增田宗昭（日）

自創(chuàng)設(shè)以來我一直在說，CCC——Culture Convenience Club公司（蔦屋書店母公司）的存在意義，就是“建設(shè)文化基礎(chǔ)設(shè)施”。遍布全日本的蔦屋書店將成為社會不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施。在今后的社會，被稱為基礎(chǔ)設(shè)施的并不只是公路、自來水和輸電線，電影、音樂等文化也將成為人們生活中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施。這就是蔦屋要提供的。

——增田宗昭

書店空間的創(chuàng)新

這30年來，我從來不認(rèn)為蔦屋的商品是DVD、CD或者書和雜志。一直以來我向顧客提供的，不是一個(gè)個(gè)實(shí)物，而僅僅是表現(xiàn)于其中的生活方式。無數(shù)的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。所以，我由此想到了出租這一形式。我們出售的不是一個(gè)個(gè)商品，而是其內(nèi)容，顧客沒有必要買下來，只需要為用于記憶其內(nèi)容的時(shí)間支付代價(jià)。此外，我還特別重視把DVD、CD、書籍放在一家店里同時(shí)經(jīng)營。這些作品都在描述生活方式，所以缺了哪一樣都不夠完整。

然而，在蔦屋創(chuàng)業(yè)之初，僅僅因?yàn)橄氪蛟煲患疫@樣三位一體的店便被視為異端。因?yàn)檫@些商品的流通渠道各不相同，供貨的批發(fā)商也不一樣。所以在蔦屋之前，唱片店和書店完全是兩回事，沒有交集。但是，這種區(qū)別不正是無視顧客價(jià)值，只圖流通方一己之便所造成的嗎？

例如，喜歡看硬漢電影的人，想必也愛讀錢德勒的小說，可能也想聽一聽主人公愛聽的冷爵士。既然如此，為什么不能在同一家店里全部找到呢？如果把顧客價(jià)值擺在第一位，必然得出這樣的答案。我把這種模式稱為MPS（multi-package store，多包店），即便被視為異端，遭人白眼，我也絕不讓步，守住這一底線。這個(gè)思路一直延續(xù)到2011年年底開業(yè)的“代官山·蔦屋書店”。

迄今為止，構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)的是財(cái)務(wù)資本。但是，隨著消費(fèi)社會改頭換面，今后企業(yè)的基礎(chǔ)也不得不變。因?yàn)槿绻豢抠Y金，即使再多，也無法創(chuàng)造“提案”。沒錯，今后需要的是“知的資本”。知的資本儲備量關(guān)系企業(yè)的生死存亡。從財(cái)務(wù)資本到知的資本。

2011年在東京都澀谷區(qū)開業(yè)的“代官山·蔦屋書店”，則可以說是我自創(chuàng)業(yè)以來培養(yǎng)起來的理念的集大成之作。其實(shí)，當(dāng)初我策劃這家店時(shí)，周圍很多人向我投來懷疑的目光。我感覺這種目光的背后，似乎是對“書店”這一存在的懷疑。

在代官山，為這一策劃準(zhǔn)備的地皮達(dá)4000坪。這些人大概覺得，在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規(guī)模的書店，不可能成功。但是，我不這樣想。在平臺泛濫的階段，人們需要“提案”。而一本本書刊雜志，正是提案的載體。如果說賣不出去，難道不是賣的方法有問題嗎？那么，問題何在呢？經(jīng)過思考，我得出了一個(gè)答案。用一句話來說，就是這樣——書店的問題就在于它在賣書。

可能有人聽了會感到氣憤，認(rèn)為我在胡說八道。他會反駁，既然書是提案的載體，賣書不是理所當(dāng)然的嗎？而且書店就是賣書的地方，如果賣書反而成了問題，那不就說明書店業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)嗎？

但是，不是這樣的。對顧客而言，有價(jià)值的不是作為物體的書，而是包含在書中的提案。沒錯，應(yīng)該賣的是書的內(nèi)容。這么簡單的道理，很多人卻沒有意識到，總想著把書當(dāng)作商品賣掉，所以才導(dǎo)致了書店的危機(jī)吧。

