文/李峰 編輯/王亞亞

在新冠肺炎疫情持續(xù)影響的大背景下，一方面國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著貿(mào)易摩擦、產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、地緣政治沖突等復(fù)雜的外部環(huán)境；另一方面在經(jīng)過多年供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國(guó)大型企業(yè)特別是央企集團(tuán)加速調(diào)整，下屬單位不斷增加、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，大型企業(yè)的集團(tuán)化管理水平亟待提高，且資金管理面臨新的挑戰(zhàn)。

在這樣的背景下，國(guó)資委經(jīng)過多輪征求意見后，于2022年1月印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》（國(guó)資發(fā)財(cái)評(píng)規(guī)〔2022〕1號(hào)，下稱《意見》），明確要求中央企業(yè)要圍繞創(chuàng)建世界一流財(cái)務(wù)管理體系，將司庫體系建設(shè)作為促進(jìn)財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的切入點(diǎn)和突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系。隨后的3月份，國(guó)資委再度發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，再次明確將司庫建設(shè)作為推動(dòng)央企進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理能力水平、加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的重要抓手。

這兩份文件的出臺(tái)，激發(fā)了央企建設(shè)司庫管理體系的熱情，與此同時(shí)，各地省屬、市屬國(guó)企也在積極探索符合自身的司庫管理體系建設(shè)之路。2022年可稱之為中國(guó)司庫體系建設(shè)“元年”，也是國(guó)內(nèi)司庫建設(shè)高速發(fā)展的第一年。

財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)司庫建設(shè)中的積極作用

司庫是通過對(duì)集團(tuán)金融資源的統(tǒng)籌規(guī)劃管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)重要的管理抓手職能。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)提供單位，可將其資金管理經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)帶入集團(tuán)司庫體系建設(shè)中，并發(fā)揮積極作用?？紤]到目前央企是國(guó)內(nèi)企業(yè)司庫體系建設(shè)的主力，且多數(shù)央企內(nèi)部已建有財(cái)務(wù)公司，因此，財(cái)務(wù)公司可成為集團(tuán)司庫建設(shè)的有力支持平臺(tái)。

當(dāng)前，財(cái)務(wù)公司在國(guó)內(nèi)經(jīng)過多年發(fā)展，其承載的職能逐步擴(kuò)展，已不局限于《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中的相關(guān)內(nèi)容。由于財(cái)務(wù)公司擔(dān)負(fù)著集團(tuán)資金集中職能，故而為承擔(dān)集團(tuán)資金管理職責(zé)提供了良好的先決條件。因此，越來越多的企業(yè)集團(tuán)將集團(tuán)資金管理職能委托給財(cái)務(wù)公司?！兑庖姟诽岬剑編祗w系是企業(yè)集團(tuán)依托財(cái)務(wù)公司、資金中心等管理平臺(tái)，對(duì)企業(yè)資金等金融資源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。由此可見，在集團(tuán)司庫體系建設(shè)中，財(cái)務(wù)公司具有舉足輕重的作用，主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：

一是橫向?qū)Ρ取镀髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》和《意見》，可發(fā)現(xiàn)，司庫體系建設(shè)內(nèi)容部分體現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍。財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)承載集團(tuán)資金集中、結(jié)算等職責(zé)，是資金的集中平臺(tái)、結(jié)算平臺(tái)、監(jiān)控平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)，具備天然的司庫業(yè)務(wù)支撐、服務(wù)能力。在這樣的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司更容易為集團(tuán)承擔(dān)資金管理職能，甚至不少財(cái)務(wù)公司在司庫體系建設(shè)前已承擔(dān)了集團(tuán)部分資金管理職能。由此可見，財(cái)務(wù)公司本身具備一定的司庫基礎(chǔ)職能。

