劉佩琳

(中國電建集團北京勘測設(shè)計研究院有限公司，北京 100024)

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》(中發(fā)〔2016〕6號)提出：“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”；住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)的《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號)提出“大力推進工程總承包”；國務(wù)院辦公廳發(fā)布的《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號)提出“加快推行工程總承包”?，F(xiàn)在，很多傳統(tǒng)設(shè)計院都已經(jīng)把轉(zhuǎn)型為工程公司設(shè)定為戰(zhàn)略目標(biāo)。本文結(jié)合質(zhì)量管理體系內(nèi)、外部審核情況，總結(jié)存在的常見問題，探討解決的對策，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

1 常見問題

1.1 項目管理機構(gòu)的設(shè)置及人員配置不符合要求

項目管理機構(gòu)的設(shè)置及人員配置不符合要求，缺乏行之有效的總承包管理制度。

總承包項目機構(gòu)設(shè)置不全，不滿足管理需求。GB/T 50358—2017《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》規(guī)定了項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)條件，但實際項目經(jīng)理的能力不滿足要求的情況比較多見；管理機構(gòu)缺乏管理人員和管理能力不足導(dǎo)致工程總承包項目存在質(zhì)量和安全風(fēng)險；施工分包商項目實際管理人員與開工時備案的人員不一致、人員變動較大，且不能提供相應(yīng)的變更手續(xù)的現(xiàn)象非常普遍。

項目制定管理制度更多是為了應(yīng)付內(nèi)、外部檢查，流于形式，未結(jié)合項目實際特點編制，未進行培訓(xùn)。

1.2 項目策劃不到位

項目策劃不到位，起不到有效指導(dǎo)項目管理和實施的作用?！豆芾碛媱潯贰秾嵤┯媱潯讽椖恐g互相抄襲，內(nèi)容無針對性，可操作性不強；《管理計劃》《實施計劃》的內(nèi)容更像是施工總承包單位的技術(shù)文件，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化不夠，審核審批的人員/單位不合規(guī)；未制定風(fēng)險管理計劃；工程項目實施過程中有變更發(fā)生，但總承包項目部未對《實施計劃》動態(tài)更改。

1.3 相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)收集不符合要求

法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)收集不全或收集的一些不適合本項目，版本過期較多；實際操作未關(guān)注法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體要求；缺少項目所在地與該項目有關(guān)要求的收集和應(yīng)用。

工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)依據(jù)和準(zhǔn)則，未按照最新有效的標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計、施工，尤其是違反強制性條文給工程質(zhì)量帶來巨大的隱患。

1.4 施工管理能力偏弱

施工管理能力偏弱，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠。

(1)施工組織設(shè)計的編制、審批程序以及內(nèi)容不符合要求

GB/T 50502—2009《建筑施工組織設(shè)計規(guī)范》第3.0.5條款規(guī)定：施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責(zé)人或技術(shù)負責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批。審核時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)施工組織設(shè)計的編制和審批人不符合要求的情況，如審批人為項目經(jīng)理，不是施工企業(yè)的技術(shù)負責(zé)人。

施工組織設(shè)計內(nèi)容不完整、缺乏針對性，在其他項目的施工組織設(shè)計上略加修改完成，沒有針對本項目的特點和施工條件有針對性地進行施工組織設(shè)計，存在與本項目實際不符合的內(nèi)容。此外，還存在內(nèi)容缺失、深度不夠等問題。

(2)危險性較大的分部分項工程管理有待加強

未識別危險性較大的分部分項工程。編制的《專項施工方案》未經(jīng)施工單位的技術(shù)負責(zé)人審批并簽字，未蓋單位公章；超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程，未進行專家論證；專家論證的意見為修改后通過，僅提供專家意見整改后審核的證據(jù)，未提供專家論證前項目技術(shù)負責(zé)人、中標(biāo)單位技術(shù)負責(zé)人對方案審核的證據(jù)；《專項施工方案》交底人既不是方案編制人、也不是技術(shù)負責(zé)人，也沒有專職安全生產(chǎn)管理人員參加交底的證據(jù)。

(3)技術(shù)安全交底不到位

有些項目的技術(shù)安全交底均為安全員獨立交底；技術(shù)安全交底內(nèi)容非常簡單，不足以滿足安全施工技術(shù)的要求；三級交底內(nèi)容完全一致，或交底內(nèi)容泛泛，針對性不強；交底代簽字等等。不符合《建筑工程安全生產(chǎn)管理條例》(國務(wù)院令第393號)第二十七條規(guī)定：建設(shè)工程施工前，施工單位負責(zé)項目管理的技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)對有關(guān)安全施工的技術(shù)要求向施工作業(yè)班組、作業(yè)人員作出詳細說明，并由雙方簽字確認。

