■ 吳望東

（意爾康股份有限公司）

引 言

中小企業(yè)治理問題一直是困擾中小企業(yè)自身、政府管理部門、金融機構(gòu)等多方的難題，其中中小企業(yè)預(yù)算管理體系的建立更是重點。近些年來，隨著相關(guān)管理部門接連出臺了多項企業(yè)預(yù)算管理條例和制度，要求符合條件或在管理范圍內(nèi)的中小企業(yè)充分結(jié)合自身發(fā)展情況遵照執(zhí)行，使得中小企業(yè)預(yù)算管理框架開始逐步構(gòu)建了起來，全面預(yù)算管理模式在許多中小企業(yè)中得到了推廣與應(yīng)用。在中小企業(yè)施行全面預(yù)算管理，能將中小企業(yè)有限的資源進行更優(yōu)的規(guī)劃與更合理的配置，在不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益的同時，有效規(guī)避經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險。但從當前情況來看，許多中小企業(yè)在進行預(yù)算管理時仍存在著許多不足，有著許多亟待解決的問題，難以切實發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理帶來的正反饋作用。因此，中小企業(yè)必須結(jié)合自身經(jīng)營特點與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，逐步對自身預(yù)算管理模式進行調(diào)整，有針對性地制定相應(yīng)預(yù)算管理措施，實現(xiàn)由傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向全面預(yù)算管理的過渡。

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理工具，從概念上來說其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理，涉及范圍包括輔助企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的制定，通過多樣化的管理手段監(jiān)測企業(yè)現(xiàn)金流，控制財務(wù)支出，對預(yù)算方案執(zhí)行效果進行評估，對企業(yè)內(nèi)部潛在風(fēng)險進行防范和化解等，具有管理時間跨度長、管理涉及范圍廣、管理手段方式多的特點。對于中小企業(yè)來說，實施全面預(yù)算管理也有其必要性。一是有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過全面預(yù)算管理，能將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃進一步細化，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體到各階段戰(zhàn)略目標，又可將各階段戰(zhàn)略目標落實到具體部門、具體崗位，通過逐級細化分解，為企業(yè)制定了一套科學(xué)且可行性高的長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。二是有助于企業(yè)適應(yīng)市場變化。全面預(yù)算管理重視對于事前信息的分析與收集，在預(yù)算編制時中會充分考慮政策走向、市場動態(tài)、行業(yè)信息等，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營狀況進行預(yù)測，這就使得企業(yè)在應(yīng)對市場變化時能有更加充分的準備，更容易抓住市場機會帶來經(jīng)營收入的增長。三是有助于企業(yè)成本管理。全面預(yù)算管理與企業(yè)成本管理工作密切相關(guān)，全面預(yù)算管理下，成本管理也將是全流程的成本管理，能有效提升企業(yè)成本管控力度，確保企業(yè)成本優(yōu)勢。四是有助于企業(yè)考核評估體系的建立。通過全面預(yù)算管理將預(yù)算執(zhí)行情況同員工績效收入相結(jié)合，能通過標準化的預(yù)算信息，實現(xiàn)對于企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位履職情況的考核評估?？偟膩碚f，全面預(yù)算管理是中小企業(yè)實現(xiàn)自身資源高效配置、提升自身經(jīng)營效率與實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

1 當前中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

通過前文分析，中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理對于其自身發(fā)展具有重要意義，同時也有其必要性與迫切性，但是當前許多企業(yè)在嘗試施行全面預(yù)算管理時仍存在著一些問題，使得全面預(yù)算管理效果不盡如人意，具體可以簡述為以下幾點。

1.1 預(yù)算編制內(nèi)容質(zhì)量不高

對于中小企業(yè)來說，無論是否施行全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制水平普遍不高。主要原因是在預(yù)算編制過程中，未能貫徹全面預(yù)算管理理念，做到全體部門參與預(yù)算編制過程。許多業(yè)務(wù)部門仍持有舊觀念，認為預(yù)算編制屬于財務(wù)部門工作，自身參與度不高，也缺乏與財務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通。這就容易造成許多財務(wù)人員在預(yù)算編制過程中，因為缺乏具體業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗，只能憑自身主觀認知或前期數(shù)據(jù)進行預(yù)算編制，新一年預(yù)算內(nèi)容更多的只是對前一年預(yù)算執(zhí)行情況進行了微調(diào)，一方面缺乏長遠規(guī)劃，沒有從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來進行預(yù)算編制，另一方面也沒有充分與業(yè)務(wù)部門下一年發(fā)展規(guī)劃相契合，反而可能對業(yè)務(wù)發(fā)展形成制約。不僅如此，此類缺乏與實際情況相結(jié)合的預(yù)算，也會因為前期沒有充分對外部市場環(huán)境等因素進行調(diào)研分析，在外部市場環(huán)境發(fā)生變化或經(jīng)營狀況出現(xiàn)波動時，也難以及時進行靈活調(diào)整，以保障企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性。總之，由于缺乏對于業(yè)務(wù)工作、市場環(huán)境的切實了解，許多預(yù)算編制工作流于形式，只是單純的重復(fù)上一年度模板化的編制，使得預(yù)算編制內(nèi)容質(zhì)量不高，預(yù)算管理效果難以實現(xiàn)，也難以達到全面預(yù)算管理的標準。

