■ 張 勝 于廣軍

建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的目標之一是推進公立醫(yī)院管理規(guī)范化、精細化、科學化，重要的基礎(chǔ)工作之一就是劃小核算單位（最小責任單元），細化對責任單元的績效管理，通過有效的運營分析、成本管理以及適當?shù)目冃б龑С浞终{(diào)動各業(yè)務單元的積極性，在確保經(jīng)濟活動合法合規(guī)的前提下，提升資產(chǎn)使用效益，形成維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運行新機制。精細化管理的主要做法是細化管理顆粒度或管理維度，不僅僅是劃小核算單位，將業(yè)務數(shù)據(jù)精細化，更重要的是對各單元的資源使用效率進行績效評價，引導各單元提升資源使用效率，而成本核算是精細化管理的重要支撐。

在當前公立醫(yī)院的成本管理模式下，成本管理的手段主要適用于對醫(yī)院整體投入產(chǎn)出效率的評價，各核算單元是單純的收入單元或成本單元，各單元之間內(nèi)部成本通過層層分攤傳遞，沒有建立內(nèi)部交易機制，無法有效地根據(jù)責任單元的投入產(chǎn)出評價業(yè)務效率并進行持續(xù)改進。公立醫(yī)院實行精細化管理實質(zhì)上是要建立精細化的管理體系，實現(xiàn)資源投入與產(chǎn)出的計量方式和管理方式精細化，關(guān)鍵是按照最小責任單元建立以收支效率評價為主的績效管理模式，核心是對責任單元之間的交易制訂交易價格。

1 精細化管理的基本概念

精細化管理是企業(yè)為提升競爭力，推行的一種以最大限度地減少單位產(chǎn)出所占用的資源和成本為主要目標的管理方式。在企業(yè)經(jīng)營管理中，精細化管理運用較為成熟，比較經(jīng)典的案例是“阿米巴經(jīng)營”模式，具體做法有4個方面的內(nèi)容：（1）劃小績效單位或責任中心；（2）明確績效單位收支責任，確認績效單位的收入計量方式，正確歸集成本，每個單位按照相對獨立的實體進行評價；（3）確定單位內(nèi)部各績效單位之間的交易或服務價格；（4）對績效單位進行績效評價[1]，并提出改進措施。

精細化管理的目標是提升業(yè)務運營效率，通過對不同績效單元目標的確定和績效考核，促進每個單位根據(jù)收入控制成本（即單位收入的邊際成本減少），或者根據(jù)成本投入增加產(chǎn)出（即單位成本的邊際收入增加），促進企業(yè)業(yè)務持續(xù)、穩(wěn)定的增長。醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展離不開運營效率的提升，精細化管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必由之路[2]。

2 當前醫(yī)院成本管理體系的主要特點

2.1 以分級結(jié)轉(zhuǎn)作為成本核算主要工作流程

成本核算體系主要有3方面內(nèi)容：（1）主要核算對象分為科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算和床日及診次成本核算4類。（2）主要成本核算單元按服務性質(zhì)分為臨床服務類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類、行政后勤類4大類。（3）成本核算的流程采用分級歸集分攤的方法，主要有4個步驟。第1步，按照各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室歸集醫(yī)療業(yè)務成本（直接計入或采用一定方法計算后計入）；第2步，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法，依次對行政后勤科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室耗費進行結(jié)轉(zhuǎn)，形成臨床科室醫(yī)療成本；第3步，根據(jù)核算需要，對財政項目補助、科教項目支出形成的固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷進行歸集和分攤，分別形成臨床科室醫(yī)療全成本、臨床科室醫(yī)院全成本；第4步，在此基礎(chǔ)上，通過歸集和分攤，計算項目成本、病種成本、診次和床日成本等[3]。

