■潘 羽

（成都華櫻出國服務(wù)股份有限公司）

1 引 言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，服務(wù)業(yè)增加值占GDP的比重也是逐年攀升，2020年已達(dá)到54.53%。根據(jù)中國貿(mào)促會貿(mào)易投資促進部與中國服務(wù)貿(mào)易協(xié)會聯(lián)合發(fā)布《中國服務(wù)貿(mào)易行業(yè)發(fā)展研究報告（2020）》。該報告預(yù)測，到2025年，中國服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重將達(dá)到60%，服務(wù)業(yè)發(fā)展前景廣闊。

2 我國服務(wù)業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理對于經(jīng)濟的發(fā)展起著非常重要的作用，然而我國全面預(yù)算管理的發(fā)展較晚，尤其在中小企業(yè)中全面預(yù)算管理并不完善；管理層對全面預(yù)算的重視度不夠；預(yù)算的編制過程數(shù)據(jù)受限以及不夠科學(xué)；預(yù)算的執(zhí)行過程不規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)；預(yù)算考核指標(biāo)制定不科學(xué)以及考核結(jié)果執(zhí)行不到位等因素都會影響全面預(yù)算的有效性。

2.1 預(yù)算編制過程中存在的問題

2.1.1 目標(biāo)制定不科學(xué)

預(yù)算編制不是獨立的存在，而是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與自身現(xiàn)狀的融合，通過各期的預(yù)算來逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。而現(xiàn)實中，有的中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或者制定目標(biāo)時往往不考慮國家政策、行業(yè)、企業(yè)自身實際情況，擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)不符合實際。這都將導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)通常用增量預(yù)算來制定目標(biāo)，這種方式會導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢、問題、無法整合企業(yè)資源、無法突破瓶頸、制定的目標(biāo)脫離實際難以完成。

2.1.2 對全面預(yù)算管理的重視程度不夠

很多企業(yè)覺得預(yù)算就是來年的收入、成本的規(guī)劃，覺得應(yīng)該是財務(wù)人員來統(tǒng)籌管理。但預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略分階段的實現(xiàn)工具，而不是單純的收入與成本的控制、更不是數(shù)字的簡單相加。作為企業(yè)的財務(wù)而言對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方針等理解有一定的局限性，對企業(yè)資源的調(diào)配能力更是微弱，導(dǎo)致只靠財務(wù)人員編制的預(yù)算沒有全局性，更無法將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合內(nèi)外部實際情況科學(xué)的分解為預(yù)算目標(biāo)。

2.1.3 數(shù)據(jù)信息不足與數(shù)據(jù)口徑存在偏差

在編制完整的全面預(yù)算時所需大量的信息參考，而中小服務(wù)業(yè)種類繁多、規(guī)模大小不一、大多采用差異化服務(wù)戰(zhàn)略，因此找到行業(yè)內(nèi)合適的企業(yè)數(shù)據(jù)作為參考比較困難。且各企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑有差異，導(dǎo)致直接從公開渠道拿到的數(shù)據(jù)幾乎沒有可比性。更不能直接作為本企業(yè)的目標(biāo)。

2.2 預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題

2.2.1 預(yù)算目標(biāo)缺乏有效分解

以年度預(yù)算為例，很多企業(yè)認(rèn)為年度預(yù)算制定好了就完成了預(yù)算，而未將年度預(yù)算分期分配到每季度、每月、每周，預(yù)算執(zhí)行過程中沒有一個標(biāo)桿值，會導(dǎo)致大家目標(biāo)其實并不明確。比如制定了年度銷售目標(biāo)，但并未分拆至季度、月度、每周甚至是每天，可能會導(dǎo)致資源浪費。如：市場部門可能會為了盡早完成年度資源量的指標(biāo)，在上半年度大力投放廣告、開展活動等，而銷售部門并未儲備好足夠的銷售人員進行轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)部門并未儲備好相應(yīng)人員提供服務(wù)，這些因沒拆分目標(biāo)、各部門年度中各階段的目標(biāo)并不明確、各部門都會優(yōu)先考慮完成自己的目標(biāo)而缺乏信息互通、缺乏合作、甚至?xí)纬赏普嗀?zé)怪。還有的企業(yè)雖然分配了年度預(yù)算指標(biāo)，用比較單一的維度將預(yù)算指標(biāo)進行拆分，甚至我見過有的企業(yè)是用平均數(shù)來分拆的年度預(yù)算，這種不合理的分拆可能造成因目標(biāo)不準(zhǔn)確，而短期內(nèi)超額完成造成大家盲目自信影響判斷或差額很大影響士氣。

