李歡歡

（汪清滿臺城綜合開發(fā)有限公司，吉林 延邊 133200）

基于國家財政部門發(fā)布的相關工作指引，管理會計需要滲透到企業(yè)業(yè)務領域的方方面面中，促進財務與業(yè)務工作的融合性發(fā)展。業(yè)財融合背景下的全面預算管理需要與企業(yè)實際業(yè)務工作相契合，否則將給企業(yè)正常業(yè)務工作帶來一定阻礙。然而業(yè)財融合模式在我國的實施時間并不長，各企業(yè)在實際運行過程中出現(xiàn)了諸多問題，全面預算管理的建設效益未能得到充分發(fā)揮。為此，需要深度理解業(yè)財融合的作用及實施策略，以業(yè)財融合來促進預算管理工作的落實，促進財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的雙向流通，進而取得更好的管理成效。

一、研究概述

在業(yè)財融合背景下，各企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，需要緊密聯(lián)系自身實際經(jīng)營狀況，依照行業(yè)發(fā)展趨勢，制定出更具針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)劃目標能夠層層傳達，滲透到業(yè)務、管理等各部門間，達成真正意義上的全面預算管理。各企業(yè)需要依照部門及崗位特點，科學制定預算指標，保障能夠將業(yè)務工作與自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃緊密相連，促進業(yè)務部門與管理部門之間的高效融合。

各企業(yè)應當充分認識到，全面預算管理是業(yè)財融合中的關鍵組成，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的根本路徑。有效的全面預算管理能夠幫助企業(yè)更科學有效地進行內部資金、資源配置，在業(yè)財融合背景下，需要認識到將其融入企業(yè)預算管理中的必要性，以此來促使企業(yè)全面預算管理效益最大化。其意義如下：

首先，能全面增強企業(yè)財務管理水平。財務管理工作是與企業(yè)內部各部門緊密相關的，是一項綜合性極強的工作。開展財務管理工作時，需要保障內部各部門間的高效溝通協(xié)作，及時進行信息資料傳遞，以更為精準、可靠、全面的財務信息來增強整體財務管理水平。在以往，財務信息傳遞不順暢是影響財務工作效率的關鍵因素。企業(yè)其他部門往往認為財務工作是財務部門單方面的工作，未能給予財務工作更多支持，嚴重影響企業(yè)全面預算管理效益?；诖?，需要以業(yè)財融合來強化企業(yè)全面預算效益，幫助企業(yè)財務部門更好地掌握其他部門的財務信息。

其次，能幫助企業(yè)更好地防范財務風險。各企業(yè)在發(fā)展過程中不斷地壯大自身規(guī)模，隨著業(yè)務種類的持續(xù)增長，傳統(tǒng)預算管理模式已難以發(fā)揮出實際效益，因而暴露出了諸多問題。為此，需要盡快落實業(yè)財融合模式，以此來優(yōu)化企業(yè)預算管理體系，幫助企業(yè)更好地掌握實際經(jīng)營狀況，處理好經(jīng)營風險。各企業(yè)還可借此來優(yōu)化風險預警機制，強化整合管理，增強風險管理的效益[1]。

另外，能為企業(yè)創(chuàng)設更多價值。在以往，企業(yè)各部門多將發(fā)展重心側重于自身經(jīng)營效益的提升上，以部門經(jīng)營目標為根本追求，難以將部門經(jīng)營目標與企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。如業(yè)務部門往往以提升銷售業(yè)績?yōu)楦咀非螅攧詹块T則更希望將企業(yè)財務風險控制到最低，難以以整體角度來探尋增強企業(yè)價值的路徑。為此，全面落實業(yè)財融合模式，能增強財務部門對企業(yè)業(yè)務部門工作的關注度，業(yè)務部門也能將財務指標融入到自身經(jīng)營發(fā)展中，通過各部門間的通力協(xié)作來為企業(yè)拓寬發(fā)展道路。

