王興

（山西省安裝集團股份有限公司，山西 太原 030000）

0 引言

近年來建筑業(yè)迅猛發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。但與此同時也加劇了市場競爭和建筑行業(yè)的矛盾，建筑行業(yè)糾紛逐年增長。根據(jù)Alpha 行業(yè)雷達&案例庫統(tǒng)計顯示，2014—2017 年審結(jié)的建筑行業(yè)案例裁判文書共計1256446 份，涉案金額高達9000 多億元，其中建設(shè)施工合同糾紛占比55.51%。

從施工合同糾紛案件中可以看出，施工合同糾紛內(nèi)容主要涉及合同效力、工程合同價款調(diào)整、工程變更、索賠、工程質(zhì)量、工程款支付、合同解除、竣工驗收和竣工結(jié)算等，涉及合同管理從簽訂到履約完成的各個環(huán)節(jié)；施工合同糾紛原因主要在于建設(shè)項目手續(xù)不全；合同條款不全、約定不明確；施工企業(yè)合同管理水平不高，合同管理意識比較低等[1]。因此，必須梳理施工企業(yè)合同管理的理念、內(nèi)容、方法等，從而盡最大可能減少施工合同爭議，減少損失，維護施工合同雙方的利益。

1 施工企業(yè)合同管理理念——全過程合同管理

施工企業(yè)合同管理是對工程項目中合同的策劃、談判、簽訂、分析、交底、變更、索賠、爭議等的管理，涵蓋工程項目實施的各個階段，是一項嚴(yán)密、精細(xì)、綜合的管理工作。但是，大部分施工企業(yè)在合同管理過程中并不能很好地理解合同管理重要性、合同管理的方法，存在重人情輕管理、重簽約輕履約、重制度輕執(zhí)行等問題[2]，把一個系統(tǒng)工程人為的隔離開來，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)進行管理，從而造成這幾年合同糾紛案件持續(xù)增加。為此，合同管理人員有必要更新合同管理的理念，需要對施工企業(yè)合同管理進行全過程管理。

施工企業(yè)全過程合同管理就是在傳統(tǒng)合同管理的基礎(chǔ)上，將各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個系統(tǒng)，旨在強調(diào)合同全面、全流程管理；強調(diào)全員管理。施工企業(yè)只有實行全過程合同管理才能實現(xiàn)合同的精細(xì)化系統(tǒng)管理，才能使施工企業(yè)各個部門和崗位共同參與、互相協(xié)作、互相制衡，將合同管理工作落到實處。

2 完善施工企業(yè)全過程合同管理體系

2.1 建立職責(zé)明確、高效運行的合同管理機構(gòu)

合同管理的任務(wù)必須由專門的組織機構(gòu)和人員來完成。要提高合同管理水平，必須使合同管理專門化、專業(yè)化。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)的經(jīng)營特點，建立企業(yè)級和項目級兩級合同管理組織機構(gòu)，詳細(xì)規(guī)定不同層級、不同部門的管理職責(zé)，實行權(quán)力分散管理，做到權(quán)力制衡，做到層層有人管、事事有人抓。

企業(yè)級組織機構(gòu)可以由企業(yè)法定代表人、總經(jīng)濟師、總法律顧問、各職能部門和合同管理部門組成。

項目部層級的組織機構(gòu)由項目部管理人員組成，公司管理部門配合，項目經(jīng)理對項目合同管理工作負(fù)責(zé)。

無論是企業(yè)級組織機構(gòu)還是項目級的組織機構(gòu)，必須明確不同負(fù)責(zé)人的職能，將管理主體責(zé)任落實到具體的人。

2.2 建立科學(xué)完善、 符合企業(yè)實際的全過程合同管理制度

制度是管理行為的指導(dǎo)和依據(jù)，沒有制度規(guī)范，指引管理工作必定是混亂無序的。高效運行的合同管理必須配有全過程合同管理制度。使合同管理的各項管理制度成為每個職工心中的一把戒尺，在合同形成、履行階段必須按照制度要求來進行，不得違反其規(guī)定。