2.2 劃小核算單元主要目的是為了歸集成本，較少以核算單元為單位進行收支運營效率評價

當前，在科室成本、項目成本、病種成本核算過程中有劃小核算單元的要求，但是劃小核算單元主要是為了按照服務單元的性質(zhì)歸集成本，便于成本的分級結(jié)轉(zhuǎn)，最終歸集到以醫(yī)院為單位進行收支核算，較少對單個核算單元進行完整的核算和績效評價。這主要體現(xiàn)在沒有核算單元收入確認的標準：（1）在醫(yī)院層面，目前按照項目收費確認收入，沒有將此收入在開單科室和執(zhí)行等科室之間進行劃分或者另行制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的核算機制；（2）在內(nèi)部服務層面，目前各環(huán)節(jié)的成本使用逐級分攤的方式進行歸集，本科室獲取內(nèi)部服務的成本也按照分攤方法歸集，無法按照權(quán)責一致的原則準確確定科室的收支效率，只能核算科室收支的效果。

總而言之，按照精細化管理的要求，醫(yī)院成本核算體系必須做出一些必要調(diào)整，做到每個核算單元如同單獨的經(jīng)濟實體。這就需要制訂核算單元之間內(nèi)部服務價格，進而真正完整計量核算單元的資源投入產(chǎn)出情況（即收支）。運營結(jié)果＝（項目收入分配＋內(nèi)部服務收入）－（核算單元發(fā)生成本＋購買內(nèi)部服務成本），所有核算單元匯總起來如同一個集團單位的合并報表（內(nèi)部服務收入、支出在合并過程中可以相互抵消）。制訂各績效單元的資源收入產(chǎn)出目標，并進行績效評價，尋找改進措施并加以實施。這是當前公立醫(yī)院成本管理體系需要進一步優(yōu)化的目標。

3 醫(yī)院實現(xiàn)精細化成本管理主要路徑

3.1 劃分內(nèi)部核算單元

科室是最直接的醫(yī)療服務組織形式，最小核算單元的劃分要與管理組織形式對接起來。（1）根據(jù)國家與各省市相關(guān)規(guī)定劃分單元類別。以上海市公立醫(yī)院為例，根據(jù)《上海市醫(yī)院成本管理暫行辦法》，單元的類別按服務性質(zhì)分為臨床服務類（可分為門診和住院）、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類、行政后勤類4類成本核算單元（科室）。（2）一般以科室為單位進行劃分?？剖覂?nèi)部如果包含多種單元類別，可在科室內(nèi)部按照單元類別再劃分。如果科室內(nèi)部某個類別單元規(guī)模較大，可以根據(jù)實際需要再分成組；同理，如果科室內(nèi)部個別類別單元規(guī)模較小，可以合并起來作為一個單元。（3）規(guī)模較大的醫(yī)院存在多院區(qū)運營的情況，如果單個科室運營覆蓋多個院區(qū)，可以按照院區(qū)再劃分核算單元。（4）核算單元不是越小越好，也要考慮業(yè)務規(guī)模和管理的經(jīng)濟性[1]。（5）核算單元的劃分不是一成不變，可以根據(jù)業(yè)務實際進行重新調(diào)整。

3.2 確定核算單元收入來源

精細化管理必須對所有核算單元進行收支管理，對績效單元進行精細化管理最重要的抓手是收入的劃分。在“阿米巴經(jīng)營”模式中，由于產(chǎn)品需要由多個單位協(xié)作完成，各績效單元之間構(gòu)成了購銷關(guān)系，需要制定內(nèi)部價格[1]。在公立醫(yī)院管理中，最重要的收入是從對外醫(yī)療服務獲取收費，收費涉及開單科室和執(zhí)行科室的分配，項目的執(zhí)行也需要從醫(yī)輔等績效單元獲得服務，這些服務需要制定內(nèi)部價格。除此之外，部分收入無法完全按照收費進行分配，需要在醫(yī)院層面按照收費總數(shù)進行調(diào)整與平衡。因此，核算單元收入＝項目收費分配＋內(nèi)部服務收入＋內(nèi)部收入調(diào)整。

