□ 長沙 王 鑫

2022年2月18日，國務(wù)院國資委在《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號）中提出：加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，其中“完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系”位于五大體系首位，其重要性不言而喻。全面預(yù)算管理工作是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要組成部分，幫助企業(yè)根據(jù)當(dāng)前實際經(jīng)營狀況，制定覆蓋全管理鏈的預(yù)算管理方案，通過將財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算有機(jī)融合，全面提升企業(yè)管控能力。本文通過對全面預(yù)算管理進(jìn)行概念梳理、意義分析，引申出國有企業(yè)在具體工作中存在的問題，針對性地進(jìn)行對標(biāo)探析，助力企業(yè)構(gòu)建縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系。

距離2022年財政部印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》以來，預(yù)算管理在我國已歷經(jīng)二十余年充分發(fā)展，在企業(yè)管理中已基本實現(xiàn)了全覆蓋，并也涌現(xiàn)出了一批批的先行者，有力推升了我國全面預(yù)算管理水平。繼“國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號”印發(fā)之后，再次為國有企業(yè)持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系指明了新的方向。目前，部分國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中，主要存在“預(yù)算管理體系中，縱橫貫通程度不夠；預(yù)算執(zhí)行過程中，分析糾偏能力有限；預(yù)算考核評價中，激勵效果不佳”等問題，導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不緊、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、子公司間存在預(yù)算博弈等情況，距離建成世界一流的財務(wù)管理體系尚有差距。本文結(jié)合X公司現(xiàn)狀，擬從重塑預(yù)算管理體系、提升預(yù)算控制能力、加強(qiáng)預(yù)算考評結(jié)果運(yùn)用三方面著手，提出改進(jìn)舉措，持續(xù)優(yōu)化管理手段，不斷創(chuàng)新管理模式，有力支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理是指，企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)各項資源，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。通過上述定義，“全面”至少包括三層面，即全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程跟蹤。全面預(yù)算管理一般涉及經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等類型。

因此，企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)注重預(yù)算管理意識的與時俱進(jìn)，積極推動縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系建設(shè)。一方面，企業(yè)借助全面預(yù)算管理，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動進(jìn)行詳細(xì)地預(yù)測分析，實現(xiàn)自身資源的合理配置，提高資源使用效率；另一方面，應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理過程中的控制監(jiān)督功能，促進(jìn)企業(yè)價值持續(xù)增長。

二、全面預(yù)算管理的意義

1.實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，管理層全局統(tǒng)籌和全員參與相結(jié)合，確保全面預(yù)算與整體戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃相互銜接，在統(tǒng)籌平衡當(dāng)期效益、中長期資本積累之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，對各項經(jīng)營活動進(jìn)行安排、調(diào)控。同時，通過制定合理的考評方案，確保預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)成，以推進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

2.提升預(yù)算單元間的溝通協(xié)同。全面預(yù)算管理主要包含預(yù)算編制、執(zhí)行和考評三個方面的內(nèi)容，其通過全方位融入企業(yè)管理的全過程，實現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算單元子目標(biāo)之間的統(tǒng)一，幫助各預(yù)算單元明確具體的預(yù)算目標(biāo)、內(nèi)部資源配置方案，有利于充分調(diào)動其工作內(nèi)驅(qū)力。同時，也能逐步形成跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動的工作方式，確保財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營預(yù)算的高效協(xié)同。

3.增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險的應(yīng)對能力。當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，通過各類經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行合理預(yù)測，并提出完備的應(yīng)對策略，確保企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，有序推進(jìn)各項工作，避免在缺乏預(yù)算約束的條件下盲目經(jīng)營，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

特別是國有企業(yè)，應(yīng)秉承“無預(yù)算不開支、無預(yù)算不投資”原則，嚴(yán)控預(yù)算外重大事項的決策審批，實現(xiàn)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

三、X公司在開展全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1.預(yù)算管理體系中，縱橫貫通程度不夠。近年來，在國資委的積極推動下，國有企業(yè)均采用久其軟件編制預(yù)算并匯總數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)了預(yù)算數(shù)據(jù)與年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的統(tǒng)一。盡管如此，離“全面融合”仍有差距。對標(biāo)“縱橫貫通”的建設(shè)目標(biāo)，存在以下不足。第一，“縱向延伸”不夠。戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注的是未來五年或更長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但基于普遍認(rèn)知，戰(zhàn)略目標(biāo)由高管層負(fù)責(zé)，中層管理者和基礎(chǔ)員工對戰(zhàn)略目標(biāo)理解程度及實現(xiàn)路徑上的存在認(rèn)知不足的情況，從而導(dǎo)致在預(yù)算編制方式上，一般選用傾向于權(quán)威式的上下結(jié)合方式，偏重于預(yù)算目標(biāo)制定與預(yù)算分解，對于預(yù)算落地執(zhí)行等問題，思考得不夠深入細(xì)致，存在“走一步，看一步”的心理。