全過程合同管理制度應(yīng)包括合同起草管理制度、合同評審管理制度、合同談判管理制度、合同履行管理制度（含合同交底、合同索賠、合同變更、合同價款結(jié)算等）、合同監(jiān)督檢查制度、合同糾紛處理辦法、合同檔案管理制度、合同用章管理規(guī)定、合同管理人員資格制度等。

全過程合同管理制度不能片面孤立地理解為某一制度文件，需要結(jié)合公司有關(guān)合同管理所有規(guī)章制度來理解。如工程成本控制與合同管理，雖然合同管理中并沒有明確的規(guī)定，但在合同談判、合同簽訂和合同實施過程中都需要考慮工程成本，將成本控制的意識貫穿合同管理的過程中。

2.3 建立高效的信息化管理體系

在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，辦公信息化已成為必然。施工企業(yè)的合同信息化也是建筑業(yè)信息化、智能化、轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢。相比傳統(tǒng)施工企業(yè)合同管理存在經(jīng)辦人員多、操作流程長、合同履行監(jiān)管困難、合同檔案共享難等缺點，施工企業(yè)合同管理信息化可以實現(xiàn)施工企業(yè)全過程管理的網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，可以實現(xiàn)全過程合同管理的動態(tài)監(jiān)管，可以節(jié)省合同管理人員的時間，讓合同管理人員有更多的時間分析合同、研究合同，提高合同管理的質(zhì)量。

目前合同管理信息化管理系統(tǒng)主要分為4 類，從低級到高級分別是單獨的合同管理系統(tǒng)、簡單合成的合同管理系統(tǒng)、集成化的合同管理系統(tǒng)和并行化的處理系統(tǒng)。單獨的合同管理系統(tǒng)是單純的將紙質(zhì)評審轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上審批的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了無紙化辦公，但不能實現(xiàn)合同履約的動態(tài)跟蹤。簡單合成的管理系統(tǒng)，增加了合同履約、合同統(tǒng)計分析查詢功能，實現(xiàn)了合同監(jiān)控、動態(tài)管理、動態(tài)審查。集成化的合同管理系統(tǒng)是企業(yè)將合同管理系統(tǒng)與與之相關(guān)的系統(tǒng)進行有效銜接，打通各個系統(tǒng)之間的通道，實現(xiàn)系統(tǒng)間的業(yè)務(wù)協(xié)同。并行化處理系統(tǒng)是將公司各個管理系統(tǒng)如財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等，統(tǒng)一到一個管理平臺，打破各個系統(tǒng)的界限，提供一體化的工作平臺。不同管理系統(tǒng)有不同的優(yōu)缺點和適用范圍，施工企業(yè)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理模式選擇不同的系統(tǒng)。

3 全過程施工合同管理的措施

3.1 重視合同評審，簽一個有利合同

合同評審是指施工企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人按照企業(yè)合同評審管理制度的流程、辦法、時限對企業(yè)要簽訂的合同進行全面分析研究，提出合理建議，保證合同的簽訂與履行。合同評審是施工企業(yè)全過程合同管理重要的一環(huán)，是企業(yè)簽訂有利合同的保障。

合同評審應(yīng)分為兩個階段，一個是中標(biāo)前的合同評審，一個是中標(biāo)后合同評審。

中標(biāo)前合同評審應(yīng)包括如下4 點。

（1）調(diào)查分析發(fā)包人的資信情況，調(diào)查項目前期審批手續(xù)。發(fā)包人是否有相應(yīng)的資質(zhì)，項目前期審批手續(xù)是否取得，這兩項內(nèi)容直接影響施工合同的效力。雖然施工單位因合同無效產(chǎn)生的損失可以向建設(shè)單位提出索賠，但是施工單位合同無效存在過錯，也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，加大了施工企業(yè)實施合同的風(fēng)險。

