李秋君

（青島酒店管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院，山東 青島 266100）

一、問題的提出

隨著大數(shù)據(jù)、云計算、5G、AI、VR等技術(shù)力量推動傳媒業(yè)向場景化、融合化、智能化、移動化的方向發(fā)展，傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)業(yè)邏輯和生產(chǎn)模式被不斷改變。電視行業(yè)一方面要“保安全、保生產(chǎn)、保升級”，保證節(jié)目生產(chǎn)的規(guī)模化和專業(yè)化，另一方面要快速應(yīng)對外部變革，在探索中發(fā)展。對于不少電視媒體，尤其是實力略顯薄弱的地面電視媒體來說，對外要派兵遣將，與社會MCN機構(gòu)、自媒體、視頻媒體平臺爭奪新媒體陣地，而內(nèi)部則是人才匱乏、資金緊張、技術(shù)落后的窘迫現(xiàn)狀。內(nèi)外承壓的現(xiàn)狀下，廣電媒體進行的技術(shù)革新、內(nèi)容創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)變革，都離不開為之賦能的體制改革。然而，大部分電視媒體目前的組織架構(gòu)非但不能為變革助力，反而成為其中的堵點。在紛繁復(fù)雜的大變局面前，無論是對其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)等新組織模式的觀察，還是傳媒行業(yè)內(nèi)的交流探討，電視媒體人對于組織變革更為焦慮，也更為審慎。

二、從管理實踐中發(fā)展的“平臺型組織”理論

影響組織架構(gòu)的權(quán)變因素有很多：發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平的變化都會促使組織重新考慮層級結(jié)構(gòu)和不同部門的連接方式，以充分適應(yīng)外部環(huán)境和自身發(fā)展。目前，主流的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩類：一類是以部門化、標準化、集權(quán)化為特征的機械式組織，如傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)組織、事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織等；另一類是以跨職能、跨層級、分權(quán)化為特征的有機式組織，如近年來發(fā)展迅速的矩陣型組織、平臺型組織等。由于規(guī)?；a(chǎn)的科層結(jié)構(gòu)組織、事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織等機械式組織的結(jié)構(gòu)層次相對固定僵硬，在應(yīng)對技術(shù)快速革新和信息大爆炸的外部環(huán)境時效率與靈活性不足，因此以上級決策為主的向上負責(zé)制，“讓聽得見炮火的人做決策”的平臺型組織，也許和今時今日的電視媒體在基因上具有更好的適配性。

“平臺”一詞，最早是經(jīng)濟學(xué)家讓·夏爾羅歇和讓·梯諾爾提出的經(jīng)濟學(xué)概念，指連接雙邊（買方或者賣方），或多邊（如內(nèi)容產(chǎn)業(yè)中的受眾、媒體和廣告商）實現(xiàn)服務(wù)、產(chǎn)品和信息交換的場所，“平臺”衍生出“平臺型企業(yè)”的概念，即用平臺商業(yè)模式搭建交易平臺，以服務(wù)費、其他增值服務(wù)、廣告營收等作為營收點的企業(yè)。但平臺型企業(yè)和平臺型組織并不是一回事，為了精準尋找客戶需求，提高響應(yīng)時效性，打造無邊界商業(yè)生態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)都可以打造平臺型組織。

劉紹榮在《平臺型組織》一書中認為，平臺型組織是為了應(yīng)付多變的市場需求，極限化且極不穩(wěn)定的復(fù)雜市場競爭，將大公司專業(yè)資源聚集的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢進行集成的開放性型組織，具備扁平化、專業(yè)化、開放化和快速化特征。[1]平臺型組織重要的存在基礎(chǔ)之一，是業(yè)務(wù)的無邊界性。在技術(shù)變革、市場變化的實踐中，企業(yè)很難通過對外部環(huán)境的靜態(tài)觀察來設(shè)計發(fā)展路線，只能高頻率高速度通過模糊方向試錯來最終確定路徑。企業(yè)打造靈活多變的小前臺和強有力的中后臺，一方面靠強大的開放型平臺形成立足之基，另一方面通過靈活的業(yè)務(wù)前端壓制競爭對手。華為的“平臺+鐵三角”作戰(zhàn)模式，海爾的“小微+創(chuàng)客”模式，都是平臺型組織。它改變了科層制的決策模式、激勵模式和控制模式，從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”到“聽市場的”，從“權(quán)威控制”到“創(chuàng)客自治”，從“單位發(fā)工資”到“向市場要薪酬”。