第二，“橫向延展”不足。目前，國有企業(yè)管理層均已充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理在提升企業(yè)經(jīng)營管理能力中發(fā)揮的重要作用，并且也都在實踐工作中積累了一些成功經(jīng)驗。但從預(yù)算管理目標(biāo)看，基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的預(yù)算管理，根本宗旨不在于管控業(yè)務(wù)而在于提升組織價值，是“為業(yè)務(wù)”而進(jìn)行預(yù)算管理，而非“為管理”而進(jìn)行預(yù)算管理。以X公司為例，由于各業(yè)務(wù)條線、職能部門均內(nèi)部預(yù)算管理，且相互獨(dú)立運(yùn)行、信息共享程度不高，未建立良好協(xié)同關(guān)系，個別部門存在與財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算博弈的心理，例如：對財務(wù)部門報送的預(yù)算目標(biāo)盡量壓低收入利潤，多報成本費(fèi)用，爭取預(yù)算目標(biāo)寬松，造成企業(yè)內(nèi)部預(yù)算溝通成本高。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中，分析糾偏能力有限。預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的具體方式，具體包括預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整。預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析等舉措，促使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算目標(biāo)。目前，在國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，對照年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，并按月按度進(jìn)行過程監(jiān)督，已運(yùn)用得比較成熟。但針對過程監(jiān)控中出現(xiàn)的偏差，分析及糾偏常常不著要點(diǎn)，難以提出有價值的改進(jìn)方案，導(dǎo)致預(yù)算控制能力、落地能力不足，具體原因如下。第一，預(yù)算單元子目標(biāo)設(shè)定不合理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行主體內(nèi)驅(qū)力不夠。X公司在預(yù)算單元子目標(biāo)設(shè)定過程中，一方面，需結(jié)合企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的要求；另一方面，往往選擇調(diào)整歷史期間預(yù)算數(shù)據(jù)或經(jīng)營數(shù)據(jù)的方法，予以編制。因而導(dǎo)致，部分預(yù)算單元子目標(biāo)受基期數(shù)據(jù)影響，不能真實反映本年度企業(yè)的實際情況。例如：因?qū)Ξ?dāng)前變換的經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境考慮不足，對當(dāng)前技術(shù)水平預(yù)見性不夠，對國家政策變化缺乏深刻理解等影響，導(dǎo)致預(yù)算單元子目標(biāo)設(shè)定過高或過低。預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過高，難以獲得員工支持，導(dǎo)致實際執(zhí)行過程中內(nèi)驅(qū)力不夠，淪為管理層傳導(dǎo)壓力的工具；預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過低，拉低了企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)，也壓縮了其他子目標(biāo)空間，不利于形成一個公平公正的預(yù)算管理環(huán)境。

第二，預(yù)算管理系統(tǒng)先進(jìn)性不夠，運(yùn)用程度不高，影響數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)性。伴隨信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，既為企業(yè)經(jīng)營管理既帶來了發(fā)展機(jī)遇，也引發(fā)新的危機(jī)。例如：X公司未能及時更新迭代預(yù)算管理信息平臺，導(dǎo)致在對標(biāo)同行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)時，所需的數(shù)據(jù)無法獲取或獲取過程繁瑣，導(dǎo)致在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)信息不對稱的狀況。并且在預(yù)算差異分析過程中，常因無法及時發(fā)現(xiàn)根本原因，致使相關(guān)經(jīng)營決策存在滯后性。

第三，預(yù)算管理工作小組成員的行業(yè)知識積累，有待進(jìn)一步提升。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算差異分析在保證預(yù)算執(zhí)行效果中，占據(jù)了重要的地位。在X公司預(yù)算管理工作小組成員中，主要為財務(wù)背景員工，雖擁有完備的預(yù)算管理經(jīng)驗，但常常過于關(guān)注預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算偏差額，因缺乏業(yè)務(wù)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，無法進(jìn)行深入剖析，糾偏能力不足。另外，對標(biāo)數(shù)據(jù)的合理性也至關(guān)重要，不同的對標(biāo)數(shù)據(jù)適用于不同的管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展階段，選擇恰當(dāng)?shù)膶?biāo)數(shù)據(jù)，才能有效地發(fā)掘問題，明確方向。