（2）全面分析、準(zhǔn)確理解招標(biāo)文件。招標(biāo)文件能較客觀的反映發(fā)包人簽訂合同的真實想法和項目的基本情況。尤其是存在“黑白合同”和多份建設(shè)工程合同的情況下，招標(biāo)文件可以作為確認(rèn)各份施工合同的效力及參照哪份合同結(jié)算的佐證。施工企業(yè)重點分析招標(biāo)文件的合法性、合同條件的完整性、雙方權(quán)利義務(wù)的平衡性、關(guān)聯(lián)合同條款的一致性等。

（3）全面評審承包合同風(fēng)險。工程承包合同風(fēng)險很大，范圍很廣，合同評審職能部門應(yīng)主要考慮工程實施中可能出現(xiàn)的風(fēng)險的種類、風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生對工程的影響，風(fēng)險出現(xiàn)后應(yīng)對的措施，尤其要注意關(guān)于工程工期、質(zhì)量、價款結(jié)算方面的風(fēng)險。

（4）審核投標(biāo)報價是否合理。投標(biāo)報價準(zhǔn)確、合理，直接影響著工程的盈利性和工程質(zhì)量的可靠性。合同評審職能部門應(yīng)主要考慮分項工程單價構(gòu)成的合理性，是否偏離真實價格，材料價格計算是否符合規(guī)范，工程總價是否符合投標(biāo)價的范圍。

中標(biāo)后合同評審應(yīng)重點評審以下2 個方面。

（1）中標(biāo)前合同評審內(nèi)容是否都已落實并解決，不利的、苛刻的合同條款是否已修改，沒有解決的問題是否有相應(yīng)的補救措施。

（2）重點看對《施工合同示范文本》修改的部分，看前后有沒有矛盾，新確定的、修改的合同條款是否帶來新的風(fēng)險。

3.2 落實項目合同交底制度，做到項目全員熟悉合同

我國很多施工企業(yè)投標(biāo)合同簽訂工作主要是由企業(yè)合同歸口管理部門承擔(dān)，合同履行工作由項目部管理人員負(fù)責(zé)，這就造成了項目直接管理者不了解企業(yè)投標(biāo)、簽訂合同的具體情況、合同談判的要點等情況，導(dǎo)致了合同簽訂與合同執(zhí)行相分離。合同交底主要是組織項目管理人員學(xué)習(xí)合同的主要內(nèi)容，并對主要內(nèi)容作出解釋，讓大家熟悉合同，了解不同責(zé)任人的權(quán)利、義務(wù)和工作分界點，了解關(guān)于合同管理的各種規(guī)定、管理制度、管理流程和各種行為的法律后果，使合同責(zé)任具體落實到合同責(zé)任人和具體的工作上。在工程項目開工前，合同管理人員應(yīng)向項目經(jīng)理、技術(shù)管理人員、預(yù)決算人員等進行合同交底，并形成合同交底記錄。

工程項目承包合同交底的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下5 點。

（1）發(fā)包人的資信情況，承接項目的出發(fā)點和目的。

（2）合同談判過程中考慮的風(fēng)險點和雙方爭執(zhí)焦點，談判重點和談判結(jié)果，特別是合同談判過程沒有得到妥善解決的問題。

（3）合同的主要內(nèi)容，如工程的質(zhì)量、工期、工程價款的結(jié)算、變更的處理、工程實施的技術(shù)和法律問題、相關(guān)事件的搭接關(guān)系、各責(zé)任人小組界面的劃分、違約責(zé)任等。

（4）合同執(zhí)行時存在的潛在風(fēng)險。

（5）合同中用語模糊的條款，不同合同條款之間規(guī)定不一致、有矛盾、有歧義的解釋。

3.3 加強合同跟蹤檢查，收集、整理、分析合同信息

合同履行過程中，工作千變?nèi)f化，常常會出現(xiàn)合同實施與預(yù)期目標(biāo)不一致偏離的情況。項目合同管理人員應(yīng)定期召開工程合同分析會議，分析工程合同對工程工期、質(zhì)量、成本的影響，了解合同實施的實際情況，分析合同實施的現(xiàn)狀、趨勢和結(jié)果，找出合同實施與預(yù)期目標(biāo)不一致原因，采取措施，避免或減少損失。

