胡茁成

〔中石油新疆銷售儲運分公司(倉儲調(diào)運部) 新疆 烏魯木齊 843300〕

長期以來，石油庫一直實行小班組運行模式。小班組雖具有運行靈活、技術(shù)能手專攻難題等優(yōu)點，但隨著石油庫管理機制的不斷演變，小班組也存在工作流程單一、銜接不暢，用工數(shù)量大，運行成本高等問題。根據(jù)公司的管理目標和發(fā)展方向，全流程診斷石油庫的作業(yè)流程，測實寫實員工的崗位作業(yè)內(nèi)容，急需推行大班組模式運行，以統(tǒng)一調(diào)度崗位員工，盤活人力資源，提高運行效率，打造一流倉儲企業(yè)。

1 大班組的概念

大班組模式主要打破了小班組觀念，取消小班組班長，把每一個小班組工作職責調(diào)整為一個具體崗位名稱，由一個運行班長調(diào)度崗位員工完成收、發(fā)、存環(huán)節(jié)的相關(guān)任務(wù)，執(zhí)行24 h作業(yè)制，每天早晨大班組之間交接作業(yè)內(nèi)容，避免流程操作步驟中各班組之間銜接不暢，杜絕員工在關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作推諉，促進石油庫提高運行效率[1]。

2 大班組的工作任務(wù)

執(zhí)行大班組運行模式后，運行班長組織員工在當班期間做好油品收、發(fā)、存業(yè)務(wù)，參加應(yīng)急預(yù)案演練，同時開展日檢查、周檢查；針對重大危險源，做好風險分級管控和隱患排查；按預(yù)排的維護保養(yǎng)計劃開展設(shè)備設(shè)施維修、維護保養(yǎng)等主要工作，確保石油庫安全生產(chǎn)。

3 推進大班組的困難及解決措施

在班組改制期，已根據(jù)國家新發(fā)布的法律、法規(guī)和標準，結(jié)合公司實際管理目標和發(fā)展方向，先后下發(fā)相關(guān)文件，要求員工執(zhí)行。但部分基層員工思維固化，不能正確理解企業(yè)的發(fā)展思路，執(zhí)行進度緩慢，甚至不執(zhí)行；部分員工文化水平程度低，接受新規(guī)定、新制度的能力差，甚至有員工以工作勞動強度大，作業(yè)時間長為由，不學習，更是抱怨企業(yè)的管理嚴苛，與旁人比收入高低，不比付出多少，在大班組員工中形成懶惰風氣。為此，應(yīng)及時制定具體措施，糾正不足之處，做好基層班組建設(shè)。

3.1 選拔高素質(zhì)的運行班長

運行班長是班組正常運行的核心，也是基層員工與石油庫、公司之間傳遞指令和反饋結(jié)果的紐帶。選拔能在工作中樹立大局意識，熟悉石油庫的工藝、自動化流程，具有關(guān)鍵崗位操作技能和經(jīng)驗，具備可獨立完成作業(yè)許可中涉及的危害因素辨識等主要工作的能力，積極主動協(xié)助崗位員工完成工作的優(yōu)秀員工作為運行班長。

讓運行班長在實際工作中逐步凸現(xiàn)自己的技能和高職業(yè)素養(yǎng)，利用自己帶領(lǐng)團隊的感召力，凝聚班組戰(zhàn)斗力，整體提升基層班組的綜合能力[2]。

3.2 以學促用，發(fā)揮運行班長的紐帶作用

遵循以“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則制定計劃，有針對性地向運行班長宣貫新發(fā)布的法律法規(guī)和標準、公司的規(guī)章制度、培訓(xùn)專項技能等，重點培訓(xùn)與基層崗位有關(guān)的內(nèi)容。管理層應(yīng)協(xié)助運行班長細化公司的制度、文件內(nèi)容，避免班組以隨便謄抄部分內(nèi)容作為宣貫文件的活動記錄，便于抓住重點，避免崗位員工出現(xiàn)厭學、抵觸情緒，增強運行班長正確管理崗位員工的能力和水平，逐漸轉(zhuǎn)變員工觀念，提升班組執(zhí)行力，逐漸體現(xiàn)運行班長在基層班組建設(shè)中起關(guān)鍵性作用。

3.3 優(yōu)化崗位人員結(jié)構(gòu)，夯實班組建設(shè)的基礎(chǔ)

優(yōu)化班組員工出現(xiàn)老齡化問題。補充新員工安排在關(guān)鍵崗位，掌握石油庫的技術(shù)革新，轉(zhuǎn)變觀念，執(zhí)行公司的規(guī)章制度，服從運行班長的調(diào)度[3]。靈活地把年齡偏大、文化程度低的員工安排在只需直接執(zhí)行、應(yīng)用信息化技術(shù)水平較低的崗位(如發(fā)油現(xiàn)場監(jiān)護、油泵房泵工、油庫大門保安)，或組織這部分員工在每日做設(shè)備設(shè)施維護保養(yǎng)、維修、巡檢。

在油庫開展一次運行班長與員工之間的“雙選”，匹配運行班長對崗位員工認可、崗位員工信任運行班長，針對不適于班組工作的員工調(diào)整到保安崗位或其他輔助崗(油庫保潔、綠化)；針對有重疾但業(yè)務(wù)能力強的員工進行適當調(diào)整，協(xié)助管理人員開展工作。