三、電視媒體的組織實踐與現(xiàn)實局限

中國的電視媒體有“事業(yè)+企業(yè)”的雙重屬性，因為技術(shù)的發(fā)展和逐步市場化的進程，經(jīng)歷了數(shù)次體制上的變革。最早，廣電實行以新聞部、文藝部等為核心的“節(jié)目部”制。20世紀90年代之后，因為播出渠道增加，產(chǎn)能不夠，以釋放產(chǎn)能為目的，以“臺-中心-欄目”為架構(gòu)的“中心制”模式確立。這段時期的電視媒體組織形式，是上層管理者進行決策、中層管理者執(zhí)行決策和業(yè)務(wù)人員完成基本采編任務(wù)的科層級組織結(jié)構(gòu)。2005年左右，廣電深入進行集團化和市場化改革，電視媒體對于效益的要求大幅提升，頻道成為內(nèi)容生產(chǎn)和市場競爭主體，被賦予了充分的用人權(quán)、財權(quán)和廣告經(jīng)營權(quán)。

為了適應(yīng)全媒體改革浪潮、整合資源和統(tǒng)一作戰(zhàn)，2018年開始，江蘇廣電、深圳廣電、長沙廣電、青島廣電等開始了新一輪體制改革，把“頻道制”改為“中心頻道制”，基本做法是把電視新聞頻道、電臺新聞頻道等新聞資源劃歸新聞中心，建立“中央廚房”，把和新聞無關(guān)的節(jié)目資源，如生活服務(wù)型、財經(jīng)資訊型劃歸到節(jié)目中心，以達到資源集約化和組織一體化，此外，還打造新媒體平臺，建立融媒中心。

廣電組織的幾次變革，從以生產(chǎn)為核心到以受眾為核心，再到以內(nèi)容生產(chǎn)價值鏈與資源整合為核心，但組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在邏輯沒有改變，依然是以科層制為基礎(chǔ)。從目前來看，這些改革沒有從根本上解決渠道失靈的問題，甚至也沒能有效解決生產(chǎn)效率的問題，體現(xiàn)在一些電視媒體以前的制度積弊沒有革新，沉疴已久，改革后新的關(guān)系又沒有理順，資源條塊壁壘分明，難以協(xié)作；管理層級多，上層決策緩慢；分配機制僵化，員工缺乏主動性等。而這些積弊反過來又影響改革，比如在媒體融合實踐中，大部分廣電都自建新媒體，但因為思路不清晰、執(zhí)行不到位、新媒體平臺“燒錢”不掙錢的現(xiàn)象非常多。

四、電視媒體現(xiàn)狀與平臺型組織的適配性分析

1.時間邏輯失效，原有組織形態(tài)的基礎(chǔ)——頻道逐步消解

“電視的發(fā)展，伴隨的是時間和時段的開拓”。[2]然而，互聯(lián)網(wǎng)的勃興打破了受眾觀看場景，碎片化和去中心化的趨勢讓線性傳播與時間邏輯發(fā)生顛覆，頻道的價值內(nèi)核被瓦解。2019年，全國電視人均收看時間為124分鐘，比2018年下降3.8%，比2015年的觀看時間已經(jīng)少了半個小時，呈逐年下降態(tài)勢，50歲左右的中老年人成為下降幅度最大的群體。頻道節(jié)目以盡可能多的普通大眾為目標，追求普適化，但受眾在互聯(lián)網(wǎng)算法的影響下，需求更精細化和離散化；移動化的收視習(xí)慣解構(gòu)了傳統(tǒng)以“客廳電視為中心”的家庭聚集模式，不開電視在越來越多的家庭中成為常態(tài)，所以，頻道作為傳播渠道正逐步失效，以此為基礎(chǔ)的頻道制或者中心頻道制也將面臨重新革新。

2.媒體融合深化改革的任務(wù)驅(qū)動

雖然廣電創(chuàng)收不斷走低，向外拓展的需求不斷增強，但對于很多電視媒體來說，品牌頻道和品牌欄目在近年內(nèi)依然擔(dān)當(dāng)著保持影響力、市場競爭力和貢獻利潤的重任，傳統(tǒng)的電視經(jīng)營不能丟。在媒體融合逐步深化的現(xiàn)階段，電視媒體不但要堅持戰(zhàn)略聚焦，實現(xiàn)黨領(lǐng)導(dǎo)下媒體的守正，還要進行技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，建設(shè)融媒體平臺和移動傳播平臺。傳媒學(xué)者廖祥忠認為，“在前期充分的培育下，無論是技術(shù)、市場還是受眾，都已經(jīng)做好準備迎接大變革的到來，所以雙線并行的時期不會太長。”[3]在大變革塵埃落定之前，電視媒體要找到定位和出路，用創(chuàng)新媒體思維和市場思維修正方向、聚集資源和穩(wěn)定大局，為前端的發(fā)展提供充足保障。

