李雨蔚

(四川機場集團有限公司， 四川成都 610000)

1 天府機場項目概況

成都天府國際機場建設項目(以下簡稱“項目”)是國家“十三五”規(guī)劃建設的重點工程，也是四川省單項投資最大的工程。項目批復概算562億元，建設內容包括2座航站樓、綜合交通換乘中心、3條跑道、210個機位以及配套的貨站、能源中心、生產辦公用房等，可滿足年旅客吞吐量6 000萬人次、貨郵吞吐量130萬t的使用需求。

天府機場項目工期緊、任務重、交叉施工多、協調難度大，四川省機場集團(以下簡稱“機場集團”)下屬機構——成都天府國際機場建設指揮部(以下簡稱“指揮部”)以5年時間完成項目建設，年平均投入資金近百億。面對天府機場項目投資管理巨大的工作量和復雜系數，指揮部全體通力協作，在遇到人工及主要材料價格上漲、連續(xù)暴雨、新冠疫情等情況下，項目總投資預計控制在概算之內。

2 投資管理組織架構及控制模式

四川省和成都市政府大力支持天府機場項目建設，省、市兩級先后成立領導小組和協調指揮部，涉及國土、交通、住建、民航、水利、環(huán)保等相關主管部門，從區(qū)域和市區(qū)層面專職協調天府國際機場建設過程中的征地拆遷、報規(guī)報建、交通、凈空、噪聲及水電氣的改遷新建等保障事宜。

2015年2月，經四川省政府批準，機場集團抽調建設管理專業(yè)技術人員，組建成立成都天府國際機場建設指揮部，負責組織實施天府機場項目建設各項具體工作，履行項目業(yè)主職責。指揮部設置了4個工程部，分別負責飛行區(qū)工程、航站區(qū)工程、配套工程和機電工程，設置了計劃財務部、招標采供部、規(guī)劃設計部、征地辦4個業(yè)務支撐部門，以及辦公室、黨群工作部、安全保障部3個保障部門。

項目投資管理涵蓋從立項到決算的各個階段，指揮部各部門根據職責分工，從其專業(yè)角度在項目不同階段分別履行牽頭和參與職責。與此同時，天府機場項目實施監(jiān)理制，并聘請了專業(yè)造價咨詢機構實施全過程造價控制。

3 項目關鍵環(huán)節(jié)投資管理

3.1 初步設計階段

初步設計概算是控制項目總投資的依據，是制定項目貸款和融資計劃的依據，也是審計檢查和項目效益評價的依據[1]。因此，合理確定初步設計概算至關重要。天府機場項目的概算由7家設計院共同編制，指揮部安排具有豐富經驗的專業(yè)技術人員，全程參與概算的編制和評審，取得562億元的批復概算，主要管理措施包括：

(1)充分調研，完整反映總投資。指揮部與設計單位充分調研、了解工程實際和建設條件，收集使用單位的實際需求、類似機場的經驗數據和市場價格，保障概算的完整性和科學性。

(2)關注編制界面，避免遺漏和重復。初步設計概算相對較粗，建設單位在給兩家界面搭接的設計院確定工作范圍時，應當不僅關注土建界面的劃分，還要明確管線的界限。例如，航站樓站前高架橋的供電電源由航站樓引出，兩家設計院的土建界面是高架橋本體，而電纜界面則是航站樓內為高橋架供電的末端配電箱(柜)電源輸出端。

(3)工程技術人員介入，充分考慮措施費。設計單位在編制概算時，通常按照一般施工方案考慮措施費，若工程技術人員能夠介入概算編制工作，對特殊施工措施提出初步方案，可以保障概算投資更加接近客觀實際、費用合理。

(4)要求出具經評審的概算編制文件，指導后續(xù)投資的精細化管理。在上報概算通過評審后，指揮部要求設計院根據評審意見重新出具與批復金額一致的概算編制文件，將批復概算細化至分部分項工程，用于分析概算執(zhí)行情況，指導后續(xù)投資管理。

3.2 招投標階段

合同是項目投資控制的重要手段，招投標階段是確定合同關系，形成合同金額和結算方式的關鍵環(huán)節(jié)。天府機場項目簽訂了施工、監(jiān)理、咨詢等各類合同近1 000份，為做好招投標階段的相關工作，指揮部從職責分工和工作流程方面采取措施：

(1)細化職責分工，加強內控。指揮部根據各部門專業(yè)特點和內控要求，將招標文件編制工作職責細化：招標采供部負責牽頭并負責商務部分、工程量清單和控制價的編制；工程部負責編制招標文件的技術部分；計劃財務部負責工程量清單和控制價的復核。

