月完成竣工驗(yàn)收。⑥維?；卦L。由項(xiàng)管部牽頭，技術(shù)中心及商務(wù)部配合，加強(qiáng)維修回訪，解決業(yè)主所急所需用，用“使用者思維”提升客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)信任黏度。

綜上，通過發(fā)揮“一個(gè)運(yùn)營(yíng)組”的總體統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用；利用“五個(gè)圖表”幫助業(yè)務(wù)線、項(xiàng)目部捋順全過程管理中的重點(diǎn)難點(diǎn)；利用“五中心”突出專業(yè)資源整合和集約優(yōu)勢(shì)；利用“兩制”進(jìn)行項(xiàng)目各類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控與把關(guān)、糾偏；利用“兩類資源管理”實(shí)現(xiàn)分公司核心資源的統(tǒng)一管理，健全和完善從經(jīng)營(yíng)到生產(chǎn)、結(jié)算的全過程管理體系，不僅部門、工序間的工作范圍、工作職責(zé)交圈，更使管理的橫向和縱向相貫交圈，協(xié)同聯(lián)動(dòng)。

三、展望

在建筑行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的今天，如何突圍？如何乘勝追擊？如何找到適合企業(yè)發(fā)展的特色之路？唯有優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控機(jī)制，使部門、工序間的工作范圍、工作職責(zé)要交圈，管理的橫向和縱向相貫交圈，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部合力，通過目標(biāo)考核、績(jī)效考核，將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從現(xiàn)場(chǎng)施工管理提升到各類資源的優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)以有限的企業(yè)資源，做到收益最大化，向做大做強(qiáng)分公司共同努力。