■ 萬 霞

（深圳市寶安區(qū)中醫(yī)院）

引 言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，在我國(guó)醫(yī)療行業(yè)涌現(xiàn)了眾多國(guó)際資本。目前，我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)較為明朗，但市場(chǎng)情況相對(duì)復(fù)雜。外資醫(yī)院發(fā)展速度令人咋舌，為國(guó)有大醫(yī)院帶來了重大沖擊。在新形勢(shì)下，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展已成為時(shí)代新趨勢(shì)。然而，如何能在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中加強(qiáng)資金集中管理，已成為集團(tuán)化醫(yī)院推進(jìn)財(cái)務(wù)管理改革工作時(shí)面對(duì)的重大難題。

1 資金集中管理的意義和概念

1.1 資金集中管理的意義

推進(jìn)資金集中管理工作，意義在于高效管控資金。作為新型資金管理方法，在業(yè)界廣受認(rèn)可，不僅僅得到了大型企業(yè)集團(tuán)的青睞，在集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中同樣受用。針對(duì)醫(yī)院資金展開集中管理，可優(yōu)化配置集團(tuán)化醫(yī)院內(nèi)部資產(chǎn)，包含“資金”及“資源”，提高資金使用效率，將每一筆資金都應(yīng)用在刀刃上，發(fā)揮應(yīng)用實(shí)效性，有效抑制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)?？偨Y(jié)資金集中管理在集團(tuán)化醫(yī)院發(fā)展中的意義，主要如下面這四方面所示：①調(diào)節(jié)資金“余缺”，促進(jìn)資金快速流動(dòng)，幫助集團(tuán)化醫(yī)院管理資金成本，防止出現(xiàn)資金短缺等問題，強(qiáng)化盈利水平。②在保障內(nèi)部資金快速流動(dòng)的情況下，真正增強(qiáng)資金應(yīng)用價(jià)值，避免出現(xiàn)資金閑置或資金浪費(fèi)問題。③切實(shí)增強(qiáng)集團(tuán)醫(yī)院信譽(yù)級(jí)別，改進(jìn)低效率的融資現(xiàn)狀，提高融資水平。④保障集團(tuán)企業(yè)高效管控各項(xiàng)資金，通過集中管理手段，將資金風(fēng)險(xiǎn)帶來的不利影響控制在最小范圍內(nèi)。

1.2 資金集中管理的概念

所謂“資金集中管理”，實(shí)則是國(guó)際范圍內(nèi)較為流行的大型集團(tuán)式企業(yè)管理資金的方法，由集團(tuán)總部控制集團(tuán)下屬各企業(yè)的相關(guān)資金，針對(duì)集團(tuán)旗下的所有資金做出統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、管理及調(diào)度，在融資、結(jié)算及開戶等方面，均要堅(jiān)持“統(tǒng)一性”原則。目前我國(guó)大部分集團(tuán)化醫(yī)院和資金集中管理的概念中，大部分的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目仍舊保持著統(tǒng)一的態(tài)度，仍舊需要進(jìn)行全面的備案，要保證管理人員能夠接觸到各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程信息，要保證每一項(xiàng)工作環(huán)節(jié)都能夠獲得當(dāng)?shù)亟?jīng)辦政府的審批，獲取管理的相應(yīng)資格，不能以任何代理的形式影響管理工作，要廢棄不符合相應(yīng)規(guī)范的管理制度。集團(tuán)化醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)在形式上并不存在，通常會(huì)以集團(tuán)的形式為命名，由此可見，集團(tuán)化醫(yī)院是一個(gè)相對(duì)特殊的虛擬概念。但是資金集中管理作為一項(xiàng)十分關(guān)鍵的內(nèi)容，需要將這種概念融入進(jìn)醫(yī)院的日常管理工作中，要通過這種管理方式對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀態(tài)與現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的計(jì)算，要將真實(shí)的數(shù)據(jù)反饋在實(shí)際的工作當(dāng)中，提升預(yù)算編制的整體質(zhì)量，讓醫(yī)院的整體預(yù)算框架體系得到展現(xiàn)，提升醫(yī)院內(nèi)部的整體管理水平，為醫(yī)院的后繼發(fā)展提供更多的助力。資金集中管理是非常適用于集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中的一項(xiàng)策略，因?yàn)檫@項(xiàng)策略能夠穩(wěn)定的落實(shí)集團(tuán)化醫(yī)院的長(zhǎng)期資金戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展。

2 集團(tuán)化資源資金集中管理主要內(nèi)容

集團(tuán)化醫(yī)院管理資金時(shí)，要尊重資金運(yùn)動(dòng)原則和相關(guān)規(guī)律，合理配置每一筆資金資源。在支出方面做好節(jié)約管控，在收入方面做好依法組織工作，并針對(duì)每一筆成本進(jìn)行高效核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)，全方位保障資金使用效益。有關(guān)資金集中管理的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容，主要體現(xiàn)在這幾點(diǎn)。