現(xiàn)在請您回想一下書店的情景。進(jìn)到店里首先映入眼簾的是一個(gè)平臺，上面堆著最新發(fā)行的雜志。再往前可能是新出版的單行本。旅游指南、參考書/辭典、漫畫等各自擺在不同的區(qū)域。這差不多就是一般書店賣場的結(jié)構(gòu)，但是您不覺得這很奇怪嗎？假設(shè)長假之前，您計(jì)劃去歐洲旅游，這時(shí)候您會去哪個(gè)書架呢？里面的旅游指南專區(qū)？但是新出的雜志中也可能會有法國、意大利專集。不，舞臺設(shè)在歐洲的小說也可以當(dāng)作參考。這樣一來是不是還要去文庫本書架？或者你想找介紹當(dāng)?shù)匚幕尘暗臅?，那可能新書書架也看一下會比較好……

2020年10月18日，杭州,國內(nèi)首家蔦屋書店正式開門迎客。

也就是說，這種書店賣場，在布置的時(shí)候并沒有把顧客放到第一位考慮。仔細(xì)想來，雜志、單行本、文庫本這樣的分類，都是從渠道方的角度進(jìn)行的。因?yàn)闆]有考慮顧客的需求，所以才會把流通過程中的分類直接搬到賣場里。這只是“賣場”，沒有成為“買場”。本應(yīng)是主角的顧客卻缺席不在的這個(gè)空間，只能用凄涼來形容。造出這樣的空間，哀嘆“書刊雜志賣不出去”，難道不應(yīng)該反思嗎？

因此，CCC不再按照書的形態(tài)進(jìn)行分類，而是按照書的內(nèi)容分類，重構(gòu)了書店空間。這就是書店的創(chuàng)新?，F(xiàn)在，走進(jìn)“代官山·蔦屋書店”就可以看到，這里是按照旅游、美食/烹飪、人文/文學(xué)、設(shè)計(jì)/建筑、藝術(shù)、汽車等領(lǐng)域進(jìn)行分區(qū)，而在每個(gè)區(qū)域里，只要內(nèi)容相近，無論是單行本還是文庫本，都可以擺在一起。所以在這里，顧客可以接收到各種提案，例如“去歐洲旅游應(yīng)當(dāng)了解的文化”“日常生活中的健康飲食”等。

對雜志、書籍的流通沒有多少了解的人看到這里可能會想：“哎呀，書店的創(chuàng)新原來這么簡單?。　钡?，就是這么簡單到極點(diǎn)的變革，在此之前都沒有人做過。正如在蔦屋出現(xiàn)之前，不曾有過電影、音樂、書籍三位一體的店鋪一樣。

流通中的習(xí)慣就是如此頑固，難以改變。經(jīng)常有人把靠近生產(chǎn)者的一側(cè)稱為“上游”，靠近消費(fèi)者的一側(cè)稱為“下游”。我們一直身處河中，不知不覺間習(xí)慣了水流，對上游過來的東西不再抱有疑問。《資本論》中也寫道，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)關(guān)系卻很難有相應(yīng)的變化，所以從某個(gè)階段開始，生產(chǎn)關(guān)系會成為桎梏，阻礙自由。如果不能最大限度地考慮顧客價(jià)值所在，立足于此，不斷反思店鋪應(yīng)有的模式，店鋪就會成為這種桎梏的場所。所以，CCC在讓一項(xiàng)策劃落地時(shí)，常常會特別指定該領(lǐng)域的局外人來負(fù)責(zé)。

創(chuàng)新總是由局外人發(fā)起的。所以換句話說，擁有褒義上的局外人的意識，對置身商界的人來說是絕對需要的。我們需要始終站在河流之外的普通顧客的立場上，不斷審視自己的工作。

我在大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了一家服裝行業(yè)的公司?？赡苷蛉绱?，我才能創(chuàng)建蔦屋這樣的復(fù)合型商店，才能在“代官山·蔦屋書店”實(shí)現(xiàn)書店的創(chuàng)新?，F(xiàn)在，蔦屋的營業(yè)額已經(jīng)超過紀(jì)伊國屋、淳久堂等書店，發(fā)展成了日本最大的書店連鎖。