二是財(cái)務(wù)公司作為持有金融牌照的非銀行金融機(jī)構(gòu)，本身就具備集團(tuán)成員單位和金融機(jī)構(gòu)雙重屬性，可以提供更多元化的金融服務(wù)，既能夠助力企業(yè)達(dá)到最優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升投資收益和降低融資成本，還可以增加成員單位和財(cái)務(wù)公司的粘性。

三是財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控有嚴(yán)格的要求和標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)公司本身就對(duì)資本充足率、不良資產(chǎn)率、不良貸款率、資產(chǎn)損失準(zhǔn)備充足率、貸款損失準(zhǔn)備充足率等流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)嚴(yán)格監(jiān)測(cè)，對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)更加敏感，有利于從集團(tuán)層面更好地對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。同時(shí)，通過對(duì)舞弊風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理，也充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)資金信息的掌握程度、對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判能力以及專業(yè)的管理能力。

四是財(cái)務(wù)公司在人員構(gòu)成上主要是金融、資金管理的專業(yè)人士，并積累了豐富的資金管理經(jīng)驗(yàn)，相較于其他部門，具備更專業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)管控能力。而且很多財(cái)務(wù)公司的“董監(jiān)高”等高層也是由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，能夠更加平順地承接集團(tuán)司庫建設(shè)要求。

五是司庫體系需要優(yōu)秀的信息化手段支撐，而財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，對(duì)機(jī)房、硬件、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境均有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。以財(cái)務(wù)公司的信息化為建設(shè)基礎(chǔ)，能更好地奠定集團(tuán)司庫在信息化軟/硬件方面的建設(shè)基礎(chǔ)。

圖1 《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》（左）和《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》（右）相關(guān)內(nèi)容表述對(duì)照

綜上所述，司庫體系建設(shè)原則上是集團(tuán)主要負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)公司配合集團(tuán)完成相關(guān)建設(shè)要求和指標(biāo)。但在實(shí)踐中，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部和外部的金融橋梁，在業(yè)務(wù)能力、管理基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)積累、人員儲(chǔ)備和設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)等方面均有優(yōu)勢(shì)，因此在集團(tuán)司庫建設(shè)中，財(cái)務(wù)公司可更好地參與并積極發(fā)揮作用。

財(cái)務(wù)公司支持司庫建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

一方面財(cái)務(wù)公司可為集團(tuán)司庫建設(shè)提供有力的支持；另一方面司庫體系建設(shè)也對(duì)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展和能力提出了更高要求，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)司庫體系建設(shè)中也面臨一定的挑戰(zhàn)。

一是財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金運(yùn)行的重要平臺(tái)，為了更好地支持集團(tuán)司庫的建設(shè)，不能將管理視角局限于自身，而是應(yīng)聚焦集團(tuán)，以更高的視角來定位財(cái)務(wù)公司的管理和服務(wù)。

二是財(cái)務(wù)公司的職能再定位。財(cái)務(wù)公司具有成員單位和金融機(jī)構(gòu)雙重屬性，既有提供服務(wù)的要求還有追求利潤(rùn)的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)服務(wù)會(huì)影響盈利能力；追求利潤(rùn)也會(huì)降低服務(wù)水平，因此在集團(tuán)司庫體系下，需進(jìn)一步考慮如何平衡上述兩者的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)收益和服務(wù)的最優(yōu)化。

三是司庫建設(shè)涉及到集團(tuán)、成員單位、內(nèi)外部金融機(jī)構(gòu)等多方主體，是屬于集團(tuán)層面的建設(shè)。在這一過程中，財(cái)務(wù)公司不可再局限于原有的職能定位，需以集團(tuán)資金戰(zhàn)略為目標(biāo)，緊密結(jié)合企業(yè)各類金融資源、業(yè)態(tài)發(fā)展，提供符合集團(tuán)實(shí)際的服務(wù)，以滿足司庫管理要求。

