■羅 寧

（廣州發(fā)展電力集團有限公司）

引 言

業(yè)財融合是國有企業(yè)加強業(yè)、財部門協(xié)作、溝通與交流的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)監(jiān)管控制生產經營全過程目標的有效舉措。業(yè)、財數(shù)據(jù)的融合有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)日常經營管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和各項潛在風險，從而為企業(yè)經營管理、經營決策、風險控制等提供有力的數(shù)據(jù)支持。本文將通過三部分內容展開分析論述，以期對國有企業(yè)實現(xiàn)財務轉型有所借鑒。

1 國有企業(yè)在實施業(yè)財融合時應遵循的原則

業(yè)財融合是指企業(yè)業(yè)、財部門通過使用各種先進的信息技術和信息化手段實現(xiàn)業(yè)務流、數(shù)據(jù)流和信息流在內的數(shù)據(jù)源在內部實時共享，助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標[1]。實施業(yè)財融合，提升業(yè)、財部門之間的溝通協(xié)作效率，綜合分析企業(yè)前端業(yè)務活動，促使企業(yè)獲取更多的經濟效益，并且業(yè)、財部門互相監(jiān)督，共同提高企業(yè)風險防控能力[2]。實施業(yè)財融合需遵循以下原則：

1.1 適用性與因地制宜原則

一方面，國有企業(yè)應基于我國具體國情，嚴格遵循國家出臺頒發(fā)的相關政策法規(guī)。另一方面，國有企業(yè)在實施業(yè)財融合中應基于本身具備的特點和現(xiàn)行財務管理機構、管理體系機制和企業(yè)發(fā)展所處的生命周期，制定與企業(yè)發(fā)展需求相適應的業(yè)財融合規(guī)劃，以確保企業(yè)逐步推動業(yè)財融合進程，并在具體實踐中進行動態(tài)化的優(yōu)化與調整。

1.2 實操性原則

業(yè)財融合不能流于形式，國有企業(yè)應基于自身實際特點制定一套具備較強可執(zhí)行性、具備理論指導實踐的企業(yè)管理模式，并制定相應的業(yè)財融合規(guī)劃，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的貫徹落實奠定基礎，強化財務分析，加強風險管理，優(yōu)化資源配置。

1.3 全面性原則

涉及范圍廣且實施周期長是國有企業(yè)在實施業(yè)財融合時的顯著特性，企業(yè)必須全面了解和掌握各業(yè)務流程和各財務流程，促使企業(yè)借助于業(yè)財融合實現(xiàn)財務精細化管理目標[3]。

2 國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

2.1 對業(yè)財融合的認識不到位

在長期的發(fā)展過程中，國有企業(yè)已經形成了一套完善的財務管理體系，在以往的財務管理體系下，業(yè)、財部門互相獨立，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式已經無法滿足企業(yè)日益變更的發(fā)展需求，為了實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)必須打破以往的管理體系，業(yè)財融合應運而生。但現(xiàn)階段，國有企業(yè)對于業(yè)財融合的重要性認識存在明顯的片面性特征，尚未形成一個系統(tǒng)化的認識，影響著企業(yè)有序推進業(yè)財融合進程。

2.2 業(yè)、財部門工作目標不一致

在經營發(fā)展的過程中，國有企業(yè)制定了相應的發(fā)展目標，為了實現(xiàn)發(fā)展目標，會將目標進行科學分解，并下達至各部門，各部門應以企業(yè)整體發(fā)展目標為核心，結合本部門實際工作內容制定合理的部門目標，在逐步實現(xiàn)部門目標的同時，助力企業(yè)達成整體發(fā)展目標。但在具體工作中，各部門都以本部門發(fā)展和利益為核心開展各項生產經營管理活動，如財務部門“為了記賬而記賬、為了合規(guī)而合規(guī)”；生產部門一味的追求產量，忽視了經濟效益等，各部門之間的組織協(xié)調性較差，阻礙著企業(yè)整體發(fā)展目標和價值目標的實現(xiàn)。

2.3 缺少配套的管理機制

由于業(yè)財融合在我國國有企業(yè)中的應用現(xiàn)處于探索階段，國有企業(yè)現(xiàn)尚未針對業(yè)財融合制定完善的管理體系機制，各部門、各崗位在業(yè)財融合中應承擔的權責義務劃分不明確，企業(yè)內部缺少良好的業(yè)財融合環(huán)境[4]。一方面，大部分國有企業(yè)已經建立了相對完善的績效考核機制，但卻未針對性地制定獎懲措施。國有企業(yè)需要擴大績效考核范圍，將業(yè)財融合納入各部門績效考核范疇，并制定相應的獎懲機制，以便于調動職工工作的積極性。但在實際工作中，部分國有企業(yè)忽視了對業(yè)財融合的績效考核，也沒有針對考核結果進行相應的獎懲，職工對業(yè)財融合的重視度不足，長此以往，致使業(yè)財融合流于形式。另一方面，監(jiān)管機制缺位。為了確保業(yè)財融合實施效率，國有企業(yè)必須建立完善的監(jiān)管機制，以便于及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合推進中存在的各類問題，并有效落實整改策略。但實際上，企業(yè)對業(yè)財部門對接過程中的執(zhí)行現(xiàn)狀監(jiān)管不到位，無法實時獲取各項信息數(shù)據(jù)，難以精準識別和判斷業(yè)財融合相關工作開展中可能存在的風險，嚴重影響著企業(yè)穩(wěn)健運營。