(2)建立以概算為目標的招標控制價編制流程。根據招標計劃，一旦明確標段劃分，指揮部立即組織相關單位，及時完成概算的拆分、合并工作，形成招標標段對應概算金額，作為招標控制價的概算執(zhí)行情況的對比基礎，為招標管理決策作參考。

3.3 施工階段

由于天府機場項目合同多、工期長，施工階段存在頻繁和大量的資金支付，遇到較大的外部環(huán)境變化，同時該階段有人員、機械、設備、材料等眾多因素干擾，投資管理難度大、任務重。基于此，指揮部出臺一系列投資管理制度，在施工過程中適時預估總投資，分析概算執(zhí)行情況，以實現項目投資管理的精細化。同時，指揮部高度重視變更管理，建立分級授權管理體系，在面對航站樓流程調整、大鐵地鐵交叉施工等情況下，將項目變更總數控制在1 000余項，對投資控制起到了積極意義。

(1)建立投資控制內控體系，強化變更管理。指揮部出臺了《工程造價管理辦法》《工程造價管理辦法實施細則》《工程變更管理辦法》《認質核價管理辦法》等一系列管理制度，明確了變更、簽證以及認質核價工作的各方職責、工作流程和時限要求。同時，要求相關單位嚴格審核變更的必要性、影響工期和費用，重大變更須經指揮長辦公會審議通過方可實施。

(2)加強對造價咨詢單位的管理，充分發(fā)揮外部專業(yè)力量。造價咨詢單位受指揮部委托實施了施工階段造價控制，包括審核進度款、變更、簽證等，實施材料詢價，為造價管理難點提供專業(yè)意見和建議?；诖?，指揮部擬定下發(fā)了《造價咨詢單位管理辦法》，明確造價咨詢單位對其專業(yè)成果承擔責任，同時建立考核和處罰體系，督促其履職盡責。

(3)預估總投資，實施動態(tài)投資管理。指揮部基于已完成的施工產值，多次在關鍵節(jié)點對后續(xù)待完成投資進行預估，形成相對謹慎的預估總投資下限值。同時為充分掌握信息，指揮部收集施工單位對爭議事項的訴求，疊加在前述預估總投資之上，形成預估總投資的上限值，為指揮部投資管理決策提供了重要參考。

(4)協調多家單位，對概算執(zhí)行情況進行對比分析。由于概算和合同清單編制口徑的差異、標段劃分使二者計算界面被分割等原因，天府機場項目的概算子項與合同存在嚴重交叉。指揮部組織設計、造價咨詢單位等多方力量，清理概算編制文件，熟悉編制口徑，將預估總投資進行拆分、合并，還原至概算口徑，形成各概算子項的執(zhí)行情況對比表，并結合變更、材料價格上漲等對其進行分析。

3.4 竣工結算階段

竣工結算是確定概算執(zhí)行結果的重要環(huán)節(jié)，為加強對該階段的投資管理，指揮部從組織、制度和風險控制3方面進行把控。

(1)組織保障方面，為保障竣工結算的工作質量和效率，指揮部成立竣工結算領導小組，指揮部領導為組長，指揮部各部門負責人為組員。同時建立了結算專題推進會議機制，每周由結算領導小組組織召開會議，協調解決結算相關的重大問題。

(2)制度要求方面，為了統(tǒng)一結算要求，指揮部根據合同、規(guī)范以及項目實際情況，擬定下發(fā)了《成都天府國際機場建設項目竣工結算操作指引》和《成都天府國際機場建設項目甲供設備及材料結算操作指引》，明確了結算參與各方的職責分工、工作流程和結算資料要求等，指導結算工作的具體實施。

(3)風險控制方面，指揮部高度重視結算爭議的解決，要求各負責部門依據法律法規(guī)、合同等對結算爭議進行研判，并提交結算推進會商議，項目竣工后不到一年，完成51項重大爭議的解決，有效控制投資。同時指揮部要求，針對每份竣工結算報告，負責部門必須進行超合同、超概算原因分析，須有充足的手續(xù)支撐和調整理由，方能完成結算定案。

3.5 財務決算階段

通過竣工財務決算與概算的對比分析，可以看到投資控制的工作成效，總結經驗教訓，積累技術經濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。指揮部為高質量、高效率完成財務決算，厘清項目資產，從幾方面入手開展工作：

(1)提前布局，實施調研和方案編制。指揮部聘請決算咨詢公司，在項目建設過程中，進場開展調研準備工作，了解指揮部的賬務體系設置和集團資產管理工作思路，以編寫既符合國家制度要求又貼合項目實際的實施方案。