3.4 活用獎懲機制，促進員工自我激勵

突出以勞動論收入，憑貢獻拿報酬的取酬觀念。在各石油庫之間以吞吐量作橫向比較、班組之間以工作量作比較，推進考核管理機制，突破以前“吃大鍋飯”的劣勢，糾正員工認為“干多干少”都一樣的錯誤思想。

以班組員工代表、技術(shù)骨干、運行班長、油庫管理者等成員組建薪酬考核委員會，結(jié)合實際工作崗位的難易程度，勞動強度大小，正確確定各崗位的分配系數(shù)，編制二次獎金分配方案。運行班長每月根據(jù)員工的作業(yè)崗位，結(jié)合分配方案，確定員工取酬的獎金系數(shù)；對員工的工作績效進行客觀、公正的考評成績，并提交薪酬考核委員會評審。不斷激勵員工發(fā)揮工作技能和特長，按要求推進工作進度，在工作之余主動學習其他崗位的工作內(nèi)容，逐步會多崗的能力，鼓勵員工自覺考取化驗員、計量員資格證書以及登高、電工等特種作業(yè)證書，充實班組的操作技能和維修能力，提升工作效率。同時，根據(jù)公司的文件標準建議業(yè)務(wù)能力低、技能欠佳的重疾病員工提前離崗休養(yǎng)，不斷精減工作效率低的員工，提升大班組的整體素質(zhì)。

4 大班組運行產(chǎn)生的效果

大班組改制期間，對長期按照小班組模式運行的老石油庫，用工數(shù)量特別臃腫，部分員工不思進取，工作思路固化，起到了“刮骨療毒”的效果。通過改革，讓企業(yè)可以輕裝上陣，適應(yīng)新形勢的發(fā)展戰(zhàn)略，促進崗位員工找到與企業(yè)一起發(fā)展的共同點，讓自己在改革發(fā)生蛻變，助力企業(yè)良好發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

4.1 運行班長的運行能力得到提升

通過大班組改革，讓運行班長承擔所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督和指導(dǎo)，并非小班組的單一業(yè)務(wù)，始終堅持培養(yǎng)運行班長的綜合能力和素養(yǎng)，通過不斷運行和探索，運行班長的綜合能力不斷提升，同時為石油庫和公司輸送了一批具有基層經(jīng)驗、業(yè)務(wù)能力強的管理人員。

4.2 崗位員工的倒休模式更科學

在班組中選拔一名具備所有崗位操作能力的員工作為副運行班長，協(xié)助運行班長開展日常運行管理，培訓(xùn)工作能力強的員工掌握其他崗位的技能、指導(dǎo)能力差的員工開展工作，逐步提升崗位操作技能、幫扶本班組身體欠佳的員工，讓其在室外工作2 h左右或者更多時間后能進行短暫休息[4]。當有員工請假、休假，運行班長和副運行班長可相互調(diào)劑，補充到人員不足的崗位中，避免從其他班組抽調(diào)相同崗位的員工進入本班組頂班作業(yè)，出現(xiàn)疲勞作業(yè)。

4.3 員工的收入增加，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變大

大班組模式運行后，全員參與消防、設(shè)備維修、安全巡檢等工作，縮減了用工數(shù)量，縮減率最大值達56%。薪酬考核委員會不斷完善二次獎金分配方案，讓以勞動論收入，憑貢獻拿報酬的取酬觀念落到實處，員工自覺改變自己的觀念，發(fā)揮自己的專業(yè)特長，相互配合，在符合規(guī)章制度的前提下，提出自己的寶貴意見，優(yōu)化作業(yè)流程，增快油庫收、發(fā)、存環(huán)節(jié)的工作效率。

4.4 員工自覺學習新業(yè)務(wù)，工作技能不斷提高

在淘汰部分不求上進或上進心不足的員工后，班組中的員工能在完成自己本職工作后，還到其他崗位進行學習，甚至放棄自己的休息時間考取計量、化驗資格證書以及特種作業(yè)證書，其中還有員工在努力考取中級注冊安全工程師，給石油庫的平穩(wěn)運行夯實了堅實的人力技能基礎(chǔ)。

在班組開展日常運行過程中，充分發(fā)揮了比、學、趕、超、幫的良好氛圍，讓能力強的員工學更多技能，讓能力差的員工逐步提升技能。實現(xiàn)任一工作任務(wù)都有員工能夠勝任，崗位員工的技能與具體的工作可以相匹配。

5 結(jié)束語

在石油庫推行大班組模式運行是解決崗位之間有效銜接，縮減用工數(shù)量，提高運行效率的必經(jīng)之路。同時，也應(yīng)考慮在改制期間存在崗位員工老齡化、能力不足、身體欠佳的特殊情況，需管理者根據(jù)實際情況制定措施，激發(fā)基層崗位員工的活力。利用二次獎金分配政策解決在工作不積極、不主動、無擔當、不思進取的惡習，貫徹多勞多得的總體思路，激勵員工愿意付出，凝聚班組的戰(zhàn)斗力，緊跟公司的管理目標和發(fā)展方向，助力公司打造一流倉儲企業(yè)。