2.2.2 預(yù)算調(diào)整不規(guī)范

當(dāng)今信息時代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化速度也在加快，在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要根據(jù)瞬息萬變的市場環(huán)境、政策因素等來對預(yù)算進行調(diào)整。但若預(yù)算調(diào)整過于隨意，或未制定嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，都將導(dǎo)致原有預(yù)算形同虛設(shè)且沒有指導(dǎo)意義。

2.2.3 預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)責(zé)利不對應(yīng)

各部門最終領(lǐng)取的預(yù)算指標(biāo)，不僅僅是本部門的職責(zé)，而是需要所有部門共同協(xié)調(diào)、配合完成的。例如給服務(wù)行業(yè)銷售部門下達(dá)的銷售指標(biāo)，銷售部門一定是第一責(zé)任人，但完成銷售指標(biāo)不能僅僅靠銷售部門單獨完成，因為影響銷量的因素有很多，有市場環(huán)境因素、有銷售部門內(nèi)在因素、也有后端職能因素，如市場推廣方案、產(chǎn)品定位、提供的服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)是否合理等都是影響銷售額的重要因素，而作為銷售部門負(fù)責(zé)人僅對銷售部門有控制權(quán)，卻對影響銷售額的其他部門（提供服務(wù)的部門、產(chǎn)品研發(fā)部門等）沒有控制權(quán)。若將核心指標(biāo)作為共同目標(biāo)，則不能形成合力。

2.2.4 預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控與有效反饋

制定科學(xué)合理的預(yù)算只是第一步，在預(yù)算的執(zhí)行過程中有效的監(jiān)控、修正，才是完成預(yù)算目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。而往往很多企業(yè)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，忽視了執(zhí)行過程的偏差，對偏差沒有進行深度的分析，可能會簡單歸結(jié)為目標(biāo)分拆不合理或行業(yè)等宏觀因素的影響，而忽視了藏在背后的企業(yè)內(nèi)部的原因?；虿町惙治鰞H停留在財務(wù)出具相關(guān)量化指標(biāo)的差異，而財務(wù)的數(shù)據(jù)與視角是非常有局限性的，因而也會導(dǎo)致差異分析不夠具象、準(zhǔn)確。另一方面財務(wù)數(shù)據(jù)本身有一定的滯后性、再由財務(wù)數(shù)據(jù)生成報告進行反饋會導(dǎo)致問題得不到急時的發(fā)現(xiàn)、更談不上及時的修正。

2.3 預(yù)算考核過程中存在的問題

2.3.1 考核指標(biāo)設(shè)置不合理

考核指標(biāo)往往比較喜歡制定可量化的財務(wù)指標(biāo)，因為覺得更客觀、更準(zhǔn)確且容易取得。如銷售額、利潤率、投資回報率等相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)或財務(wù)比率指標(biāo)。因此考核指標(biāo)更傾向于選擇財務(wù)指標(biāo)而忽視了非財指標(biāo)。而這些財務(wù)指標(biāo)來源于財務(wù)結(jié)果，并不能體現(xiàn)過程與動因，也不能體現(xiàn)非財因素。特別是在財務(wù)指標(biāo)惡化時，財務(wù)指標(biāo)本身不能說明造成這一結(jié)果的原因，因此可借助非財指標(biāo)來進一步分析。過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)也會導(dǎo)致注重短期利益而忽略了長遠(yuǎn)規(guī)劃，增大了為企業(yè)帶來潛在危害的風(fēng)險。比如若只關(guān)注利潤，經(jīng)營者為了實現(xiàn)利潤目標(biāo)，降低產(chǎn)品質(zhì)量、一味縮減成本、忽視客戶滿意度，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來講是災(zāi)難性的損失，而這種負(fù)面的影響，在短期的利潤指標(biāo)中是無法體現(xiàn)的。

2.3.2 考核結(jié)果執(zhí)行力度不夠

這點體現(xiàn)在實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏差進行考核時責(zé)任人總是會找客觀原因，而忽略掉客觀原因背后可能隱藏的問題。然而基于服務(wù)業(yè)對“人”的依賴是非常嚴(yán)重的，特別是掌握了核心資源的重要崗位。往往在考核執(zhí)行過程中若遇到這種偏離的情況，相關(guān)責(zé)任人的博弈能力是很強的。這樣導(dǎo)致了預(yù)算雖有但卻形同虛設(shè)。