3.預(yù)算考核評價中，激勵效果不佳。預(yù)算考核是指通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核和評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議。通過預(yù)算考評結(jié)果的運(yùn)用，可增強(qiáng)預(yù)算剛性約束，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

X公司雖然建立了與績效薪酬掛鉤的考評機(jī)制，卻因預(yù)算考評機(jī)制設(shè)置不科學(xué)，或考評力度不足等原因，存在敷衍塞責(zé)的情況。例如：對某項目進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)考評時，與考核目標(biāo)尚有差距，項目經(jīng)理就項目推進(jìn)過程中遇到的影響因素、預(yù)算外事項等非直接相關(guān)因素，提出預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請，最終導(dǎo)致預(yù)算考核難以進(jìn)行客觀、公正地考評，影響預(yù)算管理在企業(yè)中的嚴(yán)肅性與權(quán)威性。

四、構(gòu)建縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系

1.圍繞全面融合目標(biāo)，重塑預(yù)算管理體系。重塑縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，要求“縱向到底，橫向到邊”。這意味著：“縱向延伸”即要上升至戰(zhàn)略目標(biāo)層面，來統(tǒng)籌考慮年度預(yù)算目標(biāo)，又要下沉到具體業(yè)務(wù)場景、作業(yè)流程、操作環(huán)節(jié)中去，來匹配具體計劃的落地。“橫向延展”則需要覆蓋到企業(yè)全部管理鏈條、管理層級，實現(xiàn)跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動的預(yù)算組織體系。經(jīng)對標(biāo)分析，建議如下。

第一，通過“縱向跨層級協(xié)同”，提升戰(zhàn)略傳導(dǎo)能力。全面預(yù)算管理需將預(yù)算理念深入全員，把企業(yè)的長中短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃聯(lián)動起來，通過預(yù)算編制、實施和調(diào)整，促使企業(yè)戰(zhàn)略“落地”，確保企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)。

為推動全面預(yù)算管理工作的“縱向跨層級協(xié)同”，建議X公司內(nèi)部的管理人員應(yīng)當(dāng)不斷提升全面預(yù)算管理意識，對其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所能發(fā)揮的積極作用具備清晰認(rèn)知，并不斷開展全面預(yù)算管理重要性的宣傳，使公司員工都能夠認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，引導(dǎo)“全員參與”預(yù)算管理工作，構(gòu)建起企業(yè)管理層、中層干部、基礎(chǔ)員工的之間的預(yù)算協(xié)同，實現(xiàn)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級傳導(dǎo)，向業(yè)務(wù)一線賦能。

第二，通過“橫向跨部門聯(lián)動”，提升部門協(xié)同效率。全面預(yù)算管理是指業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)。X公司可將財務(wù)人員定位為業(yè)務(wù)部門的“經(jīng)營參謀”，通過提供預(yù)算管理支撐，打破部門間、集團(tuán)與分子公司間的溝通壁壘，強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算及財務(wù)預(yù)算之間的銜接與溝通，避免各自為政、各自行事。同時，應(yīng)打通預(yù)算目標(biāo)以及資源配置的相互關(guān)系，讓資源更高效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，實現(xiàn)“橫向跨部門聯(lián)動”，共同提升企業(yè)管理水平。

2.共同商定可行的預(yù)算目標(biāo)，并借助信息化手段，提升預(yù)算控制能力。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況時，應(yīng)充分收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策等多方信息，從定量、定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及內(nèi)在潛能。預(yù)算分析能力的提升，與企業(yè)整體管理能力密不可分。因此，擬從下述方面，修煉基本功。

第一， 充分考慮預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響，合理設(shè)定預(yù)算單元子目標(biāo)。針對X公司預(yù)算單元子目標(biāo)設(shè)定中存在的問題，在設(shè)定預(yù)算單元子目標(biāo)時，應(yīng)選用上下結(jié)合的方式，充分關(guān)注業(yè)務(wù)部門意見，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，充分考慮預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響。通過共同制定預(yù)算單元子目標(biāo)，調(diào)動預(yù)算執(zhí)行主體的主觀能動性，為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行落地奠定基礎(chǔ)。