(4)特種作業(yè)、特種設(shè)備作業(yè)不規(guī)范

特種設(shè)備安裝、拆除方案編制單位不是該設(shè)備具有相應(yīng)資格的安裝單位；特種作業(yè)人員無證上崗，未進行技術(shù)、安全交底并保留記錄；建筑起重機械安裝進行了分包，未提供安裝單位編寫的安裝、拆除方案，或者無安裝單位的審批，也未蓋章；未提供安裝、拆除分包合同、安全協(xié)議，收集的安裝單位資質(zhì)已過期；塔吊安裝未收集JGJ/T 187—2019《塔式起重機混凝土基礎(chǔ)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，也未提供塔吊安裝前基礎(chǔ)同條件混凝土強度報告和塔吊基礎(chǔ)驗收證據(jù)，不符合標(biāo)準(zhǔn)。

(5)《施工臨時用電方案》的編制、審批普遍存在問題

《施工臨時用電施工方案》編制、審核均不是電氣工程技術(shù)人員；未進行負荷計算，未附用電工程總平面圖、配電裝置布置圖、配電系統(tǒng)接線圖、接地裝置設(shè)計圖；未對臨電設(shè)施進行驗收。不符合JGJ 46—2005《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》的規(guī)定。

(6)進場材料管理不到位

項目部未建立進場材料臺賬，不清楚現(xiàn)場什么時候進了多少材料、這些材料用到哪兒了，總共進了多少材料、用了多少材料；有些項目忽略鋼筋重量偏差試驗，忽略鋼絞線的復(fù)檢；有些材料已使用，未能提供復(fù)檢報告，現(xiàn)場也無待檢狀態(tài)標(biāo)識；有的施工分包商使用的工程材料和設(shè)備與工程設(shè)計圖紙不符，造成嚴重的質(zhì)量和安全隱患。

(7)工程資料混亂

抽查混凝土28d強度檢驗報告，未能提供；施工單位報驗內(nèi)容與四方驗收意見不一致；混凝土澆筑記錄與復(fù)檢報告、施工日志等時間不一致；總承包管理日志記錄過于簡單。

1.5 對分包單位的管理不力

(1)違法分包

由于建筑行業(yè)內(nèi)部的激烈競爭，有些設(shè)計院為了做強做大，追逐短期利益鋌而走險，違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠。

(2)分包糾紛層出不窮。以包代管現(xiàn)象嚴重?？偘c分包職責(zé)不清。

1.6 問題閉環(huán)管理不到位

總承包項目部對于監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題未進行閉環(huán)跟蹤管理，或整改不到位，沒有對此類問題進行原因分析，采取有效的糾正措施，防止問題重復(fù)發(fā)生。

2 原因分析

傳統(tǒng)設(shè)計院都是從前蘇聯(lián)設(shè)計院的模式發(fā)展而來的，由于歷史原因，從事單一行業(yè)的設(shè)計工作，與工程管理和項目施工脫節(jié)。這種業(yè)務(wù)模式在一定程度上制約了設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級為工程公司。

設(shè)計院項目管理能力偏弱，沒有建立完善的項目管理體系，不重視PDCA循環(huán)管理(策劃-實施-檢查-處置)，導(dǎo)致項目策劃流于形式，問題閉環(huán)管理不到位。

設(shè)計院缺少項目管理經(jīng)驗豐富的人才。傳統(tǒng)設(shè)計院以設(shè)計為龍頭專業(yè)，往往不重視現(xiàn)場管理，激勵機制傾向于設(shè)計，不利于項目管理人員的快速培養(yǎng)。

傳統(tǒng)設(shè)計院缺乏對施工的管理能力，過分依賴施工分包商的管理能力而忽視作為總包單位對施工過程的管理職責(zé)，導(dǎo)致上述危險性較大的分部分項工程、特種作業(yè)和特種設(shè)備作業(yè)、技術(shù)安全交底、進場材料等管理工作混亂，項目履約存在較大風(fēng)險。

3 建議與措施

3.1 加強質(zhì)量文化建設(shè)

加強工程總承包質(zhì)量文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變勘察設(shè)計為工程總承包理念。國外企業(yè)在20世紀(jì)90年代開始研究質(zhì)量文化，21世紀(jì)初，國內(nèi)開始質(zhì)量文化研究。質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)和全體成員所認同的關(guān)于質(zhì)量的理念與價值觀、習(xí)慣與行為模式、基本原則與制度以及其物質(zhì)表現(xiàn)的總和。鑒于質(zhì)量文化的作用和獨特價值，企業(yè)應(yīng)加強質(zhì)量文化建設(shè)，提升質(zhì)量管理有效性。

傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型到工程公司，質(zhì)量文化需要突破、持續(xù)改進與創(chuàng)新。設(shè)計院在轉(zhuǎn)型過程中首先要引導(dǎo)員工打破固有思想和工作模式的束縛，轉(zhuǎn)變勘測設(shè)計為工程總承包理念；組織開展工程公司層面的質(zhì)量文化宣傳工作，圍繞重點、亮點、焦點工作，利用企業(yè)宣傳冊、宣傳標(biāo)語、宣傳展板、形象宣傳片、內(nèi)部刊物、新聞宣傳等各種宣傳手段，宣傳質(zhì)量文化核心理念，對內(nèi)增強文化滲透力，落實具體的質(zhì)量文化活動。