3 我國服務(wù)業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善策略

針對全面預(yù)算管理中遇到的問題，根據(jù)科學(xué)的方法制定目標(biāo)及取數(shù)、通過學(xué)習(xí)宣導(dǎo)與考核讓大家重視全面預(yù)算管理、通過有效過程管控與考核保證預(yù)算的執(zhí)行，通過一系列聯(lián)動措施改善全面預(yù)算管理中遇到的問題，提高全面預(yù)算的有效性。

3.1 預(yù)算制定階段問題的改善策略

3.1.1 根據(jù)目標(biāo)制定不科學(xué)的改善策略

科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)首先應(yīng)根據(jù)科學(xué)的方法對外部環(huán)境進行判斷（如PEST分析、鉆石模型等），并客觀的分析企業(yè)自身實際情況（如SWOT、波士頓矩陣等）理性的確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)往往是較長遠(yuǎn)的方向性目標(biāo)，一步到位的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不現(xiàn)實的，通過全面預(yù)算將方向性目標(biāo)具象化，將戰(zhàn)略目標(biāo)合理的分到各期，通過各期達(dá)到全面預(yù)算來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、同時對戰(zhàn)略目標(biāo)進行修正。全面預(yù)算相較于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加能體現(xiàn)當(dāng)下目標(biāo)，因此能讓管理層、員工更加明確當(dāng)下該做的事、該實現(xiàn)的目標(biāo)。

3.1.2 對全面預(yù)算管理的重視程度不夠的改善策略

可設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，為確保全面預(yù)算管理的正常有序地進行，如“預(yù)算管理委員會”，成員由企業(yè)最高核心管理層組成，且組成成員應(yīng)涵蓋企業(yè)各個板塊的主要負(fù)責(zé)人，管理委員會負(fù)責(zé)人一般由最高管理人員董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。全面預(yù)算是個系統(tǒng)工程，由預(yù)算管理委員會商定政策、規(guī)定、預(yù)算編制流程、考核標(biāo)準(zhǔn)，并將相關(guān)政策、規(guī)定、流程進行培訓(xùn)宣導(dǎo)；審核各部門提交的預(yù)算草案且對各部門預(yù)算草案中存在的問題進行溝通、協(xié)調(diào)；全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會審核通過后提交董事會、股東會審批；董事會、股東會審批后下達(dá)正式預(yù)算；預(yù)算管理委員會應(yīng)定期就預(yù)算執(zhí)行情況作出書面分析報告，及時組織協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。

3.1.3 數(shù)據(jù)信息不足與數(shù)據(jù)口徑存在偏差的改善策略

若需與同行對比，避免盲目對比、盡可能的拿到真實、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，但往往比較困難，且大部分服務(wù)業(yè)經(jīng)營方面都有所差異化，所以建議減少同行之間的對比，更多的從企業(yè)自身優(yōu)勢出發(fā)，且不一味依賴于企業(yè)過往的數(shù)據(jù)，而是結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略全盤制定符合企業(yè)自身戰(zhàn)略的經(jīng)營模式，通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)分析相關(guān)指標(biāo)來判定其合理性，同行指標(biāo)僅作參考。

3.2 預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題的改善策略

3.2.1 預(yù)算目標(biāo)缺乏有效分解問題的改善策略

合理的分配預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)充分考慮市場因素、行業(yè)特性、產(chǎn)品季節(jié)性等因素。同時應(yīng)考慮部門特性，根據(jù)部門特性分拆各部門的預(yù)算指標(biāo)。比如：以教培行業(yè)為例，寒暑假是培訓(xùn)的高峰，其中暑假7、8月是課消的高峰，那么對教師課消的考核指標(biāo)分拆應(yīng)在7、8月加大考核比重。6、7月是簽約的高峰，那么對銷售額的拆分應(yīng)在6、7月加大量，為了保證6、7月的簽約，市場需提供足夠的資源量，因此市場應(yīng)先行，在4-6月之間就應(yīng)該進行市場投放，因此對市場資源量的考核指標(biāo)分配應(yīng)在4-6月加大量。

3.2.2 預(yù)算調(diào)整不規(guī)范的改善策略

原則上預(yù)算審批后不輕易做調(diào)整，除非是政策、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)發(fā)生重大變化導(dǎo)致原有的預(yù)算與新的組織架構(gòu)不匹配時再做預(yù)算調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整的流程需嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算調(diào)整，應(yīng)通過預(yù)算管理委員會共同協(xié)商討論決定，并應(yīng)同步報經(jīng)董事會、股東會審批。因為預(yù)算的調(diào)整，不僅僅是某一個部門、某一筆費用的變動，某一項調(diào)整可能會影響整個企業(yè)預(yù)算目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。簡單說來預(yù)算在下達(dá)時通過了哪些流程、步驟，那么在調(diào)整時就應(yīng)相應(yīng)通過相同的流程、步驟。