四是為了更好地支持集團(tuán)司庫建設(shè)，還要結(jié)合司庫職能定位、職責(zé)要求，進(jìn)一步設(shè)計(jì)、細(xì)化財(cái)務(wù)公司的管理制度和業(yè)務(wù)細(xì)則，從而建立起統(tǒng)一化的司庫管理和運(yùn)行環(huán)境，以保障集團(tuán)司庫體系建設(shè)的順利完成。

案例展示

以某央企司庫建設(shè)為例，該集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為核心進(jìn)行司庫體系建設(shè)，其過程細(xì)分為項(xiàng)目籌備、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、功能實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目上線四個(gè)步驟。

項(xiàng)目籌備

在項(xiàng)目籌備時(shí)期，集團(tuán)首先成立了以集團(tuán)董事長(zhǎng)、集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)總會(huì)計(jì)師以及財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理為核心的司庫建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，將司庫建設(shè)定位為“一把手”項(xiàng)目。由總會(huì)計(jì)師直接擔(dān)任司庫項(xiàng)目組組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理任副組長(zhǎng)，并確定以財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)能力為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)公司的系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和軟/硬件條件為依托，進(jìn)行集團(tuán)司庫體系建設(shè)。

在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并明確權(quán)責(zé)后，該央企與多家機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研訪談，對(duì)集團(tuán)司庫管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、建設(shè)路徑進(jìn)行多輪論證。然后，通過財(cái)務(wù)公司組織各系統(tǒng)建設(shè)廠家就需求進(jìn)行方案溝通，以確保司庫建設(shè)要求能夠完整落地，最終形成司庫建設(shè)整體目標(biāo)——通過搭建集團(tuán)統(tǒng)一的司庫管理系統(tǒng)，重塑財(cái)務(wù)公司核心系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各級(jí)次資金集中管理、統(tǒng)一運(yùn)作，提高資金信息透明度，降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)，提升資金使用效率。與此同時(shí)，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門緊密配合財(cái)務(wù)公司、高度參與調(diào)研討論，歷時(shí)七個(gè)月完成司庫項(xiàng)目的全面籌備。

藍(lán)圖設(shè)計(jì)

圖2 某央企司庫管理體系

在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，財(cái)務(wù)公司結(jié)合集團(tuán)司庫要求、各成員單位訴求以及自身業(yè)務(wù)情況組織了詳細(xì)的需求調(diào)研，明確了司庫體系下集團(tuán)資金管理和財(cái)務(wù)公司金融業(yè)務(wù)的范圍和邊界。通過詳細(xì)梳理各項(xiàng)資金需求，將司庫體系分解為賬戶管理板塊、資金預(yù)算與資金計(jì)劃管理板塊、資金池板塊、現(xiàn)金流管理板塊、融資管理板塊、票據(jù)管理板塊和財(cái)務(wù)公司核心板塊共七大板塊，并細(xì)化將各板塊業(yè)務(wù)分解為180余個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景。其中，財(cái)務(wù)公司核心板塊承擔(dān)集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)算和金融服務(wù)職能，其他六大板塊承擔(dān)集團(tuán)資金管理職能，形成以財(cái)務(wù)公司核心平臺(tái)為服務(wù)基礎(chǔ)、資金管理平臺(tái)為管控核心的一體化司庫體系，該方案獲得評(píng)審?fù)ㄟ^。

功能實(shí)現(xiàn)

在功能實(shí)現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)公司結(jié)合自身的系統(tǒng)能力和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行分析，特別是集團(tuán)資金管理和財(cái)務(wù)公司關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)功能，確保功能實(shí)現(xiàn)與方案設(shè)計(jì)一致，避免功能缺失或冗余。經(jīng)過三個(gè)多月的時(shí)間，項(xiàng)目組將上述司庫管理體系所包含的資金管理子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)公司核心子系統(tǒng)這兩個(gè)子系統(tǒng)近300個(gè)功能點(diǎn)全部落地，同時(shí)和外部財(cái)務(wù)系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)完成30余個(gè)接口建設(shè)工作，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)發(fā)起→分級(jí)授權(quán)審批→財(cái)司金融服務(wù)→核算憑證處理→數(shù)據(jù)匯總分析→管理決策支持的全部流程靈活管控、全部交易清晰可視、全部信息統(tǒng)籌分析。