2.4 信息化建設不到位

在以往的管理模式下，企業(yè)業(yè)、財部門相互獨立，各信息系統(tǒng)之間獨立運行，缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，內部信息傳遞效率低下，財務管理職能弱化[5]。部分國有企業(yè)通過引入和使用ERP等信息系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的集成化管理，可是大部分財務人員僅掌握了信息系統(tǒng)的基本操作，整體的操作水平較低，而業(yè)務人員僅限于將資料按流程錄入至ERP系統(tǒng)中，對于最終生成的財務數(shù)據(jù)了解較少。在此情況下，財務數(shù)據(jù)無法真實呈現(xiàn)各業(yè)務活動實際開展情況，難以通過財務數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務活動中存在的問題并進行改善，對業(yè)財融合的有效落實造成較大的消極影響。

2.5 相關人員綜合素養(yǎng)有待提升

財務人員年齡老化、知識儲備更新不及時、溝通交流能力較弱、執(zhí)行力不足等問題已經成為國有企業(yè)普遍存在的問題，既不利于企業(yè)健康發(fā)展，又制約著企業(yè)有序推進業(yè)財融合進程。同時，國有企業(yè)缺少既精通財務管理，又精通業(yè)務管理的復合型人員，業(yè)財融合缺乏充足的人才支持。不少國有企業(yè)的生產人員對整個生產流程的了解較高，但對生產開工率不飽和狀態(tài)下相關因素（如機器廠房折舊、無形資產攤銷等）對企業(yè)利潤的影響卻并不清楚。基于此，企業(yè)管理人員應積極鼓勵職工自發(fā)參與企業(yè)的生產與管理，加強培訓教育，從多個領域著手培養(yǎng)復合型的專業(yè)化人才，為業(yè)財融合的貫徹落實提供人才保障。

3 國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要舉措

3.1 營造業(yè)財融合環(huán)境

國有企業(yè)中高層管理人員應加快傳統(tǒng)管理理念轉變進程，持續(xù)提高自身管理理念、管理技能和管理素質，正確認知實施業(yè)財融合對企業(yè)實現(xiàn)健康長效發(fā)展的重要作用，充分發(fā)揮自身作用，做好業(yè)、財協(xié)調工作，促使業(yè)、財部門統(tǒng)一管理思想，為企業(yè)落實業(yè)財融合奠定良好基礎。國有企業(yè)應積極向同行業(yè)業(yè)財融合實施水平較高的企業(yè)進行借鑒和學習，以便于為自身推進業(yè)財融合提供借鑒和思路。同時，國有企業(yè)管理層應積極加大業(yè)財融合在內部的宣傳力度，自上而下地在企業(yè)內部營造適合實施業(yè)財融合的良好氛圍。此外，國有企業(yè)還應積極引導全體員工萌生業(yè)、財通力合作的團隊理念與意識，業(yè)務人員應在業(yè)務活動中主動關注各個財務風險點，而財務人員也應主動前移至業(yè)務前段，提高業(yè)、財部門溝通成效，助力企業(yè)實現(xiàn)業(yè)、財融合目標。

3.2 協(xié)調業(yè)、財部門管理目標

在日常經營管理中，業(yè)務部門更側重業(yè)績，對成本管理的重視度不足，而財務部門更側重于嚴格把控成本和各項費用，業(yè)、財部門的管理目標和工作重點存在較大的差異性。為了確保業(yè)財融合有效落實，實現(xiàn)財務精細化管理目標，國有企業(yè)必須制定相關的規(guī)章制度，協(xié)調業(yè)、財部門管理目標，并進行有效結合，以確保其不會對業(yè)務部門相關工作開展造成束縛，綜合使用柔性和剛性的控制手段，加強成本管控，合理預估潛在風險，從而促使企業(yè)經濟效益增多。

3.3 建立健全與業(yè)財融合相配套的管理制度

一方面，國有企業(yè)應制定與績效考核相適應的激勵機制。掌握更多的業(yè)財融合理論知識僅是國有企業(yè)員工應具備的基礎性技能，更為重要的是員工如何在確保崗位任務完美完成的同時，將業(yè)財融合理論知識有效應用至崗位工作中。在國有企業(yè)中，各部門的考核依據(jù)都不盡相同，缺失激勵機制極易導致業(yè)、財部門人員故步自封，甚至是對業(yè)財融合產生抵觸情緒。所以，國有企業(yè)需要制定與實行績效考核評價相配套的激勵機制，并將業(yè)財融合作為考核員工績效的一項重要指標。企業(yè)需要在現(xiàn)行績效考核評價體系之外增添一定的激勵方案，如崗位晉升，以便于更好地調動員工參與業(yè)財融合的主動性。

