張 鵬

（福建三鋼（集團）有限責(zé)任公司，福建三明 365000）

0 引言

隨著三鋼（集團）公司企業(yè)技術(shù)改造項目投資規(guī)模及數(shù)量的增長、改造力度的不斷加大及審計等管理要求的提高，基建技改項目的科學(xué)管理作為推動企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局及統(tǒng)籌建設(shè)的重要性愈發(fā)凸顯。企業(yè)通過相關(guān)技術(shù)改造措施可達(dá)到調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)量和質(zhì)量、增加品種、促進產(chǎn)品升級、增強市場競爭力、降低能源消耗、搞好資源綜合利用和污染治理、改善勞動條件、提高經(jīng)濟效益等效果，但隨著相關(guān)政策文件的頒布，對技改項目不同階段的管理要求標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)監(jiān)察力度越來越大，而項目建設(shè)全生命周期管理作為技術(shù)改造項目的一種重要管理理念，采用自始至終的集成化管理組織模式，通過對技術(shù)改造項目策劃和目標(biāo)控制，使項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全環(huán)保目標(biāo)得以全面實現(xiàn)。分析現(xiàn)有技改工程項目管理模式，探討如何實現(xiàn)工程項目集中管控與閉環(huán)管理的結(jié)合，構(gòu)建項目生命周期不同階段的立面與平面間協(xié)調(diào)平衡、相互銜接的目標(biāo)管理體系，有效提升企業(yè)項目管理水平。

1 現(xiàn)狀分析

1.1 投資規(guī)模及數(shù)量飛速增長

三鋼（集團）公司正處于全力推動產(chǎn)能置換、超低排放改造、智能制造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作的新發(fā)展時期，技改項目規(guī)模及數(shù)量近幾年呈爆發(fā)式增長。

1.2 受限因素較多

申報單位項目申報時需考慮場地限制、改造過程中富余能源介質(zhì)的平衡、結(jié)合生產(chǎn)檢修時段實施的契合點、規(guī)劃紅線區(qū)域邊界的交叉作業(yè)等綜合因素，使項目申報涉及的費用估算、施工周期等指標(biāo)不易準(zhǔn)確測算和過程控制不易把控。

1.3 實施開展圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、完善不夠

目前實施的技改項目多以擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低能源消耗、局部或整體設(shè)備改造升級為主，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸的鋼鐵深加工、發(fā)展優(yōu)特鋼等逐步升級產(chǎn)業(yè)鏈、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的項目涉及不多。

1.4 工程業(yè)務(wù)管理需求有其獨特性與創(chuàng)新性

工程建設(shè)模式有EPC（Engineering Procurement Construction，工程總承包）及衍生的組合模式；工程發(fā)包方式有自行公開招標(biāo)、委托公開招標(biāo)、邀標(biāo)、指定發(fā)包、自營等模式；庫存組織（設(shè)備管理系統(tǒng)中項目費用的支付對接端口）有集團、閩光、各權(quán)屬企業(yè)等類別；項目類型不僅涉及鋼鐵主業(yè)，還有化工新材、金屬制品、商貿(mào)流通、環(huán)保資源、建安維修、文旅康養(yǎng)等非鋼類型。

2 工程項目建設(shè)全生命周期內(nèi)容

工程項目建設(shè)全生命周期，指項目從規(guī)劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、設(shè)備選型、采購、施工、驗收、結(jié)算到后評價的全過程（圖1）。工程項目的生命周期可以劃分為規(guī)劃、立項、建設(shè)、完工4 個階段。

圖1 工程項目建設(shè)全生命周期

（1）規(guī)劃階段：對項目建設(shè)規(guī)模、施工方案、建設(shè)選址、工藝改造內(nèi)容、預(yù)期效益（經(jīng)濟效益、社會效益、安全環(huán)保效益）等進行研究、評價和可行性論證。核心任務(wù)為建立目標(biāo)鎖鏈，明確項目目標(biāo)、分解原則、團隊及個人任務(wù)。根據(jù)項目目標(biāo)的內(nèi)部條件及外部綜合因素，確定項目的計劃投資、進度、質(zhì)量、安全總體目標(biāo)，將復(fù)雜的問題簡單化、抽象的問題具體化，將項目分解為較小的，易于管理、控制和核算的可操作性強的任務(wù)集合；全員參與原則，尤其是任務(wù)分解、投資與工期測算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使人員目標(biāo)清晰、任務(wù)明確。