3.嚴酷的外部環(huán)境與復(fù)雜多變的客戶需求

各種傳媒新樣態(tài)的變化迭代，迫使電視媒體離開舒適區(qū)，來到互聯(lián)網(wǎng)平臺展開資源的開拓和流量的爭奪。更加圈層化、社群化的媒體受眾，使電視媒體思考受眾的情感點和利益點。廣告商不滿足于簡單的電視端廣告投放，向電視媒體提出活動策劃、整合資源、網(wǎng)絡(luò)平臺造勢、增加全網(wǎng)傳播力等更高的要求。因為戰(zhàn)略的模糊化、業(yè)務(wù)的無邊界化和組織能力需求的多樣化，相對固定的組織樣式已經(jīng)無法滿足需求，只能“邊射擊邊瞄準”。要應(yīng)對這樣的極致挑戰(zhàn)，必須擁抱更加開放、更加柔性、更加扁平的有機型組織和價值創(chuàng)造型組織。

4.現(xiàn)行體制造成的障礙亟需打破

廣電媒體在互聯(lián)網(wǎng)平臺或者其他業(yè)務(wù)平臺上，與不同的市場主體展開競爭，體制機制不對等是最大的問題。首先，在現(xiàn)行組織架構(gòu)中，廣電內(nèi)容制作、市場運營和技術(shù)都被割裂在不同的版塊中，出于各自KPI考量及工作流程的慣性，溝通和協(xié)調(diào)成本較大。頻道制和欄目制形成的“部門墻”常讓資源低效流通或者消極流通；其次，一些管理者因為年齡、喜好等原因，缺乏在新媒體環(huán)境下對一線工作的認知，根據(jù)經(jīng)驗進行決策，而員工因為對決策缺乏理解或者認同，不發(fā)揮能動性和積極性來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，上下級之間存在著對任務(wù)理解不同、溝通反饋不暢等種種問題；最后，廣電媒體從以前的專注大屏，到現(xiàn)在的大屏、小屏、線下一肩挑，不少電視媒體人身兼多職，承受著來自改革的巨大壓力。如何用合理的激勵制度留住人才和激活人才，是電視媒體向新的組織模式提出的要求。

五、電視媒體平臺型組織的競爭力構(gòu)建

杰克·韋爾奇提出了“無邊界組織”，即讓生產(chǎn)、銷售等部門打通界限，提高生產(chǎn)和運營效率。平臺型組織其實也是一種無邊界組織，平臺建立大量自主的小前端，產(chǎn)品、內(nèi)容、創(chuàng)意等都由小前端來發(fā)起；打造資源聚集的職能型中臺，以內(nèi)部交易市場或?qū)I(yè)組件化形式，提供技術(shù)、法務(wù)、平臺等支撐；組織的大后臺主要任務(wù)是建立規(guī)則、塑造文化、監(jiān)督輿論導(dǎo)向和保證社會效益。領(lǐng)導(dǎo)層向前端項目團隊讓渡部分決策權(quán)，主要使命是洞察趨勢和設(shè)計利益共享機制。面對電視媒體轉(zhuǎn)型時間緊迫、資源匱乏、人員僵化、路徑不清等這些內(nèi)外部問題，新的平臺型組織要從以下四個方面打造競爭力。

1.解決“傳統(tǒng)端存量”與“新媒體端、線下端增量”雙線并行的問題

平臺型組織是一個開放的、兼容并包的組織，在打造平臺型組織的同時，崗位固定和組織穩(wěn)定的職能直線型組織可以按照時間、空間、職能邏輯在一段時間內(nèi)共存，實現(xiàn)大規(guī)模內(nèi)容生產(chǎn)的高效性和集約化。廣電組織向多元化生態(tài)不斷靠近，解決市場邊界的模糊性和不確定性，必須要激活前端，提高組織柔性和敏捷度，體察用戶需求，打造新業(yè)務(wù)模塊，通過連接外部資源圈和內(nèi)部生態(tài)圈，保證服務(wù)或者內(nèi)容的個性化和定制化。此外，因為小創(chuàng)客組織前期投入少，體制靈活，對全局決策影響較小，利用平臺型組織進行各種實踐嘗試的機會成本和沉沒成本最低。