第二， 迭代預(yù)算管理系統(tǒng)，構(gòu)建成本測試模型，修煉基本功。為充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，提升管理效能，建議X公司基于前期與金蝶公司對接的情況，盡快推進(jìn)EAS Cloud預(yù)算管理平臺的落地。通過搭建分級管控、上下結(jié)合的預(yù)算管理體系，全面提升公司預(yù)算管理效率與效果，預(yù)算參與人員可在線上完成預(yù)算目標(biāo)預(yù)測、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核等預(yù)算管控環(huán)節(jié)。同時，為夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)和項目成本管控水平，擬在現(xiàn)行的項目管理系統(tǒng)中開發(fā)項目標(biāo)準(zhǔn)成本庫及通用測算模型，具體包含項目產(chǎn)品業(yè)態(tài)、項目實施周期鋪排、項目標(biāo)準(zhǔn)成本清單、項目回款節(jié)奏等內(nèi)容，為項目成本測算提供數(shù)據(jù)支撐。

上述兩個管理系統(tǒng)上線運(yùn)行后，再打通數(shù)據(jù)端口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。最終計劃實現(xiàn)，通過對標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)口徑，對現(xiàn)行項目進(jìn)行數(shù)據(jù)盤點(diǎn)，據(jù)此獲取目標(biāo)缺口，通過項目成本管控模型，細(xì)分目標(biāo)缺口的項目組成。真正實現(xiàn)精準(zhǔn)、高效地盤清家底、預(yù)估缺口、合理預(yù)測目標(biāo)項目構(gòu)成，并以此作為后續(xù)預(yù)算跟蹤、監(jiān)測、分析執(zhí)行糾偏的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，持續(xù)提升預(yù)算管理的科學(xué)性與合理性。

第三， 注重對全面預(yù)算管理人員的培養(yǎng)，提高綜合能力。全面預(yù)算管理工作對參與人員的綜合能力要求較高。因此，管理人員應(yīng)當(dāng)持續(xù)更新預(yù)算管理理念、積累行業(yè)知識，為推進(jìn)全面預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。在X公司中，建議持續(xù)完善人才培養(yǎng)機(jī)制?？山Y(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、行業(yè)發(fā)展變化，對預(yù)算參與人員定期開展行業(yè)培訓(xùn)、預(yù)算培訓(xùn)，提升其綜合素養(yǎng)，增強(qiáng)相互信任，更好地為全面預(yù)算管理工作服務(wù)。

3.借助內(nèi)部資源配置，加強(qiáng)預(yù)算考評結(jié)果運(yùn)用。全面預(yù)算考評機(jī)制，是企業(yè)預(yù)算管理工作順利開展的一項有效的保障措施，包括對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考評、對全面預(yù)算組織工作的考評兩部分內(nèi)容。對預(yù)算完成情況的考評是核心，與預(yù)算單元的薪酬水平直接掛鉤，以發(fā)揮其主觀能動性；對預(yù)算組織工作的考評是輔助，其目的是促使橫向聯(lián)動更順暢、更高效。

基于X公司預(yù)算考評現(xiàn)狀，建議加強(qiáng)預(yù)算考評結(jié)果運(yùn)用，并以此作為資源配置依據(jù)。例如：為提升某項目運(yùn)營能力，可由項目經(jīng)理對項目預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估，子公司管理層和集團(tuán)財務(wù)管理中心對評估結(jié)果進(jìn)行驗證。根據(jù)驗證結(jié)果，核定項目團(tuán)隊績效薪酬，并以此依據(jù)，優(yōu)化此項目下一年度的成本費(fèi)用限額、項目付款周期等。

五、結(jié)語

預(yù)算管理是各企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障，盡管在國有企業(yè)中已穩(wěn)步推進(jìn)較長時間，但現(xiàn)行預(yù)算管理體系在全面融合方面、長短期目標(biāo)銜接方面、預(yù)算執(zhí)行落地方面仍存在諸多不足。

本文直面X公司在預(yù)算管理中存在的問題，探析具體改進(jìn)舉措，得出下述觀點(diǎn)：第一，圍繞全面融合目標(biāo)，重塑預(yù)算管理體系；第二，共同商定可行的預(yù)算目標(biāo)，并借助信息化手段，提升預(yù)算控制能力；第三，借助內(nèi)部資源配置，加強(qiáng)預(yù)算考評結(jié)果運(yùn)用。完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系并得以全面落實，任重而道遠(yuǎn)。期待X公司持續(xù)提升預(yù)算管理能力，朝建設(shè)一流預(yù)算體系的方向邁進(jìn)。