最后，落實業(yè)財融合能使企業(yè)預算管理工作更契合于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。應充分認識到企業(yè)戰(zhàn)略目標是對行業(yè)發(fā)展趨勢及企業(yè)內部經(jīng)營狀況的全面分析，是企業(yè)實施預算管理工作的重要根基。為保障企業(yè)預算管理目標能更好地落實，需要以戰(zhàn)略發(fā)展目標為根本指導，通過業(yè)財融合來增強對企業(yè)內部經(jīng)營管理信息的深入了解，因而更為精準地掌握企業(yè)內部經(jīng)營管理信息，提升預算管理工作的可操作性及可行性。

二、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預算管理的問題

1.未能正視全面預算管理的重要性

各企業(yè)以往所實施的財務預算模式存在極大的局限性，相較而言，全面預算管理的覆蓋范圍更廣，綜合性更強，涵蓋業(yè)務投資、成本管理及生產經(jīng)營等諸多方面內容。為進一步推進業(yè)財融合，需要認識到實施全面預算管理的重要性，實現(xiàn)財務預算工作與企業(yè)各部門及各生產環(huán)節(jié)間的高效銜接?，F(xiàn)階段，仍有諸多企業(yè)難以認識到落實全面預算管理的重要性，具體表現(xiàn)如下：企業(yè)內部部分員工始終秉持著傳統(tǒng)的思維模式，視預算管理為財務部門單方面的職能，未能認識到其與企業(yè)其他部門間的聯(lián)系。由此，推行全面預算管理制度的過程中，一些職能部門的參與積極性極為欠缺，存在顯著的敷衍趨向。這就使得企業(yè)各部門間的信息溝通仍十分不暢，抑制了數(shù)據(jù)信息價值的發(fā)揮，因而使得全面預算管理無法發(fā)揮出其真正效應。另外，由于部分企業(yè)管理人員的管理規(guī)劃能力有限，組織能力較低，因而無法幫助全面預算管理更好地落實[2]。在實際工作過程中，其所制定的管理機制缺陷過大，且未能發(fā)揮好帶頭作用，管理者思想上的不重視便使得全面預算管理的實施更為不暢?；诖?，企業(yè)各職能部門及各基層員工都無法積極投入到全面預算管理機制的建設與落實中，且實際工作流于形式，管理效率不斷下跌。過于繁瑣的程序更是加劇了全面預算管理的復雜性，因而形成嚴重的惡性循環(huán)，不僅無法發(fā)揮出全面預算管理的實際效用，還有可能抑制企業(yè)發(fā)展高度。

2.信息化建設程度難以滿足實際發(fā)展所需

現(xiàn)階段，有部分企業(yè)在落實全面預算管理的過程中，未能認識到時代發(fā)展的根本訴求，所使用的業(yè)務前端、末端信息系統(tǒng)難以兼容。在推進信息化建設的過程中，所投入的人力物力成本過低，滯后性明顯。這就使得企業(yè)內部信息產生割裂現(xiàn)象，未能形成統(tǒng)一管理標準。此外，部分企業(yè)仍以人工錄入方式收集數(shù)據(jù)信息，預算編制過程中耗費的人力及時間成本巨大。處理龐大的報表數(shù)據(jù)時，若始終以人工方式為主，不僅會造成大量的人力成本浪費，還會使得出錯率激增，給后期數(shù)據(jù)分析及整理帶來極大限制。為此，需要認識到各企業(yè)在信息化建設方面的薄弱性，防止因信息化建設程度過低而影響預算編制質量?，F(xiàn)階段，有諸多企業(yè)內部部門所使用的信息系統(tǒng)兼容性差，各部門預算管理缺乏一致性，難以發(fā)揮出預算分析的實際作用。為此，為使全面預算管理的效益得以最大發(fā)揮，需要加強信息化建設水平。