1.2 預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標契合性不足

全面預(yù)算管理應(yīng)該是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，企業(yè)戰(zhàn)略目標為全面預(yù)算管理明確了大方向，全面預(yù)算管理則應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體手段，將企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到各環(huán)節(jié)，進而穩(wěn)步有序地推進企業(yè)戰(zhàn)略目標，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標實施情況不斷進行調(diào)整。但事實上，在許多中小企業(yè)中預(yù)算管理與企業(yè)目標契合度并不高，主要體現(xiàn)在二者之間并沒有建立動態(tài)聯(lián)系，當企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生轉(zhuǎn)變時，受限于企業(yè)財會管理水平以及對于預(yù)算管理重要性認識不足，大部分中小企業(yè)并沒有及時調(diào)整其預(yù)算目標，往往會使得二者不匹配乃至背道而馳。例如企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整為迅速拓寬銷售渠道，占領(lǐng)市場，但相應(yīng)的預(yù)算管理未及時進行調(diào)整，未對銷售預(yù)算進行合理分配，或者對于其他方面預(yù)算過于寬松，可能會導(dǎo)致中小企業(yè)無法將有限的資本集中于實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標，乃至出現(xiàn)資金流斷裂的風(fēng)險，違背了實施全面預(yù)算管理的初衷。

1.3 全面預(yù)算管理執(zhí)行難度大

如何有效地在中小企業(yè)內(nèi)部將全面預(yù)算管理措施貫徹到位，是困擾中小企業(yè)管理者的一大難題，預(yù)算執(zhí)行過程中執(zhí)行效率低、預(yù)算偏差大、控制難度高的問題普遍存在。不僅如此，在具體預(yù)算執(zhí)行過程中，大部分中小企業(yè)未對預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)化的管理，對于具體業(yè)務(wù)中的預(yù)算執(zhí)行情況缺乏明確把控，缺乏根據(jù)相關(guān)內(nèi)外部因素變化對預(yù)算進行調(diào)整的能力，造成了預(yù)算管理同現(xiàn)實執(zhí)行情況存在較大差異，全面預(yù)算管理實施效果偏低。例如，在許多中小企業(yè)中，企業(yè)相關(guān)財務(wù)管理人員完成對預(yù)算的編制后，對于后續(xù)預(yù)算是否執(zhí)行到位、執(zhí)行過程中存在的問題都缺乏關(guān)注，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況、市場行業(yè)動態(tài)不夠了解。在出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差時，只關(guān)注具體財務(wù)指標和數(shù)字，不及時同一線業(yè)務(wù)人員溝通情況，不深入分析偏差出現(xiàn)原因，對于偏差也只是單純記錄報備，不做進一步預(yù)算調(diào)整，預(yù)算管理較為松弛，全面預(yù)算管理執(zhí)行浮于表面。

1.4 預(yù)算考核評估與反饋機制缺失

對于預(yù)算的考核評估與情況反饋機制，既是全面預(yù)算管理實施并不斷提升其管理效能的重要保障，也是企業(yè)內(nèi)部控制制度完善的重要措施。不僅能有效地激勵、督促企業(yè)內(nèi)部員工認真執(zhí)行相關(guān)全面預(yù)算管理措施，而且能形成良好的正反饋機制，通過情況反饋，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理水平，提升企業(yè)整體管理方策略。但對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，其預(yù)算考核評估與反饋機制存在一定缺陷。一方面是考核評估設(shè)計不夠合理，許多中小企業(yè)對于預(yù)算管理的考核較為側(cè)重短期財務(wù)指標，如當期利潤率、成本支出情況等，對于流程規(guī)范、制度執(zhí)行、預(yù)算完成情況等非財務(wù)指標涉及較少，這就導(dǎo)致對于預(yù)算管理的考核較為片面，不利于為企業(yè)長期發(fā)展提供指引。另一方面是預(yù)算管理的反饋機制重視度不足。對于一個會計年度結(jié)束后，預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算考核情況等結(jié)果的運用不足，對于預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，在下一年度需要調(diào)整的預(yù)算內(nèi)容向管理層反饋不足。在反饋過程中也不以問題為導(dǎo)向，或者對于當期預(yù)算管理的不足只能淺嘗輒止，致使預(yù)算管理的反饋機制難以為后續(xù)預(yù)算編制及預(yù)算管理模式優(yōu)化提供參考借鑒。