締造武雄市圖書館

當(dāng)初CCC成為武雄市圖書館的指定管理者，在武雄市民中間還引起了不少不安和疑問。但是，我覺得這是好事，想必樋渡市長也這樣看。按樋渡市長的說法，只有兩成市民在使用圖書館。也就是說，八成市民都是局外人。本來，對于這八成的人來說，圖書館的管理是否從公共轉(zhuǎn)移到民間，這個(gè)問題跟自己是沒有關(guān)系的。即使漠不關(guān)心也很正常。但是，盡管如此，還是有人抵觸。也就是說，即使不頻繁地利用，市民對圖書館的感情也絕不淺。所以，如果能夠成功地實(shí)現(xiàn)圖書館的創(chuàng)新，那么對武雄市來說必然會成為很大的力量。我們頓時(shí)動力大增。

不用說，推動這次圖書館改建工程的最大引擎是樋渡市長的決斷力和執(zhí)行力。一起工作之后我深有體會，他的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是把故鄉(xiāng)變成一座值得自豪的城市。特別是對武雄市的年輕人和孩子來說，要讓他們能夠?yàn)楣枢l(xiāng)感到自豪。所以，如果能把武雄市圖書館打造成日本第一圖書館的話……樋渡市長如是想。如果能實(shí)現(xiàn)，那么是不是會成為年輕人為故鄉(xiāng)感到自豪的一大契機(jī)？

實(shí)際上，他用這樣的理念，說服了對這個(gè)項(xiàng)目持懷疑態(tài)度的人。在與我第一次會面之后沒過四個(gè)月，2012年5月4日召開了記者發(fā)布會，公布了新圖書館的設(shè)想。又過了不到一年，2013年4月1日，新生的“武雄市圖書館”開館了。開館時(shí)間從之前的10點(diǎn)—18點(diǎn)延長到9點(diǎn)—21點(diǎn)。取消了一年34天的閑館日，年中無休。館內(nèi)同時(shí)設(shè)有星巴克，可以一邊品嘗咖啡，一邊翻動圖書館藏書的書頁。館中既有出租音樂、視頻光盤的區(qū)域，又有出售雜志和書籍的書店。一座“代官山·蔦屋書店”與公立圖書館相結(jié)合的全新設(shè)施，誕生在武雄這片土地上。

進(jìn)一步講，我們特別注重的是藏書的分類方法。各位讀者回想一下學(xué)校的圖書館就會明白，日本圖書館的藏書管理采用的是“日本十進(jìn)分類法”。首先用數(shù)字進(jìn)行一級分類，例如“2”代表歷史，“7”代表藝術(shù)。然后進(jìn)行二級分類，例如在歷史中，日本史加一個(gè)“1”，變成“21”；藝術(shù)中繪畫/書法是“72”。再進(jìn)一步進(jìn)行三級分類，北海道歷史為“211”，油畫為“723”，依此類推。為了將無數(shù)的書籍用一個(gè)法則進(jìn)行體系化，發(fā)明出這套分類法的熱情令人驚嘆。據(jù)統(tǒng)計(jì)，92%的大學(xué)圖書館、99%的公共圖書館都采用這套分類法，足以見得圖書館工作人員對這套分類法的依賴之深。

但是，這套圖書分類法最初發(fā)表是在1928年。有些部分已經(jīng)不再適合現(xiàn)代的生活方式。例如，園藝相關(guān)的書籍在一級分類中被歸入“產(chǎn)業(yè)”，而釣魚相關(guān)書籍則被歸入“藝術(shù)/美術(shù)”一類。在公寓的陽臺擺弄園藝的主婦，恐怕沒有幾個(gè)人會認(rèn)為自己的行為是產(chǎn)業(yè)活動的一環(huán)，而那些把妻子留在家里，興沖沖地出門去釣魚的男人，覺得自己正在創(chuàng)造藝術(shù)的人也是極少的吧。繼續(xù)墨守這一分類法，是否有助于增大對圖書館使用者而言的價(jià)值呢？是不是跟那些只是把書籍按照紙張大小機(jī)械地進(jìn)行分類然后擺到賣場的書店有幾分相似之處？生產(chǎn)力發(fā)展了，而生產(chǎn)關(guān)系……此時(shí)我不禁又想起這一法則。

