■ 祝小霞

（寧波創(chuàng)宇服飾有限公司）

1 外貿(mào)企業(yè)在成本管理控制中所出現(xiàn)的困難問題

1.1 企業(yè)預(yù)算缺乏戰(zhàn)略性

計劃體系只強調(diào)短期目標(biāo)，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)，面臨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃管理脫節(jié)的狀況。各時期預(yù)算編制的連貫性較差，分年、分季節(jié)和各月度簡單的計劃的實施不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的達成，這樣的計劃管理體系無法達到預(yù)期效益。從外貿(mào)的經(jīng)營業(yè)態(tài)來看，多以貿(mào)易服務(wù)為主，并伴有房地產(chǎn)、融資等服務(wù)。外貿(mào)在發(fā)展歷程中偏重量的增長，對服務(wù)質(zhì)量的提高注重不足；偏向投資，對管理能力注重不足；偏重業(yè)務(wù)規(guī)模大，對效益要求的重視不足。但是在當(dāng)今的經(jīng)濟國際化競爭環(huán)境下，外貿(mào)企業(yè)尤其是外貿(mào)公司如果仍繼續(xù)沿用過去的營銷理念和模式，對發(fā)展思路和發(fā)展策略若不進行適當(dāng)調(diào)整與完善，將很有可能產(chǎn)生巨大投資失敗風(fēng)險、業(yè)務(wù)過分增長的經(jīng)營風(fēng)險和并購策略錯誤等高經(jīng)營風(fēng)險。這種戰(zhàn)略風(fēng)險如果出現(xiàn)，后果將不堪設(shè)想，輕則嚴(yán)重影響公司的正常運營，重則壓垮了整個公司。

1.2 預(yù)算缺乏彈性、經(jīng)不起市場的檢驗

目前多數(shù)外貿(mào)企業(yè)僅以當(dāng)年的主要財務(wù)指標(biāo)以及公司過去的主要業(yè)務(wù)活動為基準(zhǔn)，然后再根據(jù)相應(yīng)的比重（包括經(jīng)營規(guī)模或盈利的增長速度、生產(chǎn)成本花費的下降率等），單純地制定下全年的計劃技術(shù)指標(biāo)。在計劃管理過程中往往忽略了對市場變化的調(diào)查和預(yù)測，也缺乏考慮未來活動對公司所產(chǎn)生的影響，計劃指標(biāo)往往與公司外部要求不相適應(yīng)，整個計劃指標(biāo)也無法被市場所認(rèn)可。同時由于計劃指標(biāo)沒有彈性，又缺少對市場變化的應(yīng)變能力，必然造成整個計劃與現(xiàn)實目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)。外貿(mào)企業(yè)還需要針對國內(nèi)國際經(jīng)濟市場發(fā)展的變化趨勢建立自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并確定企業(yè)未來三至五年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這不僅僅包含企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，更可以核定部門或某些市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及確定理念與國際競爭戰(zhàn)略。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時既要特別注意主要企業(yè)相關(guān)的預(yù)算財務(wù)指標(biāo)，又不需要特別注意非主要相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，比如企業(yè)政府公共資源對外投放的投入總量、市場占有率的重要作用程度、提供廣大客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)的有效能力、顧客需求滿足度的程度，以及風(fēng)險應(yīng)變能力等。因此只有將這一定量的主要相關(guān)財務(wù)指標(biāo)與定量分析財務(wù)指標(biāo)更好融合運用到一起，才能真正發(fā)展成為指導(dǎo)企業(yè)全面進行預(yù)算財務(wù)管理的一個戰(zhàn)略績效衡量重要指標(biāo)。