2 中小型企業(yè)強化全面預(yù)算管理的對策

2.1 樹立全面預(yù)算管理理念，提高預(yù)算編制質(zhì)量

中小企業(yè)管理層要不斷樹立全面預(yù)算管理的理念，在深入了解全面預(yù)算管理內(nèi)涵的前提下，結(jié)合自身企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，選擇適宜企業(yè)發(fā)展的、科學(xué)有效的預(yù)算編制方法與手段，編制高質(zhì)量的預(yù)算。例如，對于商品零售類的中小企業(yè)，在預(yù)算編制時要以對企業(yè)產(chǎn)品的銷售預(yù)測分析為起點，結(jié)合市場環(huán)境、上下游產(chǎn)業(yè)狀況、產(chǎn)品同類分析、目標客戶需求、潛在競爭者等因素對未來銷售情況進行綜合研判。對于歷史數(shù)據(jù)也不能過度依賴，僅通過簡單的增長指標進行預(yù)測，要結(jié)合充分結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與當前各類影響因素，進行更科學(xué)更量化地評估預(yù)測。同時，不僅要讓財務(wù)管理人員深入業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)一線情況，也要讓業(yè)務(wù)部門注重同財會部門的協(xié)同配合與信息溝通，參與到預(yù)算管理過程中，充分發(fā)揮預(yù)算管理的“全面性”。例如，可以讓業(yè)務(wù)部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)劃先制定本部門預(yù)算，再由財務(wù)人員審核匯總，再集中探討修改完善確定最終方案，通過全員參與，不斷提升預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性。

2.2 結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標，建設(shè)高契合度的全面預(yù)算管理模式

由于不同種類中小企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展目標以及管理方向上存在較大差異，因此施行全面預(yù)算管理時，不能單純地套用定式的預(yù)算管理模式，而是要針對企業(yè)戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段選擇不同的預(yù)算管理模式。具體可以從以下幾個方面著手，一是中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理相輔相成，戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算管理指明了資源配置的大方向，預(yù)算管理則需緊密圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃來制定，如加大對于研發(fā)預(yù)算傾斜力度、降低過剩產(chǎn)能的支出等。二是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好風(fēng)險防控。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是一個長期的過程，在此過程中要通過預(yù)算管理考慮期間可能面臨的各類突發(fā)情況，通過預(yù)算管理做好風(fēng)險防范，為此類事件預(yù)留一定的預(yù)算調(diào)整空間。三是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標施行情況，采用不同的預(yù)算管理安排。如在戰(zhàn)略初始發(fā)展階段注重預(yù)算管理“開源節(jié)流”的作用，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供充足的資金支持。在戰(zhàn)略目標穩(wěn)定推進階段，則可加大對于能為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)性收入或長遠利益項目的預(yù)算支持，通過對不同戰(zhàn)略階段的規(guī)劃，發(fā)揮全面預(yù)算管理對于企業(yè)資源高效配置的作用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

2.3 加強預(yù)算全流程動態(tài)管理，提升預(yù)算執(zhí)行力

在全面預(yù)算管理中，對于預(yù)算的高效執(zhí)行是關(guān)鍵，為了解決這一問題，中小企業(yè)應(yīng)不斷加強對于預(yù)算的全流程動態(tài)管理。一是細化責(zé)任，將整體預(yù)算管理目標逐層逐級進行分解，從整體戰(zhàn)略細化到具體崗位執(zhí)行，明確各部門、各崗位責(zé)任，增強對于預(yù)算管理的整體把控性。二是設(shè)置專職執(zhí)行監(jiān)督管理崗位，對于預(yù)算目標執(zhí)行情況進行考核監(jiān)督，并對于預(yù)算偏離情況進行深入分析，找尋問題的關(guān)鍵節(jié)點，再向財務(wù)部門反饋，由財務(wù)部門牽頭對問題進行集中研討，給出解決方案。三是嚴格制度執(zhí)行，要通過明確的制度來提高全面預(yù)算管理的權(quán)威性，嚴格預(yù)算方案的執(zhí)行與落實，要求層層負責(zé)、層層把關(guān)，未經(jīng)批準不能擅自對預(yù)算進行調(diào)整或增加預(yù)算，以制度為基礎(chǔ)建立全方位的預(yù)算執(zhí)行管理體系。

2.4 完善預(yù)算考核評估，重視結(jié)果反饋內(nèi)容

對于中小企業(yè)來說，一方面要進一步完善其預(yù)算考核評估體系，優(yōu)化考核指標與內(nèi)容，不僅要關(guān)注企業(yè)短期財務(wù)指標，也要關(guān)注考核評估在激勵員工工作熱情、提升預(yù)算執(zhí)行效率、強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等方面的作用使得對于預(yù)算的考核評估更加全面有效。另一方面，對于預(yù)算考核結(jié)果的反饋，要以發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的思路來進行，通過分析當前預(yù)算管理存在的問題，為后續(xù)工作提供更多經(jīng)驗教訓(xùn)與參考借鑒。

3 結(jié) 語

總的來說，當前中小企業(yè)要深刻認識到實行全面預(yù)算管理的重要性與實用價值，積極引入全面預(yù)算管理理念，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展實際制定適宜企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合的預(yù)算管理方案，并不斷提升預(yù)算編制質(zhì)量、強化預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行、完善考核評估與反饋機制，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平與企業(yè)核心競爭力的雙提升，為中小企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。