3.預算管理工作存在明顯的滯后性

在業(yè)財融合背景下，各企業(yè)為更好地激發(fā)全面預算管理的效益，需要做好前期資源的優(yōu)化配置，制定出更為科學的經(jīng)營決策，以全面管控預測來增強管理決策的實效性及科學性?；诖?，應當認識到保障全面預算管理工作的前瞻性及預測性的必要性，以此來實現(xiàn)真正意義上的全面管理，形成對企業(yè)當前經(jīng)營狀況的客觀認知，并科學促進企業(yè)未來發(fā)展效益?，F(xiàn)階段，各企業(yè)仍未擺脫傳統(tǒng)財務預算思維的束縛，始終將預算管理工作劃分為企業(yè)財務部門單方面的工作，且工作內容局限于對上年度資金的匯總及進行下年度財務預算編制。完成預算編制后，需要保障各項目預算數(shù)據(jù)保持在穩(wěn)定狀態(tài)中[3]。然而，現(xiàn)階段管理模式的滯后性明顯，難以隨市場波動及時調整企業(yè)生產經(jīng)營模式。整體而言，傳統(tǒng)財務預算管理機制的滯后性明顯，難于滿足現(xiàn)代企業(yè)的切實需求，無法將預算管控效應發(fā)揮到實處。這就使得企業(yè)無法在激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)有利位置，制約企業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預算管理的策略

1.奠定良好的全面預算管理基礎

（1）轉變思想認知，提升重視程度

現(xiàn)階段，各企業(yè)需要加強頂層設計，由上而下地形成良好的全面預算意識，將全面預算管理的價值發(fā)揮到最大。應能夠使企業(yè)領導層樹立起正確的思想認知，積極參與到全面預算管理頂層設計中，為企業(yè)預算管理工作注入強有力的支持。企業(yè)管理人員應積極參與到相關工作中，積極組織相關會議，深入調研走訪，組織宣傳培訓活動，使企業(yè)全體成員樹立起良好的預算管理意識，協(xié)調處理好實踐過程中遇到的各項問題，進一步增強企業(yè)業(yè)務工作與財務工作間的融合性，并做好戰(zhàn)略經(jīng)營理念及目標傳遞，給全面預算管理的貫徹落實奠定良好基礎。

（2）創(chuàng)新組織方式，增強部門聯(lián)動效能

首先，需要制定完備的全面預算管理機制，強化分工協(xié)作。企業(yè)需要由決策層、管理層及執(zhí)行層三方面入手，制定出完善的管理組織機構。決策層是由企業(yè)最高管理層組成的，由其構建全面預算管理委員會。管理層是財務部門、企業(yè)業(yè)務部門共同構成的，如市場部、科研部、發(fā)展規(guī)劃部及生產部等，由這些部門的主要責任人組成管理部門。各部門主要負責人需要扭轉思想認知，做好思想宣傳及工作任務下達，形成良好的帶動作用，財務部門需要作為全面預算管理工作的主要負責機構，負責相關組織工作。執(zhí)行層則是指企業(yè)內部所有部門，是全面預算管理工作的面向對象及主體。各企業(yè)需以此三級組織機構來深化全面預算管理職能，使各級組織機構緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方針，各司其職地完成工作任務[4]。另外，還需要進一步健全管理專家?guī)?，增強全面預算管理的科學性及嚴謹性。各企業(yè)需由設計、生產、工藝、財務及管理等多個部門組織資深人士成立專家團隊，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為根本指導，針對全面預算管理指標、預算編制、調整及考核等多方面的工作落實度展開評審，制訂出全面、綜合性的評估，保障各項預算管理決策的科學性。

（3）細化管理流程，增強制度規(guī)范性

業(yè)財融合背景下，為進一步增強企業(yè)業(yè)務部門與財務部門間的聯(lián)系，各企業(yè)應當以實際業(yè)務工作出發(fā)，細致劃分預算管理流程，制定出具備實效性的預算管理辦法。在此基礎上，需要明確各管理組織機構的職責，制定出規(guī)范的預算編制依據(jù)及流程，對全面預算管理的具體執(zhí)行做出明確規(guī)定，并細分預算調整及考核評價指標，以此形成剛性約束，為全面預算管理的具體落實提供具體依據(jù)。在此基礎上，還可制訂出子項目管理辦法，進一步增強全面預算管理辦法的細致性，保障績效考核、預算調整、資產投資經(jīng)濟性評價等多方面的工作都能擁有具體的管理條例做支撐。