2.1 資金計(jì)劃管理

這里提到了“資金計(jì)劃”，主要就是“收入”和“支出”這兩方面，在制定資金收入計(jì)劃時(shí)，每一分區(qū)醫(yī)院都要結(jié)合集團(tuán)醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及分區(qū)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀?？紤]內(nèi)外部環(huán)境，調(diào)節(jié)院區(qū)布局以及床位規(guī)模等。同時(shí)，也要充分分析門診人均費(fèi)用收入、住院人均收入。資金支出可以細(xì)致的劃分為資本性支出、科研支出以及日常經(jīng)費(fèi)支出等，關(guān)于資金用款計(jì)劃，需仔細(xì)記錄每一筆資金預(yù)計(jì)支出時(shí)間以及實(shí)際支出時(shí)間，詳細(xì)標(biāo)明用款金額和資金在用款項(xiàng)目中的去向。參照歷年相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)比相關(guān)數(shù)據(jù)，針對(duì)每一筆資金收入及每一筆資金支出，都進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃與記錄。在匯總這兩方面資金計(jì)劃后，需向集團(tuán)報(bào)告。

2.2 資金投資管理

集團(tuán)化醫(yī)院發(fā)展過程中，需要在方方面面做出資金的投資活動(dòng)。具體來說，在投資資金時(shí)，可以用來購(gòu)買無形資產(chǎn)或者是固定資產(chǎn)，也可以將資金向外投資，投入到各項(xiàng)處置活動(dòng)內(nèi)。關(guān)于集團(tuán)化醫(yī)院資金投資管理，需要由信息中心以及財(cái)務(wù)處歸口管理機(jī)構(gòu)結(jié)合“零基預(yù)算法”，調(diào)出歷年來的投資支出數(shù)據(jù)，在全方位參考后，修訂投資項(xiàng)目方案，并交由預(yù)算管理部門加以審定。在提交這一方案的同時(shí)，也要上繳年度用款計(jì)劃，這樣才能為年度內(nèi)的資金安排帶來便利。

2.3 資金籌資管理

在加強(qiáng)資金投資以及日常資金計(jì)劃管理的同時(shí)，要同步推進(jìn)資金籌資管理工作。資金籌資屬于集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理過程中集中控制資金的重要內(nèi)容，包含大型設(shè)備租賃融資，短期銀行借款、長(zhǎng)期銀行借款和各種匯票承兌業(yè)務(wù)等。在醫(yī)院實(shí)施銀行借款活動(dòng)時(shí)，要全面符合國(guó)家政策標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮集團(tuán)內(nèi)每一分區(qū)醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況，了解資金缺口，最終由集團(tuán)中心醫(yī)院進(jìn)行集中化管理，保障資金實(shí)際效益與收益。

3 集團(tuán)化管理醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的方式

3.1 集團(tuán)統(tǒng)一化管理

由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集中管理，全面集中了財(cái)務(wù)決策權(quán)，無論是人事控制、財(cái)務(wù)控制，亦或者內(nèi)部其他事務(wù)控制，都由集團(tuán)出面負(fù)責(zé)管理。這種管理方法的優(yōu)勢(shì)，是其他管理模式無法比擬的，可最大程度控制成本，將集團(tuán)精神、決策信息等貫徹于下屬企業(yè)，更利于各企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，該種管理模式也存在一些缺點(diǎn)[1]。其中，集團(tuán)成員欠缺創(chuàng)造性及靈活性，這是毋庸置疑的。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作者和集團(tuán)其他成員間的距離日漸加大，常常忽略集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者和集團(tuán)成員間在意識(shí)方面的不同性，在實(shí)施管理方案以及控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，頻頻存在矛盾，影響財(cái)務(wù)工作進(jìn)展。

3.2 集團(tuán)分散式管理

集團(tuán)化醫(yī)院管理財(cái)務(wù)時(shí)，使用分散式管理模式的過程中，財(cái)權(quán)呈現(xiàn)出分散的狀態(tài)。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)控制重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批權(quán)及決策權(quán)，將這兩種權(quán)力之外的管理權(quán)交到成員企業(yè)手中，成員企業(yè)可結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、未來趨勢(shì)以及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)自由作出財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)決策。不得不承認(rèn)，相比“統(tǒng)一化管理”，這種管理方法更利于成員企業(yè)捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，在第一時(shí)間內(nèi)抓住盈利時(shí)機(jī)，并且為集團(tuán)總部分擔(dān)了管理壓力及決策負(fù)擔(dān)。然而，在增加成員企業(yè)管理靈活性的同，時(shí)不排除個(gè)別集團(tuán)成員企業(yè)會(huì)因一己私利，重視局部利益，而做出損害整體利益的行為，不利于集團(tuán)在需要資源時(shí)全方位整合及應(yīng)用資源，為集團(tuán)發(fā)展大勢(shì)埋下隱患。