3.2 健全組織機構(gòu)

重視前期策劃，強化制度建設(shè)，推進技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作?！蹲》砍青l(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》第2條第11款規(guī)定：工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對工程總承包項目的管理，根據(jù)合同約定和項目特點，制定項目管理計劃和項目實施計劃，建立工程管理與協(xié)調(diào)制度，加強設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設(shè)計，改進施工方案，合理調(diào)配設(shè)計、采購和施工力量，實現(xiàn)對工程總承包項目的有效控制。工程總承包企業(yè)對工程總承包項目的質(zhì)量和安全全面負責(zé)?！蹲》砍青l(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》第3條第17款對工程總承包企業(yè)加強工程總承包項目管理體系建設(shè)提出了明確的要求。

因此，設(shè)計院建立的與工程總承包相適應(yīng)的組織機構(gòu)和管理制度越健全，其形成項目設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行以及質(zhì)量、安全、工期、造價、環(huán)境保護等工程總承包綜合管理能力越全面；其在承包工程總承包項目時越易于發(fā)現(xiàn)、管理和解決其中的風(fēng)險和問題，承擔(dān)責(zé)任的概率就越小，反之亦然。項目管理機構(gòu)的設(shè)置既要能夠貫穿工程總承包的全過程，同時應(yīng)當(dāng)具備對建設(shè)各項內(nèi)容的管理能力。項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)、管理、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境5個方面；具體的管理標(biāo)準(zhǔn)包括對管理制度的制定、管理崗位的設(shè)置、管理人員的設(shè)置，以及各個管理標(biāo)準(zhǔn)體系之間的銜接；應(yīng)當(dāng)建立對分包商的管理體系，并且該體系應(yīng)當(dāng)同時納入工程總承包企業(yè)自身的管理體系之中。[2]

推進技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，做好專業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)，編制作業(yè)流程和作業(yè)規(guī)定，規(guī)定每項作業(yè)由誰做，何時做、如何做，規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險、提升工作能力、提高工作效率。

3.3 建立激勵機制

加強工程總承包人才隊伍建設(shè)。建立項目管理人才成長通道，特別是項目經(jīng)理隨項目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。在干部提拔、職位晉升、職稱評審、評優(yōu)表彰等方面，向項目管理人才傾斜。[4]

項目管理人員的培養(yǎng)要考慮外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。在設(shè)計院內(nèi)部營造學(xué)習(xí)的氛圍，項目人員通過積極參加內(nèi)、外部培訓(xùn)和主動學(xué)習(xí)項目管理知識，掌握法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，提升自我能力，才能做到心中有數(shù)，有效管理施工。

3.4 加強對分包的管理

從《建筑法》《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》《建設(shè)部關(guān)于進一步加強工程招投標(biāo)管理的規(guī)定》《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》《建筑工程施工發(fā)包與承包違法行為認定查處管理辦法》的內(nèi)容來看，工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證分包的合法性。除總承包合同中約定的分包外，總承包人將工程分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。工程總承包單位自行實施設(shè)計的，不得將工程主體部分的設(shè)計業(yè)務(wù)分包給其他單位；工程總承包企業(yè)自行實施施工的，不得將工程主體結(jié)構(gòu)的施工業(yè)務(wù)分包給其他單位。

總承包單位對所有分包工程質(zhì)量、安全負連帶責(zé)任，分包不免除工程總承包單位對其承包的全部建設(shè)工程所負的質(zhì)量責(zé)任，因此要加強對分包單位的管理。選擇施工分包商時，首先要關(guān)注分包商的資質(zhì)和實力，要求具備從事本項目涉及業(yè)務(wù)的工程經(jīng)驗；其次要求選派具有實力的項目經(jīng)理和隊伍，并在合同中約定不經(jīng)總包同意，施工企業(yè)不得調(diào)換項目經(jīng)理。設(shè)計院應(yīng)當(dāng)結(jié)合《建設(shè)工程項目總承包管理規(guī)范》，在項目設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行管理各個階段中涉及的質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、造價管理中，加強對分包單位的管理及相應(yīng)風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。應(yīng)當(dāng)在項目管理機構(gòu)中單獨設(shè)置對接分包商的機構(gòu)或?qū)９苋藛T，負責(zé)專門實施對分包單位的管理工作，尤其應(yīng)當(dāng)重視對分包單位的質(zhì)量管理。[2]

3.5 注重閉環(huán)管理

做好閉環(huán)管理，持續(xù)改進。應(yīng)及時對項目實施過程中發(fā)生的問題進行分析，認真剖析原因，舉一反三，制定有效的糾正措施，并加以制度化，形成管理要求。建立項目管理知識庫，不斷修訂完善。

4 結(jié)語

結(jié)合質(zhì)量管理中的常見問題，筆者建議以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展為宗旨，通過加強質(zhì)量文化、落實基礎(chǔ)建設(shè)和提升項目管理能力等措施，使傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型到以設(shè)計為龍頭，集設(shè)計、采購、施工、試運行管理于一體的工程公司的道路更平坦。