最終，在武雄市圖書館，對藏書的管理放棄了傳統(tǒng)的十進(jìn)分類法，而是采用了更貼近實(shí)際生活的22種分類。例如，兒童時(shí)尚相關(guān)的書是放到時(shí)尚書架，還是育兒書架？全是漂亮庭院照片的照片集是放到藝術(shù)書架，還是園藝書架……不僅要看內(nèi)容，還要認(rèn)真讀懂這本書是面向什么樣的讀者而創(chuàng)作的，然后進(jìn)行分類。這套方法是創(chuàng)建“代官山·蔦屋書店”之際由CCC獨(dú)立發(fā)明的。

這聽起來似乎很容易，但其實(shí)變更分類法的作業(yè)非常困難。畢竟武雄市圖書館的藏書在CCC接手以前已經(jīng)達(dá)到約18萬冊。在翻新施工期間，將這18萬冊圖書臨時(shí)從圖書館搬到了市里的圖書館。在那里，根據(jù)新的分類一本一本地粘貼管理用的條形碼，這也是不能機(jī)械化的工作。需要一邊確認(rèn)書的內(nèi)容，一邊進(jìn)行新的分類。對堆滿整個(gè)圖書館的書都要做這項(xiàng)工作。

武雄市圖書館在翻新開館13個(gè)月后，來館人數(shù)突破了100萬人。把5萬人口小城的市立圖書館打造成日本第一圖書館——樋渡市長的這一夢想最初被人們認(rèn)為是吹牛，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人再嘲笑。而圖書館作為武雄市這一社區(qū)的中心，也即云基地，今天仍在連接眾多市民的念想。

到此為止，我介紹了“代官山·蔦屋書店”的書店創(chuàng)新和武雄市圖書館的圖書館創(chuàng)新。然而這一切并沒有結(jié)束。正如在代官山實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新誘發(fā)了武雄的創(chuàng)新一樣，這一理念將化為導(dǎo)火索上的火苗，最終在其他的土地上綻放載著人們念想的煙花。

實(shí)際上，就書店而言，2013年12月，“函館蔦屋書店”誕生。它基本上延續(xù)了“代官山·蔦屋書店”的理念，同時(shí)并非完全復(fù)制。當(dāng)然，因?yàn)榈赜蛐圆町惡艽?，即使?chuàng)建一模一樣的店也未必會成功。

代官山是東京的高級住宅區(qū)，有著成熟社區(qū)的閑適感。在這里，我設(shè)想來店顧客主要是那些50歲以上、有著強(qiáng)烈求知欲的成年人，因此有意識地進(jìn)行更具趣味性、指向性的商品提案。我希望能夠激發(fā)只有成年人才能享受的業(yè)余愛好。

與東京相比，函館依然保留著較強(qiáng)的家庭、社區(qū)的聯(lián)系，在這里營造空間時(shí)更多考慮了三代人的需求。所以，函館這邊的兒童書籍和繪本一類可能要豐富得多?；蛟S由于這個(gè)原因，不少人評論說：“函館比代官山更棒！”

而在公共圖書館領(lǐng)域，繼武雄市之后，在宮城縣多賀城市、神奈川縣海老名市和山口縣周南市也正在推進(jìn)市立圖書館重建項(xiàng)目。按照計(jì)劃，多賀城市的市立圖書館將設(shè)在JR（Japan Railways，日本鐵路公司）多賀城站北側(cè)的再開發(fā)大廈內(nèi)，周南市的市立圖書館將設(shè)在已決定重建的JR德山站的車站大樓內(nèi)。海老名市則將對現(xiàn)在的市立中央圖書館進(jìn)行翻新。多賀城市立圖書館和海老名市立中央圖書館將于2015年秋開館，周南市立圖書館將于2018年開館。因地制宜地在各地創(chuàng)建具有當(dāng)?shù)靥厣摹笆\屋書店”和市立圖書館，是現(xiàn)在CCC的一大目標(biāo)。書是提案的載體。在各地推進(jìn)書店和圖書館的創(chuàng)新，就意味著在各地建立了用于提高知的資本的根據(jù)地。