1.3 過度側(cè)重財務(wù)指標(biāo)預(yù)算

幾年來，外貿(mào)企業(yè)也開始出現(xiàn)了將計劃管理等同于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的情況，主要原因就是非指標(biāo)（包括人力資本、企業(yè)內(nèi)部過程、服務(wù)等相關(guān)方面）很難和企業(yè)指標(biāo)形成總量緊密聯(lián)系，同時是非指標(biāo)里面又沒有總量緊密聯(lián)系，這就導(dǎo)致了多數(shù)的外貿(mào)企業(yè)完全忽視了是非指標(biāo)的計劃，也沒有很好反映全面計劃管理的戰(zhàn)略意義。由于貿(mào)易業(yè)務(wù)周期較長，商品通常從簽約至到貨要好幾個月或者更長時間，等商品到港時，由于市場價格出現(xiàn)了變動，當(dāng)初適銷對路的商品也變成了滯銷商品，使供貨商造成巨大經(jīng)濟損失，而進口商則想盡辦法把經(jīng)濟損失轉(zhuǎn)嫁給了進出口公司。當(dāng)前，由于全球金融危機影響還未終結(jié)，海外需求也并未復(fù)蘇，中國國內(nèi)不少外貿(mào)企業(yè)對已簽署的協(xié)議仍無法順利履約，導(dǎo)致外貿(mào)企業(yè)面臨著不同程度的經(jīng)濟損失。另外，由于宏觀經(jīng)濟局勢的波動，有或許會形成匯兌風(fēng)險，進口商品遠(yuǎn)期信用證到期付款經(jīng)營風(fēng)險，出口商品打包貸款償還經(jīng)營風(fēng)險，政府若對上述風(fēng)險處理不力也會給外貿(mào)企業(yè)造成巨大經(jīng)濟損失。

1.4 信息化管理系統(tǒng)薄弱

目前財務(wù)會計工作在中國境內(nèi)對外貿(mào)易民營企業(yè)發(fā)展中已進行了企業(yè)信息化，而全面預(yù)算管理卻鮮有在我國開展，盡管形成了信息化工作，但在具體實踐工作流程中仍然會出現(xiàn)中小型公司注重會計管理、輕于管理人員的狀況，從而無法提高我國全面預(yù)算管理的實時性和有效性。同時國際貿(mào)易行業(yè)也較為粗放，對整個作業(yè)過程并不能做出科學(xué)合理的設(shè)定與分配，由從業(yè)人員控制了整個流程，從訂貨、下單到交貨出運等均由從業(yè)人員控制，而顧客信息資源、渠道管理信息資源等反而成為了服務(wù)員的個人信息資源，而從業(yè)人員也成為了整個企業(yè)的關(guān)鍵信息資源，因此從業(yè)人員跳槽也會嚴(yán)重負(fù)面影響公司績效。更有甚至，部分國際貿(mào)易中小企業(yè)一味尋求進出口規(guī)模，大批代理商集團對外進出口服務(wù)。潛在的經(jīng)營風(fēng)險很大，如果顧客不按時交貨，國際貿(mào)易中小企業(yè)就成了“替罪羊”。

2 外貿(mào)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的措施

2.1 樹立預(yù)算的全局性意識

強化了全員的參與意識。計劃管理在工作的各個環(huán)節(jié)中都必須發(fā)揮員工的主觀能動性，動員公司所有職工積極參加計劃的制定與管理，為公司更好地進行計劃管理獻計獻策，從而減少了公司的管理人員與公司其他員.工中間因為信息的不對稱所產(chǎn)生的決策失誤。同時，通過全員參加“傳遞壓力”，“人人肩上有擔(dān)子”，將能力點分散到各個支點，從而擴展到面上，使“大廈”整體的基礎(chǔ)更牢。在計劃工作進行過程中，必須把員工的主觀能動性給發(fā)揮起來，在預(yù)算編制與管理方面，所有員工都必須參與其中，這也能夠?qū)π畔⒉粚ΨQ問題作出處理，有助于公司管理人員做出較為合理的決定。同樣，公司全體人員加入了進來，也就能夠向公司不同支點分散受力點，從而促進了公司的穩(wěn)健發(fā)展。