2.連接內(nèi)外部資源，降低交易成本

首先通過資源平臺，把內(nèi)部存量資源靈活運用變?yōu)椤盎钏?，對外部資源自由連接，以人之長補我之短。打破部門墻和上下級界限，把人力、技術(shù)、品牌作為生產(chǎn)資源投入資源庫，按照項目要求和產(chǎn)品要求進行流通。如果是內(nèi)部已有資源，需要打破體制界限讓內(nèi)外部資源充分競爭。平臺可以對原有資源進行編碼，實現(xiàn)模塊調(diào)取，也可以為各個項目團隊進行集中采購，爭取價格優(yōu)勢。各個項目組基于業(yè)務(wù)模塊的不同，利用招標制互相采購，如包裝、化妝、技術(shù)等。資源提供方能以資源在項目組入股，也可以進行內(nèi)部結(jié)算，利潤分成。其次，打破內(nèi)外藩籬，把項目作為對外引入資源的接口。在傳統(tǒng)體制中，因為擔(dān)心外來者進入濫用已有資源，比如廣電品牌公信力，廣電愿意且能夠提供的資源常缺乏吸引力，外部資源難以零摩擦進入。項目制可以用靈活的體制模式，基于股權(quán)等對等的利益吸引外部資源進入、在中臺設(shè)置接口或者直接與項目達成合作。

3.基于用戶需求打造用戶中心型組織

決策者如果遠離一線，僅僅設(shè)置如發(fā)展規(guī)劃部之類的職能型部門來規(guī)劃媒體融合是遠遠不夠的，必須通過前端小項目來充分感知市場。媒體近年致力于把受眾發(fā)展為粉絲，但同時，媒體也要成為用戶的粉絲，感知用戶喜好、心理狀態(tài)、產(chǎn)品的消費情境等等，媒體要讓自己成為用戶的一部分，通過細分領(lǐng)域進入圈層之后，要讀懂圈層、了解圈層。另外，對于用戶的認知還必須考察受眾需求的規(guī)模、可持續(xù)性、未來傾向、現(xiàn)有資源能否支撐、商業(yè)轉(zhuǎn)化的可能性等種種情況。

4.從權(quán)威管控到激活賦能重塑組織激勵模式

平臺型組織不是松散型或者開放型管理，而是在激發(fā)前端活性的前提下，設(shè)計出最適合的組織邏輯。用合伙制打造前端項目，實現(xiàn)創(chuàng)客自治，通過期權(quán)、股權(quán)、超額績效等多種方式來實現(xiàn)超額回報，讓“市場”給薪酬；用績效考核和文化驅(qū)動來實現(xiàn)資源優(yōu)化匹配，項目成員在感受市場壓力后，自發(fā)利用收益權(quán)、控制權(quán)、決策權(quán)來尋找性價比最優(yōu)的資源；廣電平臺通過設(shè)計規(guī)則，嚴格篩選符合條件的項目，在經(jīng)營決策上充分放權(quán)，在輿論宣傳上毫不放松，既有協(xié)作，又有監(jiān)督。

任何一場變革都會因為影響既得利益或者脫離舒適區(qū)而遇到阻力，要充分試點、重點突破、循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打，實踐一段時間后進行評價、總結(jié)和糾偏。從這個意義上來說，近年來電視媒體興起的工作室模式，可以看成是平臺型組織的實踐性嘗試。2017年，湖南衛(wèi)視開始實行工作室制度，此后分兩批成立了12位制作人領(lǐng)銜的工作室。2019年4月，安徽廣播電視臺啟動了首批60余家融媒體工作室，同年，深圳廣電授牌四大中心和9個工作室，陜西廣播電視臺首批26個工作室入駐智慧融媒體孵化園區(qū)，山西廣電成立了40余個融媒體工作室。2020年7月8日，浙江衛(wèi)視開設(shè)了阿魯工作室、蔚藍工作室和藝人工作室3個工作室。2021年3月4日，SMG東方衛(wèi)視發(fā)布了面向社會人文、綜藝晚會等方向的四大品牌工作室。