(2)每季度梳理資料，在過程中發(fā)現問題并予以完善。指揮部要求決算咨詢公司，每季度到項目現場梳理賬務、招投標及合同等相關資料，針對建設程序、成果文件差缺、賬務核算差錯等提出完善建議。

(3)設計交付使用資產基礎表，并嵌入結算流程。指揮部在設置結算流程時，將施工單位配合指揮部填寫交付使用資產基礎表，置于支付結算款之前，避免后期不配合致使工作拖延。

4 對投資管理工作的思考

在以概算為目標的投資管理體系下，指揮部經過近幾年的工程實踐和不斷探索，在各個階段制定了較為完善的管理措施，投資管理成效顯著。但在現階段，集團公司面臨新冠疫情和支線機場整合帶來的經營考驗，投資管理工作應當更加科學化和精細化，進一步完善相關工作。

4.1 概算階段充分考慮代建項目的資金來源

作為交通樞紐，機場工程難免與空管、地鐵、公路等項目存在界面交叉。由于機場與鐵路、地鐵等屬于不同專業(yè)，角度不同使得代建雙方溝通不暢，導致代建項目容易成為項目管理的難點和薄弱之處。當項目必須實施代建時，代建方應在編制初步設計概算時，針對代建部分如何分攤與代建項目業(yè)主充分溝通，共同確定代建部分的建設內容和所需投資。代建項目業(yè)主根據經雙方確定的初步設計概算申報項目資金，保障資金來源。

4.2 結合招標策劃編制概算，統(tǒng)一“三算”口徑

項目“三算”，即初步設計概算、施工圖預算(合同金額)、工程結算，往往就是項目投資管理的預算、計劃投資和實際成本。為了實現“三算”聯動，形成項目動態(tài)投資管理體系，適時呈現預算和計劃投資的完成情況，在概算編制階段，設計單位應加強與招標負責部門溝通，充分了解發(fā)承包標段劃分與標段界面，根據確定的標段界面確定概算單位工程，并據此進行概算編制,避免因口徑交叉，無法準確呈現概算具體執(zhí)行結果的情況。

4.3 建立信息化投資管理系統(tǒng)

機場項目投資管理信息量巨大，涉及業(yè)主、施工、監(jiān)理、過控等眾多參與主體，若能借助信息系統(tǒng)處理繁雜數據，能使投資管理更加精準、高效。投資數據統(tǒng)計方面，通過將概算、合同、進度款、變更、簽證、認價等數據的處理錄入，嵌入報賬功能中的支付數據，形成集中數據庫，根據需要適時生成項目預估總投資、概算執(zhí)行情況，以及資金到位和支付情況。風險控制方面，設置合同止付點、概算子項控制點等預警功能，防范投資風險。管理流程方面，根據管理制度設置各項工作的線上審核流程，提高審核效率，同時，未完成前置程序則無法進入下一程序，固化流程，保證制度執(zhí)行的剛性。

4.4 重視設計階段的投資管理

在項目建設各個階段中，設計階段對投資的影響超過70%，設計方案一經確定，就基本確定了項目的造價水平。在設計階段較為有效的投資管理措施包括：方案比較和限額設計。方案比較是設計院主動提出，在滿足剛性指標的基礎上，提供多種設計方案并分析其優(yōu)劣勢，供業(yè)主選擇技術、功能和經濟均適用的設計方案。限額設計最大化地落實有關投資控制指標，在概算目標指導下，下達施工圖設計內容和相應投資的任務書，有效控制施工圖的工程造價[2]。不論采取何種措施，業(yè)主應當重視設計階段投資管理的重要性，為設計單位提供必要的工作時間，并要求其配置專業(yè)造價人員，以加強該階段的投資管理。

4.5 加強項目投資管理的專業(yè)力量

項目投資管理不僅僅是對量、價、費的測算，對資金支付的審核，還包括對投資進行預測、監(jiān)督和控制，對項目存在的爭議與施工單位進行博弈和辯論，對審計風險進行預判和防范。因此，投資管理人員需要財務、造價、統(tǒng)計、法律、審計等綜合專業(yè)知識背景。但同時具備上述專業(yè)能力的綜合性管理人員往往是鳳毛麟角，業(yè)主需要采取措施對相關專業(yè)力量進行加強和補充：一方面，通過委托造價咨詢、監(jiān)理、法律等專業(yè)咨詢機構，充分發(fā)揮咨詢團隊的專業(yè)力量；另一方面，對內部人員加強培訓，努力提升專業(yè)水平和管理能力，為機場集團培養(yǎng)專業(yè)的項目投資管理人才。