（4）創(chuàng)新工作條例，深化業(yè)財融合

業(yè)財融合背景下，需要始終堅持財務與業(yè)務工作相融合，緊密聯(lián)系實際業(yè)務工作，扭轉管理思維，以各部門間的高效聯(lián)動來增強全面預算管理的實施力度。財務部門人員需要樹立起先進的工作思維，不再將工作限制在傳統(tǒng)的業(yè)務溝通方式上，財務人員需要深入業(yè)務現(xiàn)場積極與業(yè)務部門人員進行溝通。各企業(yè)需要變集中管理為分散式的管理，依照定點分配的方式組織財務人員深入到業(yè)務部門中，由其來分管業(yè)務部門的預算管理工作，為其提供專業(yè)支持。為進一步增強分散管理的實施效益，需要組織財務部門及各業(yè)務部門人員參加培訓活動，為其補充更多財務知識，使企業(yè)全體員工的綜合管理能力得到有效提升，為全面預算工作的落實奠定良好基礎。

2.執(zhí)行差異化的預算管控指標

在制定全面預算管理指標的時候，需要認識到企業(yè)實施全面預算管理的根本目的，應以其來促進企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的細化落實，保障企業(yè)年度經(jīng)營計劃能有序完成，以全面預算管理來協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略目標更好地落實。為此，需要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標及經(jīng)營規(guī)劃展開進一步的細分與拆解，以數(shù)據(jù)來量化預算管理任務，將其拆分為各部門的經(jīng)營發(fā)展目標以及員工個人的工作目標。在此過程中，實現(xiàn)預算管控指標的下達及考核，使企業(yè)戰(zhàn)略目標滲透到業(yè)務工作的方方面面。應分類、分層的劃分預算考核指標，對各業(yè)務財務部門的全面預算管理工作做出有效的引導。應依照各部門的實際工作內容，面向客戶及其內部工作流程，遵循其發(fā)展及成長維度，執(zhí)行閉環(huán)管理，指引其更好地達成預算管理目標。

（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標做好經(jīng)濟指標分解

經(jīng)濟指標完成情況是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度的根本體現(xiàn)，通過經(jīng)濟指標分解形成完整的指標框架，從而使得企業(yè)戰(zhàn)略目標分解下達至各部門，從而使得企業(yè)整體發(fā)展目標體現(xiàn)在各部門、各員工的目標上，使各部門及各員工的工作思維由任務型轉變?yōu)樾б嫘汀ａ槍Ω黜椏傮w經(jīng)營指標，也需與相關部門一一對應，如營業(yè)收入、凈資產收益率及經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額等指標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的全面分解[5]。

（2）將薄弱環(huán)節(jié)管控指標下達到責任部門中

各企業(yè)需以總體戰(zhàn)略規(guī)劃為根本指導，在此基礎上集中于短板項目，制訂出細致的預算管控指標，提升全面預算管理的業(yè)務覆蓋面。例如，以往各企業(yè)科研生產任務的實際完成情況把控難度大，存在產品任務交付延期、各部門配套任務無法準確計量的問題。為此，需要依照相關部門的實際任務交付情況，設置產值收入指標，以此為該部門科研生產任務完成情況的計量單位。目前，各企業(yè)普遍存在產出部門的人員、資產缺口大、投入多，但投資回報率過低的問題，資產效率難以得以充分發(fā)揮。為此，需科學制定人均利潤投資效率，以及資產周轉率，使各產出部門在強化整體工作收益的同時，進一步增強資產回報效率?，F(xiàn)階段有部門職能管理部門的人員規(guī)模過大，存在較大的人力資源浪費問題。為此，需要將人力成本納入部門考核范圍內，執(zhí)行成本費用總額指標。