雖然體制改革的步伐有大有小，但某些工作室和廣電的關(guān)系已經(jīng)具備了組織平臺化的特征。比如，一些MCN工作室鏈接外部資源，社會化招募網(wǎng)紅并進行孵化，以此展開社交媒體賬號引流、電商合作、IP產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務(wù)，工作室成為全新的價值創(chuàng)造單元。在東方衛(wèi)視，工作室團隊享有創(chuàng)意自主權(quán)、項目競標權(quán)、團隊組建權(quán)、經(jīng)費支配權(quán)和收益分享權(quán)；在湖南衛(wèi)視，工作室擁有找人、用人、提拔等權(quán)力；安徽廣電對符合公司化的工作室進行股權(quán)激勵，試點臺控股公司。雖然目前很多工作室并不是完全意義上的合伙人制，但對于決策、激勵和管控上的創(chuàng)新已經(jīng)邁出相當(dāng)大的一步。除了增值增效的前端工作室之外，廣電對于數(shù)據(jù)、研發(fā)、技術(shù)、推廣、人力等承擔(dān)支撐的職能型中臺也給予了越來越多的關(guān)注，如湖南衛(wèi)視建立了智能中臺，以標準化的流程打通大運營體系；安徽廣電為了配合工作室創(chuàng)立，設(shè)置了融媒體工作室服務(wù)中心和管理、技術(shù)、經(jīng)營3個服務(wù)平臺，為工作室賦能和服務(wù)。而浙江衛(wèi)視圍繞全媒體傳播等模式，探索孵化更多工作室，在臺內(nèi)實現(xiàn)“工作室+中臺+后臺”模式，通過設(shè)置準入退出機制，實現(xiàn)工作室的優(yōu)勝劣汰，讓“活水”保證平臺健康發(fā)展。

目前，不同級別的廣電媒體對于工作室模式的理解、應(yīng)用呈現(xiàn)出層次不一的特點，很多電視媒體組織的工作室制度依然浮于表面，比如責(zé)任議定書上只有對任務(wù)目標、內(nèi)部資源使用、利潤分成的描述，而沒有涉及人員調(diào)配使用、對外資源對接準入等內(nèi)容。廣電要從“工作室制”走向成熟的平臺型組織，還需從以下幾方面繼續(xù)發(fā)力。

1.摒棄戰(zhàn)略短視，不能因眼前的困境，就僅從廣告創(chuàng)收等方面來對整個工作室樣態(tài)進行定位，這樣可能會繼續(xù)陷入拿存量資源換廣告的陷阱，應(yīng)從發(fā)展角度和未來角度為工作室等創(chuàng)業(yè)團隊布局，圍繞黨的宣傳方針和媒體未來發(fā)展打造使命導(dǎo)向和未來導(dǎo)向型組織。

2.以激活現(xiàn)有存量，構(gòu)建價值鏈的視角整合資源，從單個點思維上升到整體面思維，讓工作室等創(chuàng)業(yè)體在市場上既能單打獨斗，也能彼此形成合力，互相呼應(yīng)，并與技術(shù)、人力等職能中臺一起，專注受眾長期價值，形成具有自我修正能力、自我生長能力的創(chuàng)業(yè)型生態(tài)系統(tǒng)

3.領(lǐng)導(dǎo)淡化“實干家”的角色，從撲在一線、干預(yù)一線，轉(zhuǎn)型為懂項目投資和人才投資的投資人，懂流程重造和資源整合的企業(yè)家，懂賽道創(chuàng)建和激發(fā)人才動能的帶頭人。

4.深入探索股權(quán)、期權(quán)等多種激勵方式，長期激勵和短期激勵相結(jié)合，績效考核和自驅(qū)動考核相結(jié)合，分享利潤和績效發(fā)放相結(jié)合，讓具備創(chuàng)業(yè)精神的奮斗者享有獲得感、滿足感和成就感。

5.廣電平臺打造科學(xué)的評估、準入和退出機制，從戰(zhàn)略等級為各個創(chuàng)業(yè)體分層，并據(jù)此給予相應(yīng)的資源配置，對工作室等創(chuàng)業(yè)體進行資本賦能、人力賦能和技術(shù)賦能，在合適的時機推動創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)生態(tài)的更新迭代。

6.打造動態(tài)的人才使用和培養(yǎng)機制，打破人才的內(nèi)外部邊界，以多節(jié)點、多方式實現(xiàn)人才鏈接，如籠絡(luò)離職人才、破格提拔年輕人才、挖掘行業(yè)內(nèi)人才，打造知識共享和開放協(xié)作的知識型組織，把組織知識內(nèi)化為成員知識，讓人才在任務(wù)實踐和分享中成長。

7.重視組織的數(shù)字化治理，如以大數(shù)據(jù)為依據(jù)，考核節(jié)目生產(chǎn)型工作室的全網(wǎng)影響力；以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)打造社群的受眾交互網(wǎng)絡(luò)等，精準觸摸受眾需求，為平臺型組織賦能。

打造面向未來的平臺型組織不靠一日之功，華為、海爾等企業(yè)的平臺組織建設(shè)，至少耗費了十年以上的時間去細細打磨。廣電媒體以工作室制為發(fā)端的組織平臺化轉(zhuǎn)型，需要依托媒介技術(shù)的新變化，圍繞時代給予廣電媒體的新任務(wù)和新機遇繼續(xù)實踐與探索。