3.2.3 預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)責(zé)利不對應(yīng)的改善策略

考核指標(biāo)不能只設(shè)置跟本部門相關(guān)的指標(biāo)，核心指標(biāo)可考慮全員掛鉤，用各考核指標(biāo)比重來調(diào)節(jié)各部門差異。例如：若企業(yè)是重銷售額，那么銷售額相關(guān)指標(biāo)除銷售部門外，應(yīng)全員考核中都設(shè)置銷售額相關(guān)考核指標(biāo)，只是銷售部門銷售額相關(guān)指標(biāo)占比更高，而其他支撐部門銷售額相關(guān)指標(biāo)占比相對較低。比如產(chǎn)品研發(fā)部門，考核加入部分銷售額相關(guān)的指標(biāo)，在設(shè)計產(chǎn)品時就不會一味地追求獨特性，而會更加考慮市場需求、提升消費者的滿意度、調(diào)動消費者潛在需求、配合市場部門宣傳、協(xié)助銷售部門簽單等，這樣可調(diào)動全員積極性，共同為銷售額相關(guān)指標(biāo)奮斗，降低部門間壁壘、增強部門間聯(lián)動。

3.2.4 預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控與有效反饋的改善策略

隨著財務(wù)管理工具不斷的完善，可充分利用專業(yè)的系統(tǒng)進行預(yù)算管控（如ERP系統(tǒng)等）每一個產(chǎn)品、每一個作業(yè)、每一個步驟都由對應(yīng)部門及時錄入系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相連，系統(tǒng)中設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)與模型，可及時預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)問題。同時發(fā)現(xiàn)偏差時應(yīng)及時進行深度分析。以留學(xué)業(yè)務(wù)為例，影響銷售額的因素眾多，若銷售額未達(dá)到預(yù)期時，需進一步分析各個國家的銷售額，分析各個國家的銷售額時，應(yīng)進一步分析各個國家的簽約轉(zhuǎn)化率、各個國家的資源量、各個國家的資源投放成本、銷售人員專業(yè)程度、相關(guān)國家人員配置等，同時應(yīng)關(guān)注各個留學(xué)國家的政治影響因素，及時調(diào)整市場投放策略。當(dāng)然若某國銷售額超過預(yù)期時也應(yīng)進行深度分析，是否需要及時補充人力、調(diào)整公司內(nèi)部資源，及時抓住市場機會。

3.3 預(yù)算考核過程中存在的問題的改善

3.3.1 考核指標(biāo)設(shè)置不合理問題的改善

可將“平衡記分卡”引入預(yù)算考核體系，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度中，只有財務(wù)維度是財務(wù)指標(biāo)，其他三個維度都是非財指標(biāo)，這些非財指標(biāo)的加入，可以讓預(yù)算考核更加全面、不僅僅只關(guān)注短期財務(wù)利益，更關(guān)注影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的相關(guān)事項。但由于平衡記分卡維度多、制定各維度指標(biāo)、考核有困難，因此可選擇在關(guān)鍵崗位采用平衡記分卡方式。

3.3.2 考核結(jié)果執(zhí)行力度不夠問題的改善

加強考評體系與激勵機制的建設(shè)，且在執(zhí)行過程中若遇到執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有所偏離時，應(yīng)客觀的界定偏離原因，嚴(yán)格按照提前制定的制度執(zhí)行，而不被人為因素所左右。企業(yè)確定好預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)匹配更能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的組織架構(gòu)，一方面有利于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面各部門的權(quán)責(zé)利更加清晰、能更好的整合企業(yè)資源。而設(shè)定組織架構(gòu)時應(yīng)充分考慮到重要崗位A、B角的設(shè)置，同時切勿將雞蛋放在一個籃子里，即重要資源切勿全部放到同一個崗位或同一個人身上，以減少個人的博弈籌碼，增強在預(yù)算執(zhí)行過程中的執(zhí)行力度。

4 總 結(jié)

服務(wù)業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，使全員為了共同一致的目標(biāo)去奮斗，更好的實現(xiàn)各個階段戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確預(yù)算目標(biāo)制定具有可行性的預(yù)算方案，強化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算評價與分析,集中企業(yè)分散資源，優(yōu)化資源配置，提高管理水平、科學(xué)的建立好全面預(yù)算管理制度提高企業(yè)的管理效率、及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)的問題、增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)良性的可持續(xù)發(fā)展。