2.2 以長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

外貿(mào)企業(yè)還需要針對國內(nèi)國際經(jīng)濟市場發(fā)展的變化趨勢建立自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并確定企業(yè)未來三至五年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這不僅僅包含企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，更可以核定部門或某些市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及確定理念與國際競爭戰(zhàn)略。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時既要特別注意主要企業(yè)相關(guān)的預(yù)算財務(wù)指標(biāo)，又不需要特別注意非主要相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，比如企業(yè)政府公共資源對外投放的投入總量、市場占有率的重要作用程度、提供廣大客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)的有效能力、顧客需求滿足度的程度，以及風(fēng)險應(yīng)變能力等。因此只有將這一定量的主要相關(guān)財務(wù)指標(biāo)與定量分析財務(wù)指標(biāo)更好融合運用到一起，才能真正發(fā)展成為指導(dǎo)企業(yè)全面進行預(yù)算財務(wù)管理的一個戰(zhàn)略績效衡量重要指標(biāo)全面預(yù)算管理的經(jīng)營方針、目標(biāo)管理及業(yè)務(wù)規(guī)劃的量化反映，規(guī)定了全體企業(yè)各單位、社會各層次和個人，所要實現(xiàn)的具體計劃目標(biāo)。而全面計劃及管理工作的具體過程，是把企業(yè)的目標(biāo)分解、實施到各個部門中的具體過程，以便使企業(yè)各部都清楚自身的工作目標(biāo)與任務(wù)。企業(yè)的總體目標(biāo)在各部通力合作下才能更好得到完成，這可以防止漠視企業(yè)總體效益，片面追求部門效益的現(xiàn)象。同時，明確總體目標(biāo)能夠發(fā)揮兩種功能：一是導(dǎo)向，即指導(dǎo)企業(yè)的所有活動按照預(yù)期的軌跡開展，防止出現(xiàn)偏離；二是激勵機制，即最大化地充分調(diào)動公司職工的主觀積極性，創(chuàng)造出最高的效益。

2.3 以現(xiàn)金流作為全面成本管理的基礎(chǔ)核心內(nèi)容

外貿(mào)企業(yè)大多經(jīng)營進出口業(yè)務(wù)，但隨著國內(nèi)市場競爭的增加，企業(yè)融資壓力也變得愈來愈大，尤其是世界金融危機發(fā)生以來，有的企業(yè)更是發(fā)生了融資困境的情況。所以為了謀求更多的經(jīng)營機會與收益，企業(yè)在運營實踐中，應(yīng)該也就必須將資金流管理當(dāng)作企業(yè)全面預(yù)算制度執(zhí)行的關(guān)鍵，量入為出、量力而行。及時組織對計劃流動資金的投入，并控制對計劃流動資金的開支，尤其要注重企業(yè)經(jīng)營性活動現(xiàn)金流入與排出，及時調(diào)節(jié)企業(yè)流動資金盈虧平衡點，切實防止與合理地化解公司財務(wù)風(fēng)險，以確保全面預(yù)算管理制度的成功執(zhí)行。

2.4 建立全面預(yù)算分析制度

全面計劃分析方法主要是針對企業(yè)獲取的相關(guān)財政、業(yè)務(wù)、市場、科技、政府、法規(guī)等方面相關(guān)信息資源，針對各種狀況分別選擇相應(yīng)的方式，從定量和定性兩種層次對比和分析計劃的實施狀況。根據(jù)全面預(yù)算的實施偏差，開展差異因素分析，挖掘并發(fā)現(xiàn)潛藏的運營管理問題，提出具體改善舉措，推動成本的管理與調(diào)控效果，提高運營水平。