項目合同管理人員要定期檢查是否按合同所確定的工程范圍施工，不漏項，不多余；工程進度是否符合合同和工程師批準(zhǔn)的計劃；業(yè)主的變更指令對工程進度、質(zhì)量和成本的影響；工程實施過程中簽訂的文件是否符合要求；業(yè)主和工程師能否正確地、及時的履行合同責(zé)任；工程的施工環(huán)境是否發(fā)生變化等。

3.4 重視項目索賠，注重索賠證據(jù)的積累

工程索賠可以實現(xiàn)發(fā)承包雙方風(fēng)險的“再分配”[3]，可以為項目帶來更大的利潤，也是項目實施中轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險的一種手段。項目部管理人員作為項目索賠的主要實施者，項目部管理人員應(yīng)積極、有效的利用項目索賠。

項目經(jīng)理應(yīng)充分認(rèn)識到索賠對于項目的重要性，應(yīng)明確不同崗位承辦索賠的職責(zé)，強化全員索賠意識。項目索賠承辦人應(yīng)積極尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機會，及時合理辦理索賠，收集索賠證據(jù)，采取靈活的索賠策略，擴大索賠收益。

證據(jù)是決定索賠成功的關(guān)鍵，直接關(guān)系索賠的成敗。證據(jù)不足或沒有證據(jù)，索賠是不能成立的。施工合同糾紛案件中好多企業(yè)就是由于證據(jù)不足，或證據(jù)漏洞百出，前后矛盾，使施工企業(yè)蒙受巨大損失。因此索賠證據(jù)的收集應(yīng)貫穿項目的全過程。無論是項目前期的審批手續(xù)、發(fā)包人資質(zhì)文件，還是招投標(biāo)時期的招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、水文地質(zhì)坐標(biāo)資料、法律政策性文件、投標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、中標(biāo)備案合同，還是合同履約期間的施工圖紙、施工現(xiàn)場條件、開工文件、發(fā)包人指令及確認(rèn)文件、往來信函及簽收記錄、會議紀(jì)要、施工記錄、氣象資料、工程照片聲像資料、工程款申報文件、工程款支付文件等原始資料，項目部合同管理人員都應(yīng)收集整理并保存。

3.5 強化合同實施后評價

合同實施后評價是合同結(jié)束后，合同管理人員從合同形成和履行兩個階段對合同簽訂、執(zhí)行、管理進行客觀分析和總結(jié)的一種技術(shù)經(jīng)濟活動。通過合同后評價，可以將合同管理中的利弊得失、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來，明確合同管理的改進方向，制定相應(yīng)措施。

施工企業(yè)后評價可以從以下3 個方面分析。

（1）合同簽訂情況評價。①工程的投標(biāo)策略是否妥當(dāng)，是否已順利實施；②項目技術(shù)組織方案、工程報價方面的缺陷及經(jīng)驗教訓(xùn)；③合同簽訂過程中的特殊問題；④合同談判策略的應(yīng)用分析等。

（2）合同執(zhí)行情況評價。①合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特殊問題、采取的措施、對合同目標(biāo)實現(xiàn)造成的影響；②各個合同方的協(xié)調(diào)問題；③合同的工期、質(zhì)量、價款支付、獎罰情況、最終工程的經(jīng)濟效益；④甲乙雙方有無合同糾紛，解決措施等。

（3）合同管理方面評價。①合同管理取得的成效，對項目目標(biāo)完成的影響；②變更索賠管理的經(jīng)驗教訓(xùn)；③合同管理制度的執(zhí)行情況等。

4 結(jié)語

現(xiàn)代工程規(guī)模大、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高的特點以及工程特殊的融資方式、承發(fā)包模式和管理模式，使施工合同內(nèi)容越來越復(fù)雜，合同形式越來越多樣，合同管理越來越難。施工企業(yè)只有不斷更新合同管理理念，推行全過程合同管理，實行合同管理信息化，使合同管理在項目壽命周期形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，才能推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。