變更企業(yè)形態(tài)

有一天早上，我上班，進(jìn)了辦公室所在大樓的電梯。電梯里一個(gè)年輕的男員工，看到我便打招呼說：“早上好。”我也回以“早上好”。但我忽然感到很不自在。因?yàn)槲也恢浪钦l。

30多年過去了，自己的公司里已經(jīng)有自己不怎么認(rèn)識的人在工作。我應(yīng)該為自己公司終于變得如此壯大而高興嗎？不，我不這樣認(rèn)為。

上海蔦屋書店酒吧專區(qū)

我好歹是董事長，所以員工一眼就能認(rèn)出我。但是，如果換作別人，情況會怎么樣呢？至少我不認(rèn)識他。他在CCC想必也有很多不怎么認(rèn)識的員工。這些相互之間不甚了解的人聚在一起，能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量嗎？我在電梯還沒到達(dá)辦公室之前，幾乎就已經(jīng)下定了決心：要縮小公司規(guī)模！CCC作為組織而言已經(jīng)過于臃腫了，要提高公司的機(jī)動性，就必須實(shí)施公司分立。

有人說我反復(fù)無常。這樣的評價(jià)我難以認(rèn)同。倒不是好與不好的問題，而是因?yàn)槲矣X得自己的想法是首尾一致的。

西安高新區(qū)蔦屋書店

先來看一下那些說我反復(fù)無常的人的意見。他們的依據(jù)是CCC企業(yè)形態(tài)的激烈變化。在這里，我想簡要地回顧一下CCC的歷史。我于1982年開辦了“LOFT”之后，第二年，將其理念繼續(xù)深化，創(chuàng)建了“蔦屋書店·枚方店”。蔦屋就此誕生。

如果從公司的形式來考慮，轉(zhuǎn)過年來在大阪府吹田市誕生的“蔦屋書店·江坂店”在我心目中也是劃時(shí)代的。這里復(fù)合了蔦屋、咖啡店和策劃辦公室。店鋪和辦公室連在一起，在眼前就能看到顧客。對員工來說，這是一個(gè)能夠切身感受到顧客價(jià)值的所在。并且，這本身就是一種提案的形式。在這個(gè)意義上，做策劃時(shí)，可以隨時(shí)查閱國內(nèi)外的雜志、書籍，這些都是不可替代的資料。工作忙到焦頭爛額的時(shí)候，可以在咖啡店里平復(fù)一下，而且這時(shí)候視野里仍然可以看到顧客的身影。這樣的景象往往會讓人產(chǎn)生很多想法……

江坂店的成功也成為我事業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從那以后，開始有很多人向我請教經(jīng)驗(yàn)。于是我決定開展連鎖加盟，并在1985年成立了CCC，對加盟店進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理。從那以后，CCC又隨著情況不斷變化著形式。2000年，CCC在東京證券交易所主板上市（2003年變更為東證一部），2006年進(jìn)行了一次公司分立。2009年，將已經(jīng)增加到77家的集團(tuán)公司重新合并為CCC一家，又在2011年以MBO（管理層收購）的形式退出股市。

2014年，我又一次決定實(shí)施公司分立。而分立出的新公司也會考慮上市。這樣追溯下來，如果只看表象，確實(shí)是“見異思遷”。但是如果去探根尋底，就會明白不是這樣。CCC最重視的始終是顧客價(jià)值。如何才能讓顧客價(jià)值最大化，是這家公司不變的視點(diǎn)。反過來說，正是在這一點(diǎn)上，CCC完全沒變。例如，上市是為了穩(wěn)定收入的基礎(chǔ)，從而自由地推出以創(chuàng)造顧客價(jià)值為目的的策劃；而10年后以MBO的形式退出股市，是為了更好地推出面向顧客的策劃，而不是股東。公司的成長使這成為可能。把細(xì)分化后的集團(tuán)企業(yè)合并起來，也是為了結(jié)集“一個(gè)CCC”的力量提升對顧客的策劃力。