（2）立項階段：編制初步設(shè)計方案及工程項目總概算書，進一步細(xì)化項目估算金額、工期等指標(biāo)，將深化指標(biāo)后的年度計劃項目或計劃外項目嚴(yán)格按照審批流程予以立項。核心任務(wù)需將“集體討論、逐級審批、多重把控”的思路貫徹階段始終，重點關(guān)注項目改造內(nèi)容及配套費用有無缺項（有缺項的同步調(diào)整考慮工期的調(diào)整），尤其是規(guī)劃紅線外部涉及的水、電、風(fēng)、氣（汽）、通信等配套設(shè)施及監(jiān)理、安評、環(huán)評、能評、設(shè)計、勘察等分部分項。

（3）建設(shè)階段：采取以項目部為主體責(zé)任、職能部門管理的模式，做好項目招投標(biāo)、工程開工相關(guān)手續(xù)辦理、安全環(huán)保及文明施工措施督促、設(shè)計方案和文件審查、圖紙會審、專項施工方案和重大設(shè)計變更審查、施工質(zhì)量監(jiān)督，分部分項工程及隱蔽工程驗收，項目試運行、達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)及功能指標(biāo)考核落實等工作，重點做好過程動態(tài)跟蹤管理及趨勢分析，針對異常情況及時糾偏。

（4）完工階段：做好項目驗收、歸檔、結(jié)算送審、設(shè)備轉(zhuǎn)固、后評估等相關(guān)工作，歸整已竣工驗收的項目數(shù)據(jù)資料，形成閉環(huán)管理體系并為后續(xù)建設(shè)管理提供參考。

3 常見問題分析

3.1 項目規(guī)劃階段思想認(rèn)知度、重視性不足

技改項目往往有投資大、建設(shè)周期緊、涉及專業(yè)多、過程協(xié)調(diào)管理復(fù)雜等特點，另有外部市場環(huán)境瞬息萬變影響等因素。對項目規(guī)劃在思想層面上的通盤性認(rèn)知不足或重視不夠，導(dǎo)致項目的可行性論證未建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，如相關(guān)論證部門內(nèi)部信息掌控不全或參報人員盲目上報質(zhì)量較低的論證報告等情況，項目“倉促上馬”，會給后續(xù)工作留下分項工程缺失、實際效果不佳等眾多不利因素，甚至?xí)绊戫椖堪踩?yōu)質(zhì)、高效及有序推進。

3.2 項目前期相關(guān)費用的支出及時性不強

技改項目在正式立項審批程序完成前，建設(shè)單位需提前著手進行相關(guān)的可研編制、咨詢等工作，通常此項任務(wù)由項目主管部門委托有相關(guān)資質(zhì)的第三方單位實施，存在項目未正式立項造成合同無歸口與當(dāng)前此項工程的費用急需支付的矛盾問題。

3.3 周期過程模塊間的銜接度不夠

工程項目建設(shè)全生命周期管理建立在規(guī)劃、立項、建設(shè)、完工4 個過程階段的模塊基礎(chǔ)上，又超脫于其上。4 個階段模塊應(yīng)是平面與立面交叉的綜合體系，而不是單獨的個體模塊?，F(xiàn)在項目管理多采用分級分階段管理的模式，造成周期過程中各模塊間缺失貫穿的主線，且各模塊單位處理問題的出發(fā)點往往局限于本專業(yè)角度或本單位職能，難免忽略推進項目整體建設(shè)的實操性和系統(tǒng)性，一定程度上導(dǎo)致工程項目的主管部門對項目整體建設(shè)的費用、工期、質(zhì)量等核心指標(biāo)不易把控，出現(xiàn)各承建方或項目責(zé)任單位在建設(shè)過程遇到需協(xié)調(diào)處理的問題，不同模塊單位間“扯皮推諉”等情況，無法滿足項目建設(shè)周期過程中的動態(tài)跟蹤管理、及時糾偏所需。

3.4 文件規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)理解層次不一致

隨著各級地方政府陸續(xù)出臺的相關(guān)規(guī)章制度及各行業(yè)工程建設(shè)最新標(biāo)準(zhǔn)的修訂完善，相關(guān)文件的部分條款同原有的文件內(nèi)容已有較大的區(qū)別。因建設(shè)單位的工作重心、職能分工不同、管理人員的精力有限等因素，建設(shè)過程未徹透理解規(guī)章制度的有關(guān)要求并予以執(zhí)行，導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)同新出臺的驗收標(biāo)準(zhǔn)不一致，無法滿足項目投運的驗收要求，致使工程驗收滯后。