3.3 統(tǒng)一和分散結(jié)合

與上述的兩種管理方法相提并論，這種管理模式是最為靈活的管理模式，適度分配了集團(tuán)總部以及成員企業(yè)間的權(quán)利，在進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理時(shí)，并未制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)限，各項(xiàng)管理工作的推進(jìn)都堅(jiān)持“因勢(shì)而異”原則，以“利益”為導(dǎo)向，只要符合集團(tuán)及成員企業(yè)發(fā)展情況，能為自身創(chuàng)造利益即可，但在落實(shí)財(cái)務(wù)管理方案時(shí)，一定要足夠謹(jǐn)慎，這樣才能高效調(diào)整財(cái)務(wù)管理狀態(tài)，增強(qiáng)整體財(cái)務(wù)管理效果[2]。統(tǒng)一和分散相結(jié)合，能夠讓更多的財(cái)務(wù)管理方法實(shí)現(xiàn)規(guī)范性操作，讓更多的意外狀況能夠采用管理模式及時(shí)的進(jìn)行應(yīng)對(duì)，根據(jù)實(shí)際情況完善整體的管理方案，能夠以員工的視角去完成企業(yè)內(nèi)部的整體規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效果的大幅度提升。

4 資金集中管理在集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐

4.1 新財(cái)務(wù)組織的建立

若想確保集團(tuán)化醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理過程中，真正改進(jìn)資金集中管理效果，首要任務(wù)就是創(chuàng)建資金集中管理中心。但需要注意的一點(diǎn)是，如果各個(gè)分院區(qū)依舊沿用既有組織機(jī)構(gòu)，只是設(shè)置獨(dú)立財(cái)務(wù)部門、獨(dú)立管理資金及辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，則不利于中心院區(qū)真正展現(xiàn)自身管理職能。分院區(qū)在控制資金以及調(diào)配資金時(shí)，應(yīng)服從中心院區(qū)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)意見[3]。所以，應(yīng)一改傳統(tǒng)管理理念及方法，加大力度創(chuàng)設(shè)資金管理中心，并將資金管理工作落在實(shí)處。在形成資金管理中心后，可進(jìn)一步延伸管理范圍，承擔(dān)每一分院區(qū)的資金管理任務(wù)。通過這一管理中心，進(jìn)一步負(fù)責(zé)分院區(qū)門診、住院收費(fèi)等各項(xiàng)管理職能，并負(fù)責(zé)分院區(qū)科務(wù)資金收支管理。在醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展過程中，建成資金管理中心是一種比較理智的行為，但僅創(chuàng)造了資金管理中心還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要真正展現(xiàn)這一中心的實(shí)際作用，實(shí)施“統(tǒng)一垂直管理”方案，為各分院區(qū)資金管理工作做出堅(jiān)定保障。

4.2 資金支出預(yù)算控制

于集團(tuán)化醫(yī)院來說，中心醫(yī)院通常已建成健全的預(yù)算管理組織體系以及財(cái)務(wù)管理機(jī)制，形成了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理委員會(huì)等部門，可針對(duì)各預(yù)算科室、預(yù)算員以及經(jīng)費(fèi)工作進(jìn)行有效調(diào)整。預(yù)算管理辦公室參照預(yù)算業(yè)務(wù)具體狀況，及時(shí)更換全新的預(yù)算管理員，并規(guī)定期限組織預(yù)算編制培訓(xùn)活動(dòng)。醫(yī)院各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)以及收支項(xiàng)目，都被列入預(yù)算管理范圍內(nèi)，資金管理中心負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)資金支出，并與預(yù)算管理加以銜接，增強(qiáng)資金支出控制力度。在具體管理實(shí)踐時(shí)，要關(guān)聯(lián)實(shí)際的資金支出以及資金支出計(jì)劃，在終審各分院區(qū)支出款項(xiàng)時(shí)，需要分院區(qū)提供資金用款報(bào)告，這樣才能減少不必要的資金支出，凈化財(cái)務(wù)管控程序及秩序。結(jié)合預(yù)算控制額度進(jìn)行對(duì)比分析，如果相關(guān)款項(xiàng)不在用款計(jì)劃內(nèi)，中心醫(yī)院可以拒絕付款，而且中心醫(yī)院有權(quán)利設(shè)置支出額度，并規(guī)定不可隨意改變額度，保障資金使用嚴(yán)謹(jǐn)性及秩序性，這樣才能達(dá)到合理控制每一筆預(yù)算資金支出的目的。