另一方面，針對業(yè)財融合建立健全相應的監(jiān)管機制?，F(xiàn)階段，越來越多的國有企業(yè)都已經開始實施業(yè)財融合，且頗具成效，但是大部分國有企業(yè)在實施過程中卻沒有針對業(yè)財融合制定相應的監(jiān)管機制。業(yè)財融合的監(jiān)管機制即企業(yè)應就業(yè)、財部門對接過程中的執(zhí)行現(xiàn)狀進行必要的監(jiān)督，以實時掌握相關信息，換而言之，即加大國有企業(yè)業(yè)財融合的執(zhí)行力度。國有企業(yè)在實施業(yè)財融合中，管理決策人員應針對當前所處的業(yè)財融合實施階段，深入了解實際實施近況，明確實施過程中存在的問題、不足和阻力，及時就問題進行相應的溝通，并有效協(xié)調，必要情況下可以預判風險，針對預判的風險提前制定應對預案，為企業(yè)有效落實業(yè)財融合提供保障。

3.4 突出工作重點

突出業(yè)財融合在企業(yè)內部應用實施的工作重點，有利于國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合體系在內部高效應用。首先，突出全面預算管理。國有企業(yè)應將全面預算管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務活動的重要紐帶，通過開展預算編制工作、加強預算執(zhí)行以及落實預算分析等工作，逐步將財務管理滲透至各業(yè)務活動中，實現(xiàn)對各業(yè)務活動的動態(tài)化監(jiān)管。同時，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)各項生產經營活動，優(yōu)化資源配置結構，助力企業(yè)逐步實現(xiàn)財務目標和經營管理目標。其次，突出成本管理。制定成本控制目標，通過分析企業(yè)內部各環(huán)節(jié)和流程，明確各種不增值的環(huán)節(jié)，針對性地進行優(yōu)化與調整工作。最后，突出風險管理。整合分析企業(yè)各項經營數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等，借助于科學的財務風險預警分析模型，及時識別可能出現(xiàn)的各類風險，并加大風險防控。

3.5 加強信息化建設

搭建完善的財務共享信息平臺，是國有企業(yè)確保業(yè)財融合有效實施不可缺少的基礎條件，企業(yè)需要加強財務共享平臺的信息化建設。國有企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化和調整信息數(shù)據(jù)共享平臺，解決以往管理模式下存在的“信息孤島”問題，打破部門之間存在的溝通屏障，保證財務部門可以及時獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務管理前移，并更好的向企業(yè)經營決策提供良好支持和服務。

3.6 提高相關人員綜合素養(yǎng)

業(yè)財融合的有序推進有利于國有企業(yè)提升整體管理能力，但與此同時，也對企業(yè)管理人員的綜合素養(yǎng)與專業(yè)技能提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。國有企業(yè)需要提高對人才隊伍建設的重視度，提高相關人員綜合素養(yǎng)，為企業(yè)持續(xù)推進業(yè)財融合奠定人才基石。第一，國有企業(yè)應優(yōu)化管理會計人員的配置結構，作為業(yè)財融合的有效工具，企業(yè)應充分發(fā)揮管理會計的優(yōu)勢作用，通過落實業(yè)務分析與財務分析，加快業(yè)、財活動融合。第二，國有企業(yè)應加強人才培養(yǎng)，為業(yè)財融合相關工作開展組建一支專業(yè)化、復合型的人才隊伍，并積極利用信息技術為業(yè)、財人員的溝通交流搭建平臺。第三，落實崗位輪崗制，并加大鼓勵力度，鼓勵財務人員主動參與業(yè)務第一線，深入了解和掌握相關業(yè)務內容，熟知企業(yè)相關業(yè)務知識，并做好財務管理基礎理論知識的普及工作，以便于各業(yè)務人員掌握基礎的財務管理方法和財務管理流程，進而自覺自發(fā)的參與進企業(yè)各項財務管理工作，從而為財務部門提供更加準確、真實、可行的信息數(shù)據(jù)。

4 結 語

綜上所述，業(yè)財融合是國有企業(yè)在新時期背景下實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的必然要求，是企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型的重要方向，但由于國有企業(yè)現(xiàn)仍處于業(yè)財融合的摸索探究階段，致使其在實施過程中仍舊存在較多問題，如對業(yè)財融合重要性的認識不到位、缺少完善的制度體系、業(yè)財部門工作目標的差異性凸顯、信息技術利用率有待提升以及復合型的人才儲備不足等，阻礙著企業(yè)提升業(yè)財融合實施效率。針對上述問題，國有企業(yè)可以通過積極營造業(yè)財融合實施氛圍、統(tǒng)一協(xié)調業(yè)、財部門管理目標、完善與業(yè)財融合相配套的管理機制、突出工作重點、加強信息化建設、組建專業(yè)化的業(yè)財融合人才隊伍等有效措施，為企業(yè)有效實施業(yè)財融合筑牢基石。