曹欣蓓

在前瑞士銀行投行部董事總經(jīng)理沈文才寫的《講好你的故事：66個(gè)小行動(dòng)改變?nèi)松鷦”尽芬粫校拐\寫道：“在整個(gè)職業(yè)生涯中，如果能碰到一兩個(gè)好老板，就算是福星高照了。”

澳大利亞邦德大學(xué)的Nathan Brooks曾對(duì)261名美國公司高管進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)21%的研究對(duì)象的臨床診斷都符合精神變態(tài)的特征，而總?cè)丝谥羞@一數(shù)字僅為1%。

如果說職場是人情世故，那么人品就是一柄尖刀。遇到不滿意的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，跳槽是不是個(gè)好選擇？為什么組織中會(huì)存在欺下媚上、“一言堂”式的管理者？十年之后，黑心領(lǐng)導(dǎo)在職場是否依然能如魚得水？

在沈文才看來，人生的劇本是由小行動(dòng)不斷串聯(lián)而成的，他主張“做自己的CEO，為人生打工，而不是為公司或他人打工”；他知世故而不世故，處江湖而遠(yuǎn)江湖，較之于眼前的短期利益，更強(qiáng)調(diào)擁有長期主義精神。

以下是與沈文才的談話精選。

管理者級(jí)別越高，性格越容易極端化。這背后的原因在于：所有的公司都是盈利導(dǎo)向，誰賺錢更多，就能獲得升職。所以職場中會(huì)出現(xiàn)看似“不合理”的事，例如有些人雖然業(yè)績很好，但對(duì)下屬很苛刻，可偏偏“壞人”春風(fēng)得意，四平八穩(wěn)的好人由于不會(huì)表現(xiàn)自己，始終得不到升職。

關(guān)于職場中的“不平事”，是否可以通過改進(jìn)組織制度來解決？我覺得不能。只要公司是盈利導(dǎo)向，就永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)業(yè)績很好，但“心很黑”的領(lǐng)導(dǎo)上位的情況，因?yàn)楣拘枰腥送瓿蒏PI。

那么，為什么有些管理者不愿當(dāng)個(gè)好人？壓榨下屬、欺下媚上的領(lǐng)導(dǎo)們背后的心態(tài)是什么？我認(rèn)為其實(shí)是一種不自信。人們之所以得到升職，其實(shí)考察的只是過去一年的業(yè)績，導(dǎo)致有些人升職太快了。

這時(shí)候，人容易缺乏安全感，擔(dān)心自己的位置坐不穩(wěn)，擔(dān)心下面的人光芒太盛蓋過自己，所以需要巴結(jié)更上一層的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)能關(guān)照他。

其可能導(dǎo)致的結(jié)果是，假設(shè)大領(lǐng)導(dǎo)布置了一項(xiàng)任務(wù)，要求各部門在兩天內(nèi)完成。但有些部門領(lǐng)導(dǎo)想要拍馬屁，于是告訴自己所在的部門：必須在一天內(nèi)加班完成，這就會(huì)造成“層層加碼”，便誕生了所謂的“黑心領(lǐng)導(dǎo)”。

如果碰到這類管理者，很多人會(huì)選擇“用腳投票”。這種情況下我非常不建議跳槽，原因很簡單——下一個(gè)不會(huì)更好，只會(huì)更糟，畢竟好領(lǐng)導(dǎo)真的不多。

如果每次都因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿而跳槽，就會(huì)陷入惡性循環(huán)：永遠(yuǎn)無法和上司建立真正的聯(lián)系，你們之間的相處模式始終是不歡而散，然后你會(huì)把這種模式帶到下一份工作中，最終導(dǎo)致頻繁換工作。

每個(gè)人都是自己人生的CEO，你是為了自己而工作，而不是為了公司而工作。我把自己看成“沈氏咨詢公司”的CEO，這個(gè)公司只有一名員工：我。公司是“客戶”，而不是雇主，我為公司工作，付出時(shí)間，提供服務(wù)，公司付給我的是“咨詢費(fèi)”而不是工資。有了這種提供咨詢服務(wù)的思維方式，我的工作動(dòng)機(jī)就與把自己當(dāng)成雇員時(shí)完全不同。