項(xiàng)目上線

從項(xiàng)目組成立開始，經(jīng)過項(xiàng)目籌備→藍(lán)圖設(shè)計(jì)→功能實(shí)現(xiàn)→項(xiàng)目上線四個(gè)階段完成整個(gè)司庫體系建設(shè)，而項(xiàng)目上線重點(diǎn)是將司庫體系面向集團(tuán)各級(jí)單位進(jìn)行推廣。

首先，開展了多輪用戶培訓(xùn)，以保證各級(jí)單位明確集團(tuán)司庫要求并用好司庫系統(tǒng)。結(jié)合財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)在集團(tuán)的推廣經(jīng)驗(yàn)——關(guān)鍵用戶直接參與建設(shè)、親自編寫用戶手冊(cè)、對(duì)其他使用者進(jìn)行培訓(xùn)——更高效地完成系統(tǒng)推廣。在司庫系統(tǒng)上線同時(shí)修訂發(fā)布了配套的司庫管理實(shí)施細(xì)則，并按細(xì)則要求迅速調(diào)整了相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

在項(xiàng)目上線建設(shè)完成后，集團(tuán)又結(jié)合財(cái)務(wù)公司的金融管理經(jīng)驗(yàn)迭代式的開展了司庫項(xiàng)目的管理內(nèi)容建設(shè)，進(jìn)一步拓展司庫項(xiàng)目管理范圍，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支持，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控透明化、資金運(yùn)作效益化、決策支持結(jié)構(gòu)化。

該集團(tuán)通過司庫體系建設(shè)，一方面實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)交易全面可視可控，權(quán)限和流程全面標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)財(cái)一體化建設(shè)，建立了有效的風(fēng)險(xiǎn)防控體系；另一方面提升了財(cái)務(wù)公司的資金集中度和結(jié)算量，財(cái)務(wù)公司資金集中度由之前的65.1%上升到97.19%，結(jié)算量增長(zhǎng)超過6倍。

業(yè)務(wù)啟示

財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)具有豐富資金管理經(jīng)驗(yàn)的單位，能夠有力支撐集團(tuán)司庫建設(shè)，要想順利地完成司庫體系建設(shè)可從以下幾個(gè)方面著手：明確司庫建設(shè)對(duì)集團(tuán)的重要性，將司庫建設(shè)定位為“一把手”工程，堅(jiān)持“一把手”掛帥；已有財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)企業(yè)，可充分利用好財(cái)務(wù)公司的服務(wù)能力和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；充分進(jìn)行可行性研究，做好司庫建設(shè)規(guī)劃；需對(duì)各單位做好充分的需求分析，明確集團(tuán)以及各單位的訴求，最好吸引重要成員企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目組成員，各企業(yè)關(guān)鍵用戶應(yīng)直接參與項(xiàng)目建設(shè)等；司庫作為一項(xiàng)復(fù)雜管理體系，很難一步到位，可整體規(guī)劃、逐步建設(shè)，其不僅包含信息化系統(tǒng)建設(shè)，還需要建立匹配的管理制度和管理機(jī)制。

以財(cái)務(wù)公司支撐集團(tuán)司庫建設(shè)，不僅對(duì)集團(tuán)司庫起到積極助推作用，也對(duì)財(cái)務(wù)公司提升自身發(fā)展水平有重要裨益。以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建集團(tuán)司庫管理體系，不僅能夠重塑財(cái)務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更好地支持財(cái)務(wù)公司常規(guī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，還可以進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平，促進(jìn)自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)司庫管理和財(cái)務(wù)公司發(fā)展的“雙贏”效果。