2.5 建立有效的預(yù)算考核體系

對各部分業(yè)績的考評是公司管理制度的一個主要內(nèi)容，具體說來具有二個方面的意義：一是對整個公司業(yè)務(wù)績效的評估；二是對公司內(nèi)各個主管部門、每一個員.工的績效作出評估。經(jīng)公司確認(rèn)的各種費用數(shù)據(jù)，可成為評估部門、人員工作狀況的標(biāo)尺，可把各部門、人員的實際工作狀況與成本標(biāo)準(zhǔn)相比較，對部門和人員作出考評。同時也需要各部門對實際和計劃標(biāo)準(zhǔn)間的差距作出細(xì)致的分解，針對實際狀況作出總結(jié)或在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整計劃或完善自己的職責(zé)，以降低未來時間差距的出現(xiàn)。預(yù)算考核也是評價企業(yè)運營成效，進行企業(yè)目標(biāo)管理的重要手段之一。一旦缺乏考核，計劃也將流于形式，計劃的執(zhí)行力也無法保證。所以，形成正確合理科學(xué)高效的計劃管理考核體制尤為重要，它才能彰顯計劃管理的權(quán)威與嚴(yán)肅性。同時外貿(mào)企業(yè)也要提高對預(yù)算編制的重視程度，將預(yù)算管理工作變成公司內(nèi)部運營管理的有效工具，以提高自身企業(yè)經(jīng)營管理水平。成本考核要同管理人員和員工的經(jīng)營效益相結(jié)合。要實現(xiàn)預(yù)算各項重點指標(biāo)的全面實現(xiàn)，需要建立規(guī)范的預(yù)算考核辦法。對各負(fù)責(zé)機關(guān)計劃實施狀況作出具體評估，并按照評估結(jié)論實施獎勵，以便使管理者、人員和企業(yè)建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的權(quán)責(zé)社會共同體，盡可能地充分調(diào)動管理者、員工的主觀活動積極性和創(chuàng)新。

2.6 重視信息系統(tǒng)的應(yīng)用

目前部分發(fā)達國家尤其中的大型外貿(mào)企業(yè)已經(jīng)逐步發(fā)展開始把新的計劃ERP財務(wù)管理技術(shù)視為促進計劃預(yù)算財務(wù)管理的一個重要關(guān)鍵技術(shù)點和管理手段。在新的計劃ERP財務(wù)管理技術(shù)環(huán)境下對在公司內(nèi)部進行的全面管理優(yōu)化就是預(yù)算計劃財務(wù)管理技術(shù)信息共享系統(tǒng)，做到了對一個公司計劃預(yù)算財務(wù)管理相關(guān)信息的有效進行在線實時傳輸和有效實施信息共享以及對一個公司內(nèi)部計劃預(yù)算財務(wù)管理實施的及時情況進行跟蹤監(jiān)測和有效進行調(diào)整，起到了事前財務(wù)風(fēng)險自動預(yù)測、事中財務(wù)風(fēng)險自動控制和事后數(shù)據(jù)分析的重要技術(shù)作用。一個公司內(nèi)部推行新的計劃ERP財務(wù)管理技術(shù)過程，同樣也認(rèn)為是公司促進一個公司內(nèi)部計劃業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)管理優(yōu)化的重要技術(shù)過程，進而真正切實達到了在一個公司內(nèi)部通過進行公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)全方位管理優(yōu)化促進計劃預(yù)算財務(wù)管理的重要技術(shù)目的。這對計劃財務(wù)管理提升公司技術(shù)水平、推動現(xiàn)代化企業(yè)管理思維在公司中的使用，有著重大的積極意義。所以，外貿(mào)企業(yè)一把手們在ERP項目管理的過程中應(yīng)予以全方位注重，將ERP理想貫徹到全部公司中，并完全地充分調(diào)動人員的崗位積極力，因為唯有公司全體員工積極參與，才能真正將事務(wù)都辦好。也因而，所有外貿(mào)企業(yè)一把手都在ERP項目管理的過程中應(yīng)予以全方位注重，將ERP理想貫徹到全部公司中，并完全地充分調(diào)動人員的崗位積極力，因為唯有進行全體員工積極參與，公司才能真正將所有事務(wù)都辦好。

3 結(jié) 語

綜上所述，企業(yè)全面成本管理是降低經(jīng)營風(fēng)險、減少交易成本的一個內(nèi)在機理，同時也是推動外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營管理水平提升的有效方式，如果加以必要的專門技術(shù)手段，則對外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險預(yù)防工作將產(chǎn)生正面的影響，對外貿(mào)企業(yè)效益的提升也將會有很大的幫助。