（3）依照部門性質制定差異化的預算考核指標

需對各部門執(zhí)行分類分級的預算考核指標，遵循各部門任務目標及職能職責，構建出重點突出、詳盡具體、量化難度低且具有差異性的預算指標考核體系。應針對不同部門設計出不同的預算指標，突出區(qū)分度，大指標對應大權重，重點工作對應重點權重，以此為企業(yè)經(jīng)營管理工作的關鍵指揮棒。以往片面性的考核指標需被全面摒棄，不得僅以任務指標為唯一衡量指標，應堅持任務指標與經(jīng)濟指標的同步規(guī)劃，從全面角度來考核各部門全面預算指標的完成情況，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展任務的層層下達，將企業(yè)壓力轉換為各部門的生產動力。各企業(yè)可以部門職能為劃分依據(jù)，將內部部門劃分為車間、事業(yè)部、職能管理部及科研保障部四大類，依照各部門的職責細分，遵循相關管理要求，以及企業(yè)根本發(fā)展方向，制定出差異化的預算指標。應深入分析各部門對企業(yè)經(jīng)營效益產生的根本影響，以此為設置考核權重的根本依據(jù)，制定出差異性的評分卡比重。應在劃分大類的同時，以差異性的指標來為各職能部門做引導。

（4）執(zhí)行項目階段性分類及全周期預算管控

在全面預算管理過程中，為進一步強化全周期預算管控，需要科學設定預算管理流程，將項目全周期預算組織機構職責納入其中，進一步規(guī)范項目全周期預算編制的內容及流程，實際執(zhí)行策略及績效評價指標。應能夠借助科學的項目全周期管理來促進成本預算管控、經(jīng)費投入、目標成本規(guī)劃以及實際成本考核等方面的有效銜接，將項目成本把控在合理范疇之內。

（5）遵循成本管控需要制定成本考核指標

推行全面預算管理的過程中，需要靈活運用各項成本管控工具，推動各項預算管理指標更好更快地完成。應針對市場環(huán)節(jié)落實項目經(jīng)濟性審查，分析項目可行性；在研發(fā)環(huán)節(jié)落實成本限價設計，合理把控項目建設成本；在生產環(huán)節(jié)強化經(jīng)濟核算，面向企業(yè)全體成員落實降本增效；針對關鍵性的薄弱環(huán)節(jié)更需落實好成本課題攻關，制定出科學的成本考核指標。

3.以實際業(yè)務工作為根本依據(jù)，強化資源優(yōu)化配置

（1）以業(yè)務為規(guī)劃全面預算管理標準的根本依據(jù)

各企業(yè)需緊密聯(lián)系實際業(yè)務工作內容及范疇，制訂出具備較高編寫效益、理解難度相對較小的全面預算成本模板，并針對辦公費、差旅費等諸多方面，制訂出精細的成本費用標準，健全內部結算價格數(shù)據(jù)庫，針對工時定額標準、車間小時費、物資采購等加以明確規(guī)定，增強精細化管理水平。應遵循企業(yè)年度工作計劃，編制出各部門的業(yè)務預算，保障預算編制有據(jù)可循。應深入科研生產一線，強化溝通協(xié)作，促進業(yè)務預算和財務預算的緊密連接。

（2）推行預算審核機制

各企業(yè)需遵循分類分級評審原則，制訂出科學的預算評審機制?？沙闪㈩A算管理辦公室，組織預算評審會，并構建預算管理委員會。先由預算管理辦公室負責初級評定，將最終評審結果上報至預算評審會。然后因由評審組的財經(jīng)專家展開預算復評，將最終評審結果遞交全面預算管理委員會，在審定合格后將任務下達至各基層部門。

