□ 文/本刊特約評(píng)論員 時(shí)光

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，管理水平會(huì)變得大不如前，信息傳遞不暢通、組織機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)混雜不清、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、決策效率低下、人浮于事、故步自封、團(tuán)隊(duì)凝聚力差、內(nèi)部矛盾重重等問(wèn)題層出不窮。這些弊病無(wú)疑會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)效率與銷(xiāo)售利潤(rùn)，像慢性病一樣折磨人。故而管理學(xué)家將其稱(chēng)為“大企業(yè)病”。公司一旦患上“大企業(yè)病”，對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力就會(huì)越來(lái)越差，對(duì)市場(chǎng)潮流也會(huì)視而不見(jiàn)，優(yōu)秀人才難以實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，要么混吃等死，要么跳槽他處。公司既留不住人才，又無(wú)法引入新鮮血液，只剩下放任自流和求變圖存兩個(gè)選項(xiàng)。前一條當(dāng)然是死路，后一條則存在多種可能性。但自從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)后，公司克服大企業(yè)病的希望大大增加，因?yàn)檫@是一種對(duì)癥下藥的經(jīng)營(yíng)模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)一個(gè)個(gè)小單元的獨(dú)立核算來(lái)實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。它將企業(yè)劃分為一個(gè)一個(gè)獨(dú)立核算小組織（阿米巴），每個(gè)阿米巴每個(gè)月甚至每天都要算賬，核算自己的盈虧，并將其用數(shù)字、金額呈現(xiàn)出來(lái)。全體員工都要承擔(dān)指標(biāo)，都要參與經(jīng)營(yíng)，以此來(lái)發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

由此，構(gòu)建全員參與經(jīng)營(yíng)體系，是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心。這就要求銷(xiāo)售企業(yè)以單站核算模板及單站核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為非財(cái)務(wù)人員普及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)，教會(huì)非財(cái)務(wù)人員看懂“三張”財(cái)務(wù)報(bào)表，讓全員樹(shù)立商業(yè)思維，讓算賬意識(shí)深深植根于員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，將零售價(jià)格細(xì)算至分、批發(fā)價(jià)格細(xì)算至元、非油銷(xiāo)售點(diǎn)對(duì)點(diǎn)定價(jià)，促使全員重視“一分錢(qián)效應(yīng)”，用好“一分錢(qián)效果”。如零售價(jià)格提升1分錢(qián)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，不會(huì)有大影響，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，不會(huì)有很深的感知，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格每提升1分錢(qián)，對(duì)應(yīng)汽油1噸就可多實(shí)現(xiàn)13.5元利潤(rùn)，對(duì)應(yīng)柴油1噸就可多實(shí)現(xiàn)11元利潤(rùn)，再對(duì)應(yīng)到銷(xiāo)售企業(yè)全年銷(xiāo)量，增加的利潤(rùn)是可觀的。

構(gòu)建全員參與經(jīng)營(yíng)體系，激發(fā)全員參與激情，就是要以單站核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建員工績(jī)效數(shù)據(jù)模型。各阿米巴單元需要維護(hù)員工信息，自動(dòng)生成每位員工每日經(jīng)營(yíng)成果和員工收入明細(xì)，并通過(guò)內(nèi)部即時(shí)通信發(fā)送給員工，從而促進(jìn)人人關(guān)心單元核算結(jié)果、人人清楚努力方向。這樣員工都成為了經(jīng)營(yíng)的主角，員工之間也不再是單純的勞動(dòng)者，而是成為并肩奮斗的伙伴，與企業(yè)形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

對(duì)于四川銷(xiāo)售而言，站級(jí)預(yù)算是單站核算的起點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)站級(jí)預(yù)算體系的建立，以加油站利益最大化為底線，以實(shí)事求是為原則，在預(yù)算編制上，采取零基編制方式，將“量、本、利、進(jìn)、銷(xiāo)、存”細(xì)化至最小業(yè)務(wù)單元；在預(yù)算激勵(lì)上，深入研究油非卡潤(rùn)一體化機(jī)制和“超額銷(xiāo)量增利潤(rùn)”“超額費(fèi)用扣減績(jī)效”等激勵(lì)政策，讓預(yù)算“指揮棒”名副其實(shí)，實(shí)現(xiàn)由指標(biāo)預(yù)算向指標(biāo)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變；在費(fèi)用安排上，堅(jiān)持從嚴(yán)從緊和“兩控、兩保、兩優(yōu)先”，突出預(yù)算控制和定額控制相結(jié)合，保障創(chuàng)效業(yè)務(wù)的支出、保障降低風(fēng)險(xiǎn)的支出，優(yōu)先安排員工工資支出、稅費(fèi)支出；在費(fèi)用管控上，按照“一切成本都可降”的要求，拿出“干毛巾也要擰出水”的精神，大處著眼、小處著手，全面推進(jìn)費(fèi)用精細(xì)管理，推進(jìn)降本增效。

從四川銷(xiāo)售阿米巴實(shí)踐案例來(lái)看，通過(guò)借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)思維可以進(jìn)一步釋放機(jī)制活力，推動(dòng)一線團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)單元從被動(dòng)執(zhí)行向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，值得其他企業(yè)參考與借鑒。