3.2.1 項目收費分配。服務項目收費包括開單科室和執(zhí)行科室共同的勞動產(chǎn)出，所以必須在開單科室和執(zhí)行科室之間分配才能確定兩類科室的收入。開單科室一般為臨床科室，執(zhí)行科室有臨床科室和醫(yī)技科室。醫(yī)技科室為臨床服務類科室及患者提供醫(yī)療技術(shù)服務，包括放射室、超聲室、檢驗室、血庫、手術(shù)室、麻醉室、藥事室、實驗室、臨床營養(yǎng)科室等，一般情況下有收費項目。不同項目可以制訂不同的分配比例，目前主要有兩種分配模式，一種是按照收費金額（即收入）的一定比例進行分配，另一種根據(jù)收費項目的資源消耗確定RBRVS點數(shù)，而收費與按照點數(shù)法分配的差額在醫(yī)院層面上按照收費總數(shù)進行平衡。然而，醫(yī)技檢查收費在臨床科室和醫(yī)技科室之間分配可能產(chǎn)生臨床科室過度檢查，需要通過完善醫(yī)療質(zhì)量控制過程等加以控制。

3.2.2 醫(yī)輔科室內(nèi)部服務價格。醫(yī)療輔助類科室服務于臨床服務類和醫(yī)療技術(shù)類科室，為其提供動力、生產(chǎn)、加工、消毒等輔助服務，主要包括供應室、掛號收費處、病案室、住院收費處等科室。各醫(yī)療輔助類科室服務的工作量計算方式均有所不同，應根據(jù)不同的類別分別制定內(nèi)部服務價格。其中，供應室按照消毒包裝的大小確定業(yè)務量，醫(yī)院需要制訂相應的服務價格；公用設(shè)施類科室，主要有3種計算服務量的方法并據(jù)此確定內(nèi)部服務價格，一是按照各科室人員數(shù)量確定服務工作量參數(shù)，二是按照科室業(yè)務量作為工作量參數(shù)，三是按照科室使用建筑面積確定；其他輔助類科室，也可根據(jù)實際服務的業(yè)務情況確定工作量，如掛號收費處可將門急診人次和出院人次作為工作量參數(shù)，也可將服務收入作為工作量參數(shù)。

3.2.3 內(nèi)部收入調(diào)整。主要有以下兩種情況：（1）鑒于醫(yī)院收費價格體系按照公益性原則制定，部分收費價格偏離項目的內(nèi)涵和成本，需要在醫(yī)院層面將定價因素在績效單元之間進行調(diào)整；（2）部分項目屬于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，無法按照醫(yī)療收入確定，如政府指令計劃、科研績效、教學績效等，需要醫(yī)院層面予以調(diào)整。

3.3 按照執(zhí)行科室歸集核算單元成本

直接歸集的成本：（1）藥品成本，包括直接藥品處方的藥品成本和醫(yī)療服務項目耗用的藥品成本；（2）衛(wèi)生材料成本，包括直接收費衛(wèi)生材料支出和醫(yī)療服務項目耗用的衛(wèi)生材料成本；（3）人工成本，包括直接醫(yī)療服務或內(nèi)部服務操作人員的成本和間接服務的人工成本；（4）能源成本，包括醫(yī)療服務或內(nèi)部服務直接和間接耗用的水費、電費、燃氣費等；（5）房屋使用成本，包括房屋折舊和維修費用；（6）設(shè)備成本，包括醫(yī)療服務或內(nèi)部服務直接和間接耗用的設(shè)備折舊和維修費等。

通過內(nèi)部服務結(jié)轉(zhuǎn)或間接歸集的成本包括兩部分，一部分是通過建立內(nèi)部服務價格結(jié)轉(zhuǎn)實際購買內(nèi)部服務的成本，另一部分是醫(yī)院按照整體需要根據(jù)一定規(guī)則需要各績效單元承擔的成本。