（3）落實資產及項目投資經(jīng)濟性評審

針對投資支出大、回收期較長的項目與資產，應制定專項評審及身申報制度，對項目資產管理流程加以明確規(guī)范，嚴格落實項目投資經(jīng)濟性評審，實現(xiàn)對資產投資全過程的、閉環(huán)式的管理，實現(xiàn)最大限度的資源優(yōu)化配置，提升資產使用效率，把控好成本費用，為企業(yè)節(jié)省一大筆資金。此外，需針對單位價值高、投入使用時間超過一年的資產執(zhí)行跟蹤管理，落實資產投資后評價。應靈活對比分析目標、技術及經(jīng)濟等方面的指標變化，尋找存在的問題及其原因，并做好信息反饋，幫助資產使用及管理部門落實相關工作，強化資產利用效率。

4.強化過程管控，實現(xiàn)企業(yè)目標相部門及員工行動力的轉移

（1）合理規(guī)劃月度資金計劃

應以企業(yè)年度預算為根本依據(jù)，針對各部門的月度資金規(guī)劃加以明確規(guī)定。應事先落實資金收支計劃編制，依據(jù)月度計劃投入資金，并對其實際執(zhí)行情況加以及時監(jiān)管約束，增強企業(yè)資金平衡性。

（2）保障季度預算執(zhí)行情況

應以季度為單位，加強預算調整審評。針對生產經(jīng)營過程中所產生的各大不可預見因素，執(zhí)行調整事項，并確保其與企業(yè)年度預算目標相契合。需以季度為單位考察預算指標的執(zhí)行狀況，針對存在較大偏差的預算指標及責任部門，需要落實專項分析，對指標問題加以細致排查，制訂出科學的改進計劃，并督促其予以落實。

（3）推行平衡計分卡制度，達成閉環(huán)管理

在考核評價環(huán)節(jié)，可推行平衡計分卡制度，將各部門的預算目標完成情況與其績效獎金相掛鉤，形成良好的激勵及約束作用。應以此來促進預算管理由目標化轉向成果化，實現(xiàn)各部門主動擔責、企業(yè)全體職工共同努力的良好局面。應加強季度考核，結合各部門的實際完成率計算考核結果，并將其反映到各部門員工的績效獎金上，結合考核結果對各部門展開溝通反饋，幫助其強化問題識別與改革，保障“考有所得、改有所成”，執(zhí)行全過程的閉環(huán)管理。

5.優(yōu)化全面預算管理，強化經(jīng)營管理效率

（1）強化資源配置，增強經(jīng)濟效益

開展全面預算管理工作的過程中，需要發(fā)揮出其在科學決策、強化管理、過程管控等諸多方面的重要作用，增強企業(yè)經(jīng)營效益，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標達成。應緊抓企業(yè)業(yè)務實際，以經(jīng)營發(fā)展目標為根本導向，強調預算準確、編制科學，變資源型配置為目標導向型配置。應借此使業(yè)務部門參與到事前管理及事中管控中，強化預算管理實效性。

（2）強化經(jīng)營管理理念，促進財務職能轉型

應執(zhí)行可量化、可視化的預算管控指標，增強企業(yè)全體職工的經(jīng)營管理理念，以科學及時的數(shù)據(jù)反饋幫助各業(yè)務布局展開過程管理，提升企業(yè)整體管理水平。應強調績效激勵的公平性，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。同時還需促進財務職能朝向管理型轉變，進一步達成財務與業(yè)務的高效融合。

四、結語

綜上所述，基于我國社會經(jīng)濟水平的全面發(fā)展，企業(yè)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出明顯的激增趨勢，傳統(tǒng)財務管理模式的滯后性明顯，已難以滿足企業(yè)的實際經(jīng)營所需。目前，強化業(yè)財融合已成為各企業(yè)經(jīng)營管理中的必然發(fā)展趨向。然而，有諸多企業(yè)在實際工作中，仍存在思想認識不到位、信息化建設滯后性明顯、缺乏復合型人才等顯著的問題，為此，需要進一步落實業(yè)財融合理念，明確各責任主體的權利及義務，以業(yè)財融合理念的深入貫徹落實來強化企業(yè)內部資源配置。