這里面，公司資產(chǎn)的意義正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。如前所述，財(cái)務(wù)資產(chǎn)正在向知的資產(chǎn)過渡。例如，品牌力就不會再反映在資產(chǎn)負(fù)債表中。但是，這個(gè)世界上有很多人，對普通的包不感興趣，卻會想要愛馬仕的包。愛馬仕確實(shí)有這樣雄厚的品牌力資產(chǎn)。

CCC則有將近5000萬人的數(shù)據(jù)庫。T積分可以反映出，有領(lǐng)域極廣的企業(yè)都參與了進(jìn)來，這里積累和更新著幾乎覆蓋生活所有領(lǐng)域的購買信息。這些品牌、數(shù)據(jù)庫，或者具備豐富的見識和經(jīng)驗(yàn)的接待員，這種不會反映在資產(chǎn)負(fù)債表里的知的資產(chǎn)，在將來的商業(yè)社會中將是決定生死存亡的因素。我便是在這種預(yù)見的基礎(chǔ)上，經(jīng)營著事業(yè)。

但是那天早上，我在電梯里，重新審視了這個(gè)增大到員工互相之間已經(jīng)不認(rèn)識的組織。我想，一旦一個(gè)組織超過適當(dāng)?shù)某叽纾词鼓軌蚍e累知的資本，但將其轉(zhuǎn)換為顧客價(jià)值的系統(tǒng)卻可能無法正常發(fā)揮功能。簡單地說，就是會浪費(fèi)寶貴的資源。這要是一個(gè)敢打敢沖的小單位風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)（當(dāng)然CCC曾經(jīng)也是這樣），每一個(gè)員工都要與顧客面對面，公司積累的知的資本不會脫離與顧客接觸的現(xiàn)場。但是一旦公司變大，為了運(yùn)營公司，組織就會縱向分層，也就是變成垂直型，產(chǎn)生職務(wù)和級別的劃分。這就導(dǎo)致知的資本與現(xiàn)場分離。

回顧C(jī)CC的歷史，合并集團(tuán)公司是在2009年。2006年，T積分合作企業(yè)開始發(fā)行T卡，我們通過合并，合為一體，集中力量構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，這才有了追蹤1/3以上日本人的消費(fèi)行為，并應(yīng)用于市場營銷的數(shù)據(jù)庫。實(shí)際上，就數(shù)據(jù)庫的性質(zhì)而言，在構(gòu)建、成長階段，公司必須具有一定的規(guī)模。但是現(xiàn)在的CCC已經(jīng)度過了這一階段，接下來需要所有員工在不脫離數(shù)據(jù)庫的前提下運(yùn)用這一知的資本，推出以擴(kuò)大顧客價(jià)值為目的的策劃。而要做到這一點(diǎn)，組織必須符合知的資本和現(xiàn)場不會發(fā)生分離的人性尺度。在這個(gè)意義上，CCC走過的路，以及2014年的重組，都可以說有著必然的聯(lián)系。再進(jìn)一步講，這次的重組的真正目的，與其說是“分立”，不如說更接近于“創(chuàng)業(yè)”。不是將一個(gè)公司“按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域分割成獨(dú)立核算的公司”，而打造一個(gè)個(gè)以數(shù)據(jù)庫為共同的背景，各自與顧客面對面的，具有豐富的機(jī)動性的新公司。說到底，公司是有壽命的。

CCC成立至今已有29年。今時(shí)今日，需要重新對公司的形式進(jìn)行思考。因?yàn)槿绻蛔鲂┦裁吹脑?，很難保證公司在10年后、30年后甚至50年后仍然存在。所以，現(xiàn)在正是需要再創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。如果說公司的壽命最長不過30年，那么只有燃燒自己，才能重獲新生。拆分之后的公司，需要有手冢治蟲的《火鳥》那樣的決心。這次重組之后誕生的公司，將是一個(gè)個(gè)新的生命。

（本文摘自《知的資本論：蔦屋書店的經(jīng)營之道》，作者：增田宗昭）