3.4 核算單元績效評價

對核算單元的業(yè)務收支效率評價是績效評價的核心，可圍繞各收支項目分類評價。這要求各項收支管理建立成本標準，通過績效評價把不符合要求的項目列為重點改進對象，并敦促改進。藥品收支主要要求：按照物價管理規(guī)定的藥品加成率，不能出現(xiàn)盤虧；醫(yī)療服務項目耗用藥品成本必須控制在標準消耗的一定變動范圍內(nèi)。衛(wèi)生材料收支主要要求：收費耗材按照物價管理規(guī)定的衛(wèi)生材料加成率，不能出現(xiàn)盤虧；醫(yī)療服務項目耗用衛(wèi)生材料成本必須控制在標準消耗的一定變動范圍內(nèi)。人工成本及其他成本必須要控制在標準成本的合理變動范圍內(nèi)。除此之外，還要不定期對內(nèi)部服務價格和內(nèi)部收入的調(diào)整項目進行評價，確認這些調(diào)整的依據(jù)符合當前實際情況，體現(xiàn)一定的公平性，能夠有效調(diào)動各績效單元的積極性。

3.5 標準成本管理的運用

從資源投入產(chǎn)出角度出發(fā)，分析業(yè)務單元的效率，制訂業(yè)務單元資源投入產(chǎn)出的消耗標準，根據(jù)收入產(chǎn)出的資源差異分析原因，管控不合理的資源消耗。通過監(jiān)控成本消耗差異情況，尤其是做到重點消耗異常及時提醒，實現(xiàn)成本管理與業(yè)務管理的融合。醫(yī)療成本控制重點關(guān)注主要資源消耗類別，包括藥品、衛(wèi)生材料、人員、設(shè)備、能源等方面。

3.6 信息系統(tǒng)支持

精細化管理的推進意味著業(yè)務數(shù)據(jù)的精細化記錄以及業(yè)務精細化管理過程的運用，離不開信息系統(tǒng)的支持。通過信息系統(tǒng)的實時管理，能夠?qū)崟r統(tǒng)計業(yè)務單元的收入和成本支出情況，能夠通過實時監(jiān)控主要成本差異，將成本管控環(huán)節(jié)嵌入到業(yè)務管理系統(tǒng)的主要環(huán)節(jié)，將成本管理活動與業(yè)務管理活動聯(lián)同起來，將成本差異自動轉(zhuǎn)化為業(yè)務管理目標的差異，實現(xiàn)業(yè)務的精細化管理[4]。

4 結(jié)語

公立醫(yī)院精細化成本管理不是簡單地劃小核算單位，而是將每個績效單元看成相對獨立的業(yè)務單元，通過對各核算單位的收支效率進行評價，找出績效改進點（主要體現(xiàn)在提升業(yè)務效率），再通過績效改進措施達到整體提升醫(yī)院效率的目標。它蘊含著現(xiàn)有管理流程從以醫(yī)院為單位轉(zhuǎn)向以最小業(yè)務單元為單位的深度變革，主要體現(xiàn)：（1）內(nèi)部服務管理體系的建立。需要建立內(nèi)部服務價格核定機制，準確把握核定內(nèi)部價格的業(yè)務量基準，以免產(chǎn)生資源使用不足或過度使用的情況；完善內(nèi)部服務質(zhì)量管理制度，避免出現(xiàn)內(nèi)部服務由于質(zhì)量問題產(chǎn)生各單元之間不信任的情況。（2）建立績效單元收費分配機制。既體現(xiàn)醫(yī)院規(guī)劃發(fā)展導向?qū)κ杖敕峙涞囊龑В忠⑼獠績r格與實際成本脫節(jié)的績效調(diào)整機制，將醫(yī)院整體運營責任與個別責任績效單元的運營責任適度分離。另外，公立醫(yī)院推進精細化管理需要把握好醫(yī)療服務質(zhì)量的特性，處理好醫(yī)療服務質(zhì)量與醫(yī)療服務效率之間的關(guān)系，更好地體現(xiàn)公益性的要求。