3.5 后期工作的持續(xù)連貫性不完備

通常工程項目建設(shè)管理單位與使用單位隸屬不同的部門負(fù)責(zé)，各單位在過程管理中也僅關(guān)注與自身相關(guān)的建設(shè)周期階段數(shù)據(jù)，建設(shè)管理部門在項目投料試運行結(jié)束后很少關(guān)注后期的具體運行工況和指標(biāo)（此項任務(wù)由使用單位具體負(fù)責(zé)），造成多數(shù)工程項目管理屬于靜態(tài)管理，項目試運行前后的相關(guān)比對數(shù)據(jù)信息無法做到真正共享、經(jīng)驗借鑒，很可能導(dǎo)致后續(xù)類似工程出現(xiàn)同樣的問題，導(dǎo)致項目管理缺乏持續(xù)連貫性。

4 應(yīng)對措施

4.1 理念轉(zhuǎn)變，工作重心前移

注重項目前期工作，尤其是項目規(guī)劃階段。落實好項目整體控制的分析及論證（不應(yīng)是單純地論證報告編制，更多是論證總體控制目標(biāo)實現(xiàn)的可能性），編制科學(xué)、動態(tài)的控制計劃，將此控制計劃貫穿項目的始終，將工程建設(shè)各階段工作內(nèi)容、持續(xù)時間結(jié)合銜接關(guān)系編制成計劃圖，并付諸于實施。在實施過程中，結(jié)合現(xiàn)場實況或外部環(huán)境的變化等不確定因素，及時予以糾偏和調(diào)整，直至項目竣工驗收。

轉(zhuǎn)變管理理念，采取將整體工作重心前移的思路，在不斷優(yōu)化規(guī)劃方案的基礎(chǔ)上，在不斷夯實前期工作的基礎(chǔ)上，方可有效減少后期實施過程出現(xiàn)的異常問題。

4.2 優(yōu)化工作流程，增強管理實操性

結(jié)合軟件管理系統(tǒng)，建議引入預(yù)備項目（或儲備項目）管理，該環(huán)節(jié)下具備可研、咨詢等第三方服務(wù)機構(gòu)合同簽訂、財務(wù)付款等功能，因種種主客觀原因，需終止當(dāng)前項目，可在本模塊進行終止操作，可行性等論證無異議后，由預(yù)備項目（或儲備項目）進入正式立項環(huán)節(jié)，原有環(huán)節(jié)涉及合同一并轉(zhuǎn)存。

4.3 過程動態(tài)管理與項目聯(lián)絡(luò)員制度相結(jié)合

制定過程管理動態(tài)跟蹤措施，月度實時統(tǒng)計項目建設(shè)過程的投資金額、工期等關(guān)鍵指標(biāo)變化情況，同步設(shè)置項目超投資、超工期預(yù)警功能，與總體節(jié)點表中當(dāng)前時段對應(yīng)數(shù)據(jù)進行比對、分析，用于過程管理的及時糾偏調(diào)整，達(dá)到對項目實施過程趨勢進行動態(tài)控制及指導(dǎo)的目的。

過程管理引入項目聯(lián)絡(luò)員制度，指定項目專項聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)項目自規(guī)劃、立項、報備報建、招投標(biāo)、建設(shè)實施、竣工驗收、結(jié)算、資料歸檔、后評價等全程的管理、協(xié)調(diào)、考核，確保項目各環(huán)節(jié)有效銜接，反饋的異常問題及時處理。

4.4 文件及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)常態(tài)化、制度化

轉(zhuǎn)變管理人員“重工作輕學(xué)習(xí)”的思想，將常用文件制度及行業(yè)建設(shè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)分類，相應(yīng)部分作為專業(yè)人員的日常培訓(xùn)、考核資料，提升人員綜合素質(zhì)的同時滿足工程建設(shè)進度和質(zhì)量等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)所需。

4.5 建立工程檔案共享平臺系統(tǒng)

建設(shè)過程打破建設(shè)管理單位與使用單位的常規(guī)職能劃分，以項目部為單位做好工程過程的相關(guān)資料歸整和數(shù)據(jù)系統(tǒng)錄入，通過系統(tǒng)知識云盤的應(yīng)用，設(shè)置相應(yīng)的操作權(quán)限，實現(xiàn)各單位間的數(shù)據(jù)共享。通過對系統(tǒng)信息的集中深化分析，產(chǎn)生新的信息并應(yīng)用于后期項目決策管理。

5 結(jié)語

項目建設(shè)全生命周期管理作為企業(yè)管理的一項重要課題，是在傳統(tǒng)項目管理方法不斷革新的基礎(chǔ)上結(jié)合工程建設(shè)最新需求應(yīng)運而生的產(chǎn)物。構(gòu)建與三鋼（集團）公司新形勢發(fā)展要求高度契合的工程項目全生命周期管理平臺體系，實現(xiàn)所有項目的全生命周期管理事項的全局協(xié)同管控，不僅是工程項目形成閉環(huán)管理所需，也是全面推進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要舉措。