有一個(gè)詞叫“逆商”，是指面對(duì)逆境時(shí)的心態(tài)和行動(dòng)。如果碰到“壞”領(lǐng)導(dǎo)，只有留下來，才會(huì)讓自己變得越來越強(qiáng)。很多人在職場中，視野僅限于自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)，要知道，和其他部門保持良好關(guān)系也很重要，這有助于獲得內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)——當(dāng)不滿意直屬領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你完全可以選擇內(nèi)部“跳槽”，申請(qǐng)換個(gè)部門。

對(duì)于管理者而言，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的難度比普通員工更高，這時(shí)候要盡量把技術(shù)性的工作留給下屬做，體現(xiàn)自己的管理能力——如何高效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。畢竟，當(dāng)一個(gè)管理者技術(shù)很強(qiáng)，遠(yuǎn)超自己下屬的時(shí)候，就沒法換到其他部門了。

我曾經(jīng)見過一名管理者，她討好更高層，卻不搭理職位比她低的下屬。聰明人一眼就能看穿，她的熱情只是因?yàn)閷?duì)方職位高，職場中真正能夠反映人品的，在于如何對(duì)待比自己職位低的人。

每個(gè)人的職業(yè)生涯都是一場漫長的比賽，而不是局限于眼前的一兩年。我碰到的那名管理者在不到一年后，就被公司解雇了。

職場是存在正義的，不是每個(gè)人都能恣意妄為，心安理得當(dāng)個(gè)“黑心領(lǐng)導(dǎo)”。“黑心領(lǐng)導(dǎo)”很可能面臨的局面是，下屬在某一天突然說：“我要離職了，這是我的辭職信，請(qǐng)查收?！?而管理者對(duì)此一無所覺，心里還納悶：為什么這么突然？只好匆忙發(fā)布招聘消息，尋找替代人選。

對(duì)管理者而言，保護(hù)好自己的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是保護(hù)自己。如果只講短期利益，把下屬全都?xì)馀?，反而更麻煩。此外，如果管理者要跳槽，很重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)在于管理能力，能否快速組建合適的團(tuán)隊(duì)。如果他與前同事、前下屬保持良好的聯(lián)系，就可以邀請(qǐng)大家加入團(tuán)隊(duì)，而不是在新公司當(dāng)光桿司令，為招不到人而發(fā)愁。

因此，管理者要替下屬擋掉一些不必要的工作，而不是為了自己做個(gè)“好人”，維護(hù)和其他部門的良好關(guān)系，一味接下其他部門推來的所有工作；管理者還要做到傾聽，了解下屬的職業(yè)規(guī)劃和興趣所在，而不是在自己的部門內(nèi)為所欲為，壓榨他人。

的確，有些領(lǐng)導(dǎo)欺下媚上，對(duì)下屬極為強(qiáng)勢(shì)，唯我獨(dú)尊，所有人都要順著他，服從“一言堂”。

我覺得這背后有兩方面原因。一方面，能成為管理者的人，已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和履歷了，思維更容易定勢(shì)化。他們不愿意去傾聽其他人的意見，覺得自己就是正確的。在沒有新信息輸入的情況下，人會(huì)變得越來越固執(zhí)，甚至?xí)巡宦犜挼南聦俣稼s走，剩下的人都只敢說好話，不敢提反對(duì)意見，反而更加固步自封。

另一方面，這與自信有關(guān)。當(dāng)“新官上任”時(shí)，管理者由于根基不穩(wěn)，會(huì)更看重權(quán)威，強(qiáng)勢(shì)壓制下屬。但隨著自身經(jīng)驗(yàn)的增多，在公司高層人脈也逐步增加，這時(shí)候管理者就有更多自信，不用擔(dān)心下屬取代自己，管理模式也可以切換到“導(dǎo)師模式”，培養(yǎng)、訓(xùn)練并輔導(dǎo)下屬，而不是“獨(dú)裁式統(tǒng)治”。

我每年都會(huì)與下屬一對(duì)一或小范圍地共進(jìn)餐食，保持對(duì)下屬的傾聽。

如果一個(gè)人管理十幾名下屬，我認(rèn)為每年可以與下屬單獨(dú)有1～2次進(jìn)餐，有時(shí)候，管理者也可以組織4～5人的小規(guī)模聚餐，并借此觀察哪些人喜歡坐在一起，了解誰與誰關(guān)系更好，誰與誰關(guān)系一般。

吃飯的時(shí)候，下屬會(huì)更放松，如果對(duì)工作有一些不滿，他們很難在公司中開口，但會(huì)在吃飯時(shí)暗示，“我最近實(shí)在太忙了”或“我最近在某個(gè)項(xiàng)目協(xié)同上碰到了些困難”。

與下屬吃飯還有一個(gè)很重要的目的——了解他們是否要離職。舉例而言，你可以從聊天中，獲悉下屬的家庭大事，例如下屬的丈夫要被公司派去美國，那管理者就要有心理準(zhǔn)備：下屬是否可能跟著一起走？如果公司在美國也有分部，可以把下屬調(diào)到美國，讓她與老公團(tuán)聚，同時(shí)盡早尋覓替代者。

當(dāng)你和下屬彼此熟悉，如果下屬要離職，你會(huì)有一種“第六感”——不僅猜到下屬近期會(huì)提出離職，而且還能猜到離職背后的原因是什么。如果離職原因是公司的錯(cuò)，一定要盡快糾正。當(dāng)問題一直得不到解決，新來的人依然會(huì)走，再招多少人都沒用。

在察覺到下屬有離職意向的時(shí)候，管理者手中的權(quán)力是足夠打斷“離職沖動(dòng)”的。假設(shè)下屬對(duì)工資不滿意，而公司整體工資就是低于行業(yè)平均值，這看似是一道“無解題”，但其實(shí)工資只是一方面，對(duì)管理者而言，依然有很多解決措施。

例如，我人脈豐富，認(rèn)識(shí)業(yè)內(nèi)各家公司的高管，可以組織聚會(huì)，帶下屬認(rèn)識(shí)更多的精英；我可以安排下屬輪崗，了解其他部門的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)更多知識(shí)；有些下屬認(rèn)為自己缺乏露臉的機(jī)會(huì)，接觸不到公司更高層，那我會(huì)告訴他們：“下次大領(lǐng)導(dǎo)來的時(shí)候，你來負(fù)責(zé)點(diǎn)菜”；有些下屬在同一個(gè)崗位待了太久，缺乏新鮮感，我會(huì)請(qǐng)他帶一帶新來的實(shí)習(xí)生，這時(shí)候，下屬的崗位角色有了變化，可以自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了。

有些人可能認(rèn)為：我已經(jīng)是管理者了，何必如此在意下屬的感受？這背后是長期主義和短期主義的區(qū)別。一個(gè)高度“利己”、只會(huì)欺下媚上的人或許可以憑借業(yè)績，升為中層管理者，但真正能做到職場高層的，往往懂得“互利互助”，而不是盲目壓榨。

對(duì)企業(yè)而言，能否通過建立相應(yīng)的規(guī)章制度，避免管理者只知道利己，從而過于短視的情況？我覺得不能。能成為管理者的都是聰明人，必然清楚長期主義的重要性。

為什么偏偏有人做不到？這背后取決于人的本質(zhì)——講究長期主義的人，短期內(nèi)難免吃虧。部分人從小就很優(yōu)秀，凡事都要得第一，不愿錯(cuò)過任何出彩的機(jī)會(huì)，那就很容易變得短視。

我見過有人曾經(jīng)身居高位，但退休后人走茶涼，所有下屬都不再與其往來，他甚至因此陷入抑郁。權(quán)力使人麻痹，管理者有時(shí)會(huì)分不清：別人所追捧的究竟是他的職位，還是他這個(gè)人本身？

但其實(shí)，衡量管理者好壞的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：當(dāng)離職或退休時(shí)，下屬是否還愿意與你聯(lián)系？當(dāng)跳槽的時(shí)候，下屬是否愿意追隨你去新的公司？職場是一場漫長的征途，你希望在行業(yè)中留下怎樣的口碑？你究竟是為眼前短暫的升職而努力，還是愿意更順暢地走完整個(gè)職場生涯，甚至擁有和諧美好的退休生活？

所有當(dāng)下的選擇與行動(dòng)，都會(huì)鋪就未來的人生道路。