4.3 分級(jí)授權(quán)審批控制

在集團(tuán)化醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，作為中心醫(yī)院，要明確自身權(quán)限，并掌握每一個(gè)分院區(qū)的崗位權(quán)限，了解審批程序以及各自要承擔(dān)的具體責(zé)任。在資金支付權(quán)限審批與控制時(shí)，可以實(shí)施“分級(jí)授權(quán)審批機(jī)制”，分別由院長(zhǎng)、科室負(fù)責(zé)人員、總會(huì)計(jì)師等進(jìn)行共同審批，但要按照“逐級(jí)審批”原則進(jìn)行審批，嚴(yán)格把關(guān)審核權(quán)限關(guān)口，保障各筆資金都能發(fā)揮真正價(jià)值。在進(jìn)行財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)決策時(shí)，由重要級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集體審批，作出有效決策。集團(tuán)內(nèi)部的每一個(gè)院區(qū)，在申報(bào)“三公經(jīng)費(fèi)”或者是單項(xiàng)經(jīng)費(fèi)超出300000元人民幣的情況下，在經(jīng)歷了每一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的審批后，還需要由總會(huì)計(jì)師進(jìn)行終極審簽。通過分級(jí)授權(quán)審批，不同的基層負(fù)責(zé)人有不同的權(quán)限，只有層層把關(guān)，才能避免在審批過程中出現(xiàn)人為舞弊問題，明確資金流向，保障資金應(yīng)用安全性。

4.4 內(nèi)部資金借貸

為了進(jìn)一步節(jié)約醫(yī)院之間的財(cái)務(wù)成本，可以在醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行資金的借貸。醫(yī)院通常會(huì)支持各個(gè)院區(qū)開展資金借貸，這樣能夠有效降低醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)危機(jī)，讓各項(xiàng)款項(xiàng)能夠得到充分的利用，將更多資源得到全面的調(diào)整。如果醫(yī)院并不開展內(nèi)向資金借貸業(yè)務(wù)，而是向銀行進(jìn)行舉債活動(dòng)，這種業(yè)務(wù)的辦理雖然符合相應(yīng)的規(guī)定，但是同時(shí)也會(huì)影響醫(yī)院資本的債權(quán)構(gòu)成，這種模式下，讓醫(yī)院在借貸當(dāng)中承擔(dān)了許多的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且與銀行之間的借貸也會(huì)導(dǎo)致資金的外部流出，在形式上也會(huì)受到國(guó)家相關(guān)政策的嚴(yán)格監(jiān)管，這種情況下，醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)成本將會(huì)急劇升高，整體的財(cái)務(wù)計(jì)算也會(huì)更加復(fù)雜，因此為了進(jìn)一步避免由資金短缺造成的財(cái)務(wù)危機(jī)，避免醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)計(jì)算過于復(fù)雜，保證醫(yī)院資本模式構(gòu)成的穩(wěn)定性，應(yīng)當(dāng)嘗試?yán)脙?nèi)部資金借貸形式解決醫(yī)院內(nèi)部的資金短缺問題。比如醫(yī)院某院區(qū)因建設(shè)項(xiàng)目而發(fā)生資金短缺問題，那么可以向中心醫(yī)院去申請(qǐng)資金借貸，通過雙方制定協(xié)議，明確劃分財(cái)務(wù)的責(zé)任，要保證每一項(xiàng)資金都能夠得到充分的利用，資金的利率可以小于同期銀行貸款利率，這樣能夠減輕院區(qū)之間的資金往來負(fù)擔(dān)，降低財(cái)務(wù)成本，讓利息支出不再成為一種負(fù)擔(dān)，而成為一種醫(yī)院發(fā)展過程中的營(yíng)收策略。讓集團(tuán)化醫(yī)院在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中能夠保證自身的財(cái)務(wù)不受到過度的影響，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化醫(yī)院的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

5 結(jié) 語

綜上所述，“資金”不只是集團(tuán)中心醫(yī)院發(fā)展時(shí)的重要力量，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的每一個(gè)分區(qū)醫(yī)院也都同樣重要。在集團(tuán)化醫(yī)院運(yùn)作時(shí)，設(shè)備購(gòu)入、衛(wèi)生材料購(gòu)置、藥品購(gòu)進(jìn)等方面，均要投入大量的經(jīng)費(fèi)。只有集團(tuán)擁有充足資金，才能為中心醫(yī)院及其它分區(qū)醫(yī)院提供堅(jiān)實(shí)的資金后盾保障。因此，集團(tuán)化醫(yī)院要秉持整體利益觀念，科學(xué)調(diào)控每一分區(qū)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理問題，以保障集團(tuán)下的所有分區(qū)醫(yī)院都能實(shí)現(xiàn)集中控制財(cái)務(wù)資金的目標(biāo)，最終達(dá)到協(xié)同進(jìn)步、共同發(fā)展的愿景，為我國(guó)醫(yī)療事